PC제조업체 델이 주목받고 있다.19년째 업계 최고 자리를 고수하고 있는 저력에 사원들의 높은 충성도까지 더해져 최근 2년간 초고속 성장을 구가하고 있기 때문.사원 1인당 수익률은 100만달러로 경쟁사인 IBM,휼렛패커드 등의 3배에 달한다.비결이 있을법한 델의 경영전략을 미 경제주간지 비즈니스위크가 최신호에서 소개했다. 델의 경영전략 첫번째는 바로 ‘정면돌파’.마이클 델 최고경영자(CEO) 와 케빈 롤린스 사장은 2001년 가을,전직원의 절반 이상이 기회가 되면 퇴사하고 싶다고 답한 사내 설문조사 결과에 큰 충격을 받았다.위기의식을 느낀 이들 경영진은 바로 최고관리자들을 불러 자신들의 장단점을 솔직하게 밝히고 개선을 약속했다.또 말단 직원들에게까지 이같은 방침을 밝혔다.사내 결속을 위한 경영진의 과감한 처방이었다. 델은 그러나 실수를 용납하지 않는다.“우리집 강아지가 숙제를 망쳐버려서….”라는 식의 변명은 절대 통하지 않는다는 원칙이다.문제가 있으면 발빠르게 대응해 그 즉시 해결해야 한다는 것.최저가의 제품 공급이 델의기업목표인만큼 비용절감이 무엇보다 중요하다.때문에 비용절감에 실패했을 경우 가차없이 책임을 묻는다. 세번째 경영원칙은 ‘자축은 가능하면 짧게’다.CEO 마이클 델은 축하가 길면 자아도취에 빠질 수 있다고 믿는다.때문에 그는 항상 “10억분의 1초만큼만 축하하고 바로 움직여라.”라고 주문한다.말레이시아에 아시아 첫 생산공장이 들어섰을 때도 그는 현지 관리인에게 오래된 운동화 한 짝을 다음의 메시지와 함께 보냈다.“마라톤에서 첫 걸음을 뗀 셈입니다.”델은 그리고 ‘한 상자에 둘’이라고 명명한 전략을 사용한다.중요한 작업을 착수할 때 2명의 팀장을 기용하는 것으로 서로의 단점을 보완하고 긴장감을 높이기 위한 방안이다.이는 팀을 운영할 때 개인적 특성을 버리라는 속뜻이 담겨있기도 하다.때문에 델에는 잭 웰치 제너럴일렉트릭 전 회장처럼 개인이 회사를 대표하는 일이란 있을 수 없다.델 내부에서 경영진을 ‘무명의 경영팀’이라고 부르는 이유다. 다섯번째 원칙은 ‘목표는 높게’다.델은 아직 현재의 성공에 만족하지 않는다.CEO는 델이 여전히 도전자이며 경쟁업체의 공격도 계속될 것이라고 말한다.속도를 늦춰서는 안 된다는 것이다.롤린스 사장은 최근 2006년까지 연매출 600억달러를 달성한다는 목표를 밝혔다.이는 델이 2001년 거둔 매출액의 두배에 달하는 수치다. 마지막으로 델은 직원들에게 체면을 버리라고 주문한다.새로 시작한 사업이 수익성이 없을 경우 과감하게 포기하라는 것.이로 인해 경쟁업체들로부터 ‘델은 한 길만 가는 조랑말’이라는 비아냥도 들었지만 매출 등의 경영지표는 델이 옳았다는 것을 증명하고 있다. 강혜승기자 1fineday@

노사갈등이 현재 경기침체의 주 원인이며,내년에는 국회의원 선거 등에 편승해 이 문제가 더욱 심각해질 것으로 경제전문가들이 진단했다.외국의 유명 컨설팅업체 대표는 ‘겁을 먹게 만드는’ 강성(强性) 노조가 지난 3년간 한국의 경쟁력을 약화시킨 원인 중 하나라고 비판했다. 21일 한국은행에서 박승 총재와 민간 경제연구소장,교수 등이 참석한 가운데 열린 ‘경제동향 간담회’에서 참석자들은 “현 경기침체는 순환(경기사이클)적인 요인보다 구조적인 요인에 지배적인 이유가 있으며,경제보다는 정치·사회 부문에 더 큰 문제가 있다.”고 입을 모았다. 이들은 “최근 들어 노사갈등이 다시 불거지고 있으며,특히 내년 초에는 노조 지도부 선거와 국회의원 선거 등 정치·사회적 일정이 맞물려 노사관계가 더욱 악화될 가능성이 있다.”고 우려했다.특히 이들은 “불경기와 심각한 청년실업 사태 속에서도 (강력한 노조 때문에)올해 임금 상승률이 두 자리에 이르고 있다.”고 말했다. 간담회에는 이원덕 한국노동연구원장,김영섭 법무법인 태평양 고문,곽태원 서강대 교수 등이 참석했다. 앞서 지난 20일 서울 하얏트호텔에서 세계경영연구원 주최로 열린 ‘제1회 외국인 CEO-한국인 CEO 공동포럼’에서도 노사갈등이 주된 이슈였다. 세계적 컨설팅업체인 매킨지의 도미닉 바튼 아시아·태평양 지역 사장은 “한국은 일본·중국·인도·러시아·브라질·아세안(동남아국가연합) 등 경쟁국들과 비교했을 때 일본을 제외하고 유일하게 경쟁력이 약화되고 있는 나라”라고 지적했다. 그는 “한국은 최근 3년간 경쟁력이 약화돼 왔다.”고 단언하면서 그 이유로 노동시장의 유연성 부족,‘겁을 먹게 만드는’ 강성 노조의 명성,정부의 과도한 규제,정부의 변화 및 유연성 부족,책임의식 결여 등을 꼽았다. 김태균기자 windsea@

상대방과 금방이라도 드잡이를 할 것 같은 태세로 얼굴을 붉히면서 방으로 들어갔던 사람이 한참 뒤에 멋쩍은 미소를 띠면서 밖으로 나온다.그러면서 이를 불안하게 지켜보고 있던 제3자들에게 이렇게 말한다.“얘기를 해보니까 사실은 그것이 아니던데….” 우리 생활 주변에서 종종 볼 수 있는 장면이다.허심탄회하게 대화를 해보니 ‘그것’이 아닌 것을 지금껏 ‘그것’으로 오해하고 불신을 키워왔다는 얘기다. 개인과 개인 사이에 오해가 생겨 생긴 불신이야 두 사람간의 소통에만 문제를 유발한다.그러나 노동자와 사용자 사이에 생긴 불신은 양쪽 당사자들뿐 아니라 회사와 관계를 맺고 있는 여러 사람들에게 막대한 피해가 돼 돌아갈 수 있다.쌍방의 커뮤니케이션 부재가 개인과 개인간,조직과 조직간의 관계에서 엄청나게 다른 양태로 나타날 수 있음을 잘 보여주는 대목이다. 일반적으로 노사갈등이란 노동자들의 대표인 노조와 최고경영자 사이의 문제라고 인식된다.그렇지만 나는 그런 인식에 찬성하지 않는다.생산 현장에는 요소 요소마다 팀의 책임을 맡은 라인장,팀장,과장,부장 등의(사업장에 따라 명칭이 다를 수 있음) 관리자가 있다.이들은 노사갈등이 발생했을 때,“그것은 노조위원장과 사장이 알아서 할 문제”라고 뒷짐을 져버리는 경우가 대부분이다. 나는 중간 관리자들의 이런 태도야말로 노사관계를 악화시키는 근본 원인이라고 생각한다.예를 들어 10명의 인원을 관리하는 사람이라면 그 10명의 조합원과 회사의 관계를 책임져야 한다는 뜻이다.바꿔 말하면 단위조직의 책임자로서 지휘,통솔,감독의 의미가 있는 사람들은 넓게 보아 모두 사용자의 범주로 분류해야 마땅하다. 노동자들의 요구와 불만,고민은 그들이 수행하고 있는 노동의 환경과 성격에 따라 다양한 양상을 띠기 때문에,오히려 단위조직을 책임 맡아 사정을 잘 아는 현장 책임자들이야말로 회사의 입장을 전달하고 그들의 요구를 최고경영자에게 매개할 가장 유리한 위치에 있는 사람들이다. 물론 그 현장 관리자와 관리 대상 인원의 대화는 상시적인 것이 돼야 한다.그렇다고 해서 평상시에 전혀 훈련이 돼 있지 않은 관리자들에게 어느 날 갑자기 관리 대상자와 대화를 하라고 닦달해서는 흉금을 터놓는 대화를 기대하기 어렵다. CEO는 그들에게 현장 노동자들과의 대화를 요구하기 전에 그들이 대화에 임할 지식과 자세를 제대로 갖추었는지를 점검하고 교육해야 한다.현장의 라인장이나 팀장에게 노동3권과 노동3법이 무슨 내용인지를 묻는다면 상세한 내용은 고사하고,그 단순한 6개 항목을 제대로 대답하는 사람이 많지 않을 것이다. 이래서는 노동자 개개인의 고충과 요구와 불만에 대응하기 어렵다.잘 교육된 팀장이 팀원 개개인과 무시로 대화를 나누고,과장이 과원들과 그리고 부장이 부원 전체와 효율적이고 흉금없는 대화를 나눔으로써 회사 전체가 이중삼중의 촘촘한 소통의 네트워크로 짜여지도록 해야 한다.그러할 때 막상 얘기를 해보면 ‘그게 아닌 것’을 ‘그것’으로 오해하는 구성원이 생겨나지 않을 것이다. 현장 관리자들이 제 몫을 방기할 때 노동자 개개인에게 오해와 불신이 커지기 마련이다.거기에서 파생된 수많은 ‘그것들’이 거대한 덩어리가 돼 회사의 명운을좌우할 심각한 갈등이 되고,노사 분규로 이어진다는 사실을 잊어서는 안 된다. 서 두 칠 이스텔시스템즈(주)대표

국내 대기업들이 ‘글로벌 슈퍼급 인재’ 발굴에 총력을 기울이고 있다. 1일 재계에 따르면 연초부터 삼성 이건희 회장의 ‘천재론’,LG 구본무 회장의 ‘CEO육성론’ 등 대기업 총수들의 ‘인재경영’이 화두로 떠오르면서 기업들마다 독특한 인재확보 전략을 펴고 있다. ●삼성전자 외국출장서 고급두뇌 면접 삼성전자 사장단 10명은 1년의 3분의 1 정도를 해외에서 보낸다.해외 현지법인 임직원 격려와 수출입 독려,현지 전시회 방문 및 거래선 접촉 등이 해외출장의 주요 목적이지만 올해부터는 일정이 하나 더 추가됐다.현지에서의 우수인재 ‘면접’이 반드시 포함되도록 출장 일정이 짜여진다. 삼성전자 관계자에 따르면 해외출장에 나서는 사장들은 현지법인에서 찾아낸 ‘임원급 핵심인재’들을 직접 면담,자질과 능력을 판단해 스카우트 여부를 결정한다는 것.대부분의 사장들이 반도체,가전,정보통신 등의 전문가들이기 때문에 한번만 대화를 해보면 스카우트 대상자들의 능력을 판별할 수 있다고 한다.이렇게 해서 연간 골라내는 ‘글로벌 인재’는 4∼5명 정도다. 올들어 핵심인재의 수급을 최우선 과제로 내세운 삼성은 한편에서는 능력이 떨어지는 임원들을 솎아내는 작업도 병행한다.삼성전자에서만 연간 수십명의 임원이 옷을 벗는다.특히 그룹 차원에서 최근 계열사들에 대한 대대적인 정밀진단을 편 결과,임원들중 20∼30% 를 ‘전역'시키는 것이 불가피하다는 결론을 내린 것으로 알려졌다. ●LG 채용인원 10% 외국대학서 뽑아 LG 사장들도 해외출장시 ‘인재확보’를 가정 먼저 실행한다. 삼성과 다른 점은 면접 및 스카우트 대상이 임원급이 아니라 당장 실무에 투입할 수 있는 대학·대학원생들이라는 사실이다. 특히 LG전자쪽 움직임이 활발한데 디지털디스플레이앤미디어(DDM) 사업본부장인 우남균 사장과 기술최고책임자(CTO)인 백우현 사장 등은 미국,중국,유럽 등의 출장길에 반드시 해당지역 유명대학의 유학생 등과 간담회를 갖고 있다. 간담회에 참석하는 학생들은 현지에서 미리 인재확보 전략을 수행하는 ‘핵심인재확보 전담반’이 선발한다. 우 사장 등은 간담회 자리에서 유학생들에게 회사의 비전과 조직문화,인재 및 연구개발(R&D)에 대한 투자계획 등을 상세히 설명,선택의 기회를 제공하는 것으로 알려졌다.올해 전체 채용인원 1800명 중 약 10%를 해외 우수인재로 충원할 계획이다. ●중견기업도 적극적 한화 등 중견 대기업들도 해외 핵심 인재를 발굴하기 위해 전사적으로 나서고 있다. 한화는 현지 주재원은 물론 지역 전문가를 총동원,인재풀 확보에 팔을 걷었다.미국의 주요 대학교에 채용 공고를 냈으며 곧 주요 임원들을 현지에 파견할 예정이다.관계자는 “다음달부터 본격 채용에 나설 계획”이라며 “회사에 필요한 인재라면 채용 인원수에 관계없이 모두 뽑을 것”이라고 밝혔다. 두산도 지난 8월 해외 유명대학 MBA(경영학석사) 출신의 인재 5명을 채용했다.박용만 ㈜두산 사장이 직접 현지 면접에 참가할 정도로 우수 인재에 대한 관심이 크다. 박홍환 김경두기자 stinger@

현대자동차 미국 판매법인(HMA)의 고위 간부들이 줄지어 회사를 떠나는 ‘이탈 도미노’현상이 이어지고 있다. 자동차 전문 주간지인 오토모티브 뉴스는 23일 HMA 동부 지역 총괄책임자 마이클 토치가 북미지역 판매법인 미쓰비시 모터스 노스 아메리카(MMNA)의 판매·유통 담당 수석 부사장으로 자리를 옮겼다고 보도했다. 토치는 지난 85년 HMA에 입사,91년부터 동부지역 13개주의 판매·유통을 맡아왔다. 이로써 지난해 8월 이후 HMA를 떠난 고위 간부들은 6명으로 늘어났다. 이달 초엔 핀바 오닐(51) 전 사장이 MMNA의 최고경영자(CEO) 겸 공동회장으로 자리를 옮겼다.특히 올들어 지난 5월 이후 4개월간 무려 5명의 중역진들이 잇따라 회사를 떠났다. 토치는 오닐 전 사장이 현대차 중역들을 상대로 충원에 나선 첫 사례라는 점에서 앞으로 MMNA의 HMA 헤드헌팅 확산 여부가 주목된다. 오토모티브 뉴스는 오닐 전 사장이 떠날 당시 “모기업인 현대차가 세세한 사항까지 일일이 간섭을 강화한 것에 대한 반발심리에서 가장 큰 이유를 찾을 수 있다.”고 보도했었다. 박대출기자 dcpark@

하루 끼니 때우는 일이 급급한 거리의 노숙자도 언젠가 그 환경을 벗어나 떳떳한 사회 구성원이 돼 있는 자신의 미래상을 그려보게 된다.이른바 ‘달동네’에서 어려운 살림을 꾸려가고 있는 사람들도 장래에 자신들이 당당한 주인공으로 한가운데 서있는 소박한 청사진을 그려 보게 마련이다.하물며 ‘회사’라는 이익사회를 꾸려가는 사람이 그 조직이 나아갈 방향과 추구해야 할 목표를 명쾌하게 제시하지 않는다면 그는 이미 리더의 자격이 없다. 쉽게 얘기해서 개인이든 집단이든 ‘앞으로 이러이러하게 해 나아갈 것이고,그 목표가 성취됐을 때 나(혹은 우리)는 이런 모습이 돼 있을 것이다.’라고 보여주는 미래상(未來像)이 다름 아닌 비전(vision)이다. 회사 경영을 책임 맡은 전문 경영인에게 ‘비전 만들기’야말로 리더십의 핵심 요소다.경영혁신의 기본방향을 옹글게 담아낸 비전은 개개인의 단기적 이익보다 회사 전체에 도움되는 행동을 유발해,구성원의 힘을 한 방향으로 이끄는 마력(魔力)을 발휘하게 할 수도 있다.물론 ‘좋은 비전이었을 때’라는 전제가 붙는다. 나는 ‘좋은 비전’의 조건으로 다음 몇 가지를 제시한다. 비전이 실천됐을 때 장래 조직이 어떤 모양으로 변모해 있을지 상상이 가능한 것,회사의 이해 당사자가 이익을 기대할 수 있는 것,추진 과정이 구체적이고 실행 가능한 것,환경변화에 대응할 수 있도록 독자적이면서도 융통성이 있는 것,그리고 비전의 구호가 명료하고 쉬워 쉽게 전파할 수 있는 것 등이다. 그러나 제 아무리 좋은 비전을 만들었더라도 사장실 벽면의 액자 속에만 갇혀 있거나 직원 조회시간에 성의없이 습관적으로 한 번씩 복창(復唱)하는 구호로만 존재한다면 초등학교 교실에 붙어 있는 ‘착한 사람이 되자.’라는 급훈과 다를 게 없다. 비전은 조직원 모두에게 전파돼 모두가 공유할 때 그 생명력을 얻는다.일방적인 지시와 하달의 형식이어서는 안 된다.여기서 CEO의 열린 경영의 마인드가 필요하다.CEO는 현재의 회사 실태를 숨김없이 털어놓고 왜 그런 비전을 설정하게 됐는지,그 비전을 성취하기 위해서는 조직원 각자가 어떤 실천적 노력을 해야 되는지,비전을 성취한 뒤에는 조직 자체가 어떻게 달라지게 되며 개인에게는 어떤 이익을 기대할 수 있는지를 직원들의 한 가운데로 뛰어들어 정직하게 설명하고 이해를 구해야 한다.행동은 가장 강력한 의사소통의 수단이다. 나는 부도 직전의 디스플레이용 유리 제조회사에 부임하면서 1차연도의 비전을 ‘혁신’으로 정하고 자본·설비·기술 등 7가지 구조조정계획을 발표한 뒤,3890이라는 아라비아 숫자 넷으로 조합된 구호를 세부 실천사항 중의 하나로 제시했다.연간 생산량 3000만개,전면유리 수율(收率·이론상 기대했던 분량과 얻은 분량간의 비율) 80%,후면유리 수율 90%,클레임 제로(0)의 머리글자를 따서 만든 슬로건이었다. 처음 불가능한 목표라며 고개를 젓던 직원들도 금세 아픔을 감수하고 그 목표달성을 위한 열기에 동참하게 되었고 1년 만에 성취해 냈다. 만일 막연하게 ‘불량품을 줄이자.’거나 ‘수율을 높이자.’라고만 채근했다면 이루어낼 수 없는 성과였다고 자부한다.CEO가 내건 비전은 구성원들이 ‘내가 왜 이 일을 해야 하는지.’하는 의구심에 대한 대답이다.또 이것이 성취됐을 때 ‘나와 우리 회사는 어떤 모습으로 달라져 있을 것인지.’에 대한 희망의 메시지가 되어야 한다. 서 두 칠 이스텔시스템즈 사장

호시노 센이치와 카를로스 곤.만년 꼴찌팀을 일약 우승으로 이끈 일본 프로야구 한신 타이거스의 감독,빚덩이의 닛산 자동차를 3년 만에 되살린 최고경영책임자(CEO)이다. 4년 연속 최하위팀을 물려받은 호시노 감독은 지휘봉을 잡은 첫해인 작년 탈꼴찌(센트럴 리그 4위)에 이어 올들어 수위를 뺏기지 않고 질주,18년만에 감격의 리그 우승을 거머쥐었다.그런 호시노와 곤을 일본인들이 주목하고,그들에게서 공통점을 찾는 것은 너무나 당연한 일인지도 모른다. 우선 그들은 외부에서 날아들어와 곪은 조직을 대수술(개혁)했다는 점이 닮았다.주니치 드래건스에서 잔뼈가 굵은 호시노는 텃세가 센 한신에 들어와 야구인생 최후를 불태웠다.곤은 프랑스 르노자동차에서 닛산 재건의 임무를 띠고 1999년 일본에 상륙했다. 그들은 강력한 리더십으로 조직을 장악하며 환부를 도려냈다.호시노가 선수 전체의 3분의1을 퇴출시키고 우승을 향한 집념에 가득찬 새로운 피로 수혈했다면,곤은 5개 공장을 폐쇄하고 2만명의 종업원을 감원하는 군살빼기로 흑자 전환의 기반을마련했다. 경쟁의식을 불어넣어 조직의 활기를 되살린 점도 같다.호시노는 포지션 다툼을,곤은 연공서열형에 익숙해 있던 조직에 성과주의형 임금을 도입했다. 그뿐 아니다.필요하면 경쟁 구단. 회사에서의 인재 스카우트도 잊지 않았다.호시노는 내부 반발에도 불구하고 교진,히로시마 같은 라이벌 구단으로부터 코치 영입도 마다하지 않았다.그런 점은 곤도 마찬가지여서 쓸 만하다 판단되면 경쟁업체인 도요타,혼다에서 기술자를 과감히 수입해 왔다.벤치에서 마뜩찮은 표정으로 그라운드를 노려보는 호시노,선이 굵은 호랑이 얼굴의 곤이지만 선수·종업원과의 커뮤니케이션,마음 씀씀이를 게을리하지 않아 조직을 똘똘 뭉치게 한 점도 닮았다. 일본인들이 한신 우승에 감동하는 것은 만년 꼴찌의 정상탈환이라는 드라마틱한 요소도 그렇지만,10년 불황의 해법을 명장(名將) 호시노가 강렬히,그것도 몸으로 여실히 보여주고 있다는 점 때문이 아닐까 싶다. marry01@

현대자동차 미국 판매법인 현대모터 아메리카(HMA)는 2일 공석중인 최고경영자(CEO)에 로버트 코스메이 미 판매담당 부사장을 사장 겸 CEO 직무대행으로 발령했다.코스메이 신임 사장은 현대차 대미시장 전략방향 결정과 북미지역 경영에 대한 책임을 맡게 된다.

최근 신용카드 사용이 크게 확대되면서 카드빚으로 인한 각종 사회문제도 함께 증가하고 있다.신용카드가 마치 사회 전반에 불신을 조장하는 주범으로 내몰리는 듯한 요즘 분위기를 보면 한동안 ‘신용사회의 꽃’으로 불렸던 위상이 무색할 정도다. 이처럼 아무리 좋은 약도 잘못 쓰면 ‘독(毒)’이 될 수밖에 없다.카드시장의 양적인 팽창만큼 우리 사회가 ‘건전한 소비’에 얼마나 많은 관심을 가졌는지 고민해봐야 할 때다. 요즘 할인점 매장에서 실시되는 ‘병아리 견학’ 프로그램은 이런 점에서 시사하는 바가 크다.‘병아리 견학’이란 할인점 주변에 있는 유치원생이 올바른 소비문화를 배우기 위해 매장을 직접 방문하는 체험 프로그램이다.전국 할인점의 수가 260개를 넘어서면서 동네 할인점도 우리 아이들이 쉽게 찾을 수 있는 생활 속 교육의 장이 되고 있는 것이다. ‘세살 버릇이 여든까지 간다.’는 말처럼 건전한 소비행위는 어릴 때부터의 습관이 매우 중요하다.외국에서는 유치원에서부터 경제에 대한 기초적인 체험이 가능하도록 다양한 프로그램들이 운영되고 있다. 돈 때문에 자식이 부모를 버리고 심지어 사람의 목숨까지 가볍게 여기는 요즘 세태를 보면 어릴 때부터 돈에 대한 바른 가치관을 심어주는 것이 영어단어나 수학공식 하나를 더 외우게 하는 것보다 훨씬 더 중요한 일인지도 모른다. 실제로 매장에서 유치원생들은 주어진 돈의 범위에서 규모있게 소비하는 법을 배운다.구매에 필요한 돈도 본인 스스로의 노력이 있어야 한다는 것을 먼저 깨닫게 된다.예를 들면 어버이날을 앞두고 한달간 용돈을 모으게 한 다음 유치원생 스스로 ‘부모님 선물 구매계획’을 짜게 한다. 그런 다음 본인들이 직접 작성한 구매목록을 보면서 매장에서 직접 상품을 고르고 또 계산대에 가서 본인이 직접 돈도 지불하게 한 다음 마지막으로 영수증과 상품을 꼼꼼히 확인하게 한다. 자신들이 한달간 애써서 모은 용돈인 만큼 무분별한 소비가 이루어질 수도 없고 미리 구매계획을 짜서 쇼핑하기 때문에 절대 과잉구매도 일어나지 않는다.뿐만 아니라 대중이 많이 모이는 시설에서 무빙워크나 에스컬레이터 등을안전하게 타는 방법이나 계산대에서 줄을 서서 질서 있게 계산을 하는 등의 기초적인 질서교육도 자연스럽게 배울 수 있게 된다. 회사의 입장에서 보면 처음엔 다른 고객들의 쇼핑에 방해가 되지 않을까 걱정했지만 질서있게 줄을 서서 계산을 기다리는 유치원생들을 자기 자식처럼 대견하게 생각하는 고객들이 대부분이다.기업에서도 점포 방문 기념으로 돼지저금통 등의 선물을 증정하기도 한다. 이처럼 할인점과 같은 기업들이 어린이들의 살아 있는 체험교육의 장이 되고 있다는 것은 여러가지 면에서 의미 있는 일이라고 생각된다.이제 할인점은 하루 200만명 이상이 드나드는 생활 속의 공간으로 변모하고 있다.현재 이마트의 경우에만 연간 1만명 이상의 유치원생들이 점포를 방문하고 있다는 점은 고무적인 일이다. 요즘엔 이러한 경제교육뿐만 아니라 수백가지의 다양한 동식물들을 판매하고 있는 할인점이 바쁜 도시아이들에게 살아 있는 자연교육의 장이 되기도 한다. 현재 많은 기업들이 지역사회 공헌을 위해 다양한 프로그램을 실시하고 있다.그 가운데서도 우리사회의 미래를 짊어지고 나갈 꿈나무들에게 더 많은 기회와 혜택이 주어질 수 있도록 하는 것은 기업인들뿐만 아니라 우리사회 모든 구성원들의 책임이요 과제다.우리의 희망인 아이들이 올바른 가치관과 함께 미래의 건전한 소비문화 주체로 자라나기를 기대해본다. 황 경 규 신세계 이마트 대표

올들어 외국인 투자기업의 노사분규가 크게 증가한 것으로 나타났다. KOTRA는 31일 ‘2003년 외투기업 노사분규 현황과 외국인 CEO 의견’ 보고서를 통해 올해 발생한 외국인 투자기업의 노사분규는 8월 28일 현재 27건으로 지난해의 연간 발생건수 26건을 이미 넘어섰다고 밝혔다.이는 같은 기간 국내 전체에서 발생한 건수의 9.8%에 해당된다. 노사분규가 일어난 사업장은 민주노총 소속이 25개사(92.6%),업종별로는 제조업이 23건(85.2%)으로 가장 많았다. 제조업중에는 자동차부품업체 분규가 14건을 차지했다.국적별로는 일본계(10건)와 프랑스계(7건)가 상대적으로 많았다. 노사분규가 직장폐쇄로 이어진 경우는 7건이었다. 다국적기업 CEO(최고경영자)들은 KOTRA와의 면담에서 ▲한국의 사업장은 과도한 임금상승으로 경쟁력 상실이 두드러지고 ▲수출물량이 다른 나라 사업장으로 넘어가 경영압박이 가중된다고 호소했다.또 ▲파업기간 무노동·무임금 및 민·형사상 책임추궁 등의 원칙이 제대로 지켜지지 않으며 ▲외국인 CEO는 폭력 등 명백한 불법행위가 발생하지 않는 한 분규 현장에서 점거 등의 업무방해 행위가 발생해도 공권력 개입을 꺼려 사태를 악화시키고 있다고 주장했다. 김경운기자 kkwoon@

우리 속담에는 ‘원님’이 들어가는 것들이 많다.‘원님 덕에 나발’이라는 말도 있고 ‘원님보다 아전이 무섭다.’는 얘기도 있으며 ‘원님이 심심하면 좌수 볼기를 친다.’는 속담도 있다.대부분이 고을 수령인 원님의 막강한 위세를 풍자한 것이다. 자신이 맡은 고을의 질서를 유지하고 백성들의 안위를 책임져야 하는 원님에게 상당한 정도의 권위가 있어야 함은 두말할 나위가 없다.그러나 원님의 권위가 관리들이나 백성들의 존경으로 생성된 것이냐,걸핏하면 좌수 볼기나 내려쳐서 누리는 권위냐에 따라 성격이 달라진다. “합리적 권위는 능력에 기초를 두고 있으며 그것에 의존하는 사람이 성장하는 데 도움을 주지만,비합리적 권위는 힘에 기초를 두고 있으며 그것에 종속된 사람을 착취하는 데 봉사한다.” 프롬이 ‘소유냐 삶이냐’에서 얘기한 이 구절 속에 권위의 질(質)과 성격을 구분하는 기준이 명쾌하게 제시돼 있다고 본다.원님이 아랫사람들의 볼기를 쳐서 유지하려는,즉 ‘힘’을 기초로 한 비합리적 권위에 일상적으로 젖어 있는 사람을 ‘권위주의자’라고 보면 틀림없을 것이다. 우리 사회의 다양한 조직을 책임맡은 사람들 중에 스스로가 권위주의자인 줄 모르는 권위주의자들이 의외로 많다. 그런 부류의 사람들이 이끄는 조직에서는 상명하복이 강조되고 기득권에 대한 존중이 우선한다.구성원 개개인의 창의력이 떨어지고 조직의 혁신능력이 낮아지게 마련이다.사실 위로부터의 지시에 이의 없이 따르고,기존의 질서에 순응하는 것이 성실한 것으로 인정받는 풍토에서 그것들을 거스르는 창의적 구성원이 설 땅이 있겠는가.급변하는 시대에,이런 조직이 정체하거나 퇴보하지 않는다면 그것이 오히려 이상할 것이다. 비합리적 권위의 기초가 되는 ‘힘’이란 반드시 원님의 볼기치기처럼 원시적인 것만을 일컫는 것이 아니다.산업사회 초기에는 정보독점이 비합리적 권위의 기초가 되기도 했다.미지(未知)의 영역이 워낙 넓었던 세상인지라 남이 모르는 내용을 나만 알고 있다는 것은 대단한 힘이요, 권위였다. 문제는 같은 조직 안에서도 정보를 독점한 특정인이 독점한 정보를 밑천으로 지나치게 위세를 부린다는 점이다. 지금은 정보공유가 조직의 힘을 창출하는 시대이다.그럼에도 불구하고,평사원들이,임원들의 얼굴표정을 보고 회사 돌아가는 사정을 점치는 조직이라면 희망이 없다고 봐야 할 것이다.사원들간의 수평적 관계에서도 마찬가지다.내가 CEO로 몸 담고 있는 회사의 사원들은 대부분이 연구직이다.나는 부임 초기에 독서실처럼 막아 놓았던 연구원들간의 칸막이를 걷어내 버리고 팀을 구성해서 팀원간에 서로 정보를 공유해가면서 연구하도록 자리 정리를 다시 했다.물론 성과는 더 두고 봐야 할 것이다.그러나 독점적 정보가 개인의 권위를 만들어 준다면,공유하고 토론해서 얻어진 정보는 조직의 건강한 경쟁력으로 이어진다고 믿는다. 일방지시,상명하복,연공서열 등의 문화가 지배하는 풍토에서 생성된 권위는 토대가 허약해서 위기 상황이 생기면 사상누각이 되기 쉽다.직위가 낮은 사람을 인격적으로 낮은 것으로 치부하는 조직 분위기 속에서는 존경은 존재하지 않는다.조직의 책임 있는 자리에 있는 사람이라면 가끔 이런 자문을 해볼 필요가 있을 것이다. ‘나의 권위는 힘이 만들어 준 비합리적 권위인가,아니면 구성원들의 존경에 기초하고 있는가.’ /서두칠

금융감독위원회는 지난 4월22일 스톡옵션제도 개선 방안을 발표하면서 상장 및 등록 기업의 경우 앞으로 사업 보고서에 등기 임원의 보수 내역을 임원별로 기재토록 할 것을 밝힌 바 있다.등기 임원 전체에게 지급되는 총액만 공시토록 하고 있는 현행 제도와 비교할 때 상당히 진일보된 조치이다.그러나 이 제도는 그동안 재계의 강력한 반발과 관련 부처간 이견으로 인해 결국 사장되어 버릴 위기에 있다고 한다. 기업에 있어서 CEO를 포함하여 이사회를 구성하는 등기 임원의 역할이 매우 중요함은 이론의 여지가 없다.따라서 이들에게 어떠한 유인 체계를 부여할 것인가도 동일하게 중요하다. 기업의 목표가 결국 장기적인 주주 이익 극대화라고 한다면 이들에 대한 임면,업적 평가,보수 지급도 결국 주주 이익에 연동되어야 함은 자명하다.그런데 우리 나라 상장 및 등록 기업의 현실은 어떠한가? 우리 나라에 있어서의 문제점은 각종 유인책이 주주 이익에 연동되어 있지 않다는 것이 아니라,연동되어 있는지의 여부를 주주들이 판단할 수 없다는 데 있다.이사회 내의 어떤 위원회가 어떤 절차에 따라서 CEO를 임명했는지,어떤 사유로 CEO를 해임했는지,어떤 기준과 절차에 따라서 CEO의 업적을 평가했고 보수를 지급했는지 전혀 공개되어 있지 않다. 따라서 등기 임원들이 재벌총수 일가에게만 충성하도록 유인 체계가 갖추어져 있는지,아니면 전체 주주의 이익을 위하도록 유인 체계가 만들어져 있는지 전혀 알 수 없다.세계 경쟁력 보고서로 유명한 국제경영개발원(IMD)이 2002년도에 ‘경영자에 대한 신뢰’ 항목에서 우리 나라를 전체 조사 대상 국가 49개국 중 40위로 평가한 것도 이런 상황을 반영한 것이다. 금융감독위원회에서 추진하고 있는 임원별 보수 공개는 바로 이러한 맥락에서 이해돼야 할 것이다.임원별 보수가 공개될 뿐만 아니라 이에 추가하여 임원들의 임면,업적 평가,보수 책정에 대한 기준과 절차가 외부 주주들에게 공개된다면 어떠한 효과가 있을까? 외부 주주들은 보다 풍부한 정보를 바탕으로 특정 주주를 위해서 부당하게 이루어지는 임면 및 보수 지급 행태를 견제할 수 있게 될 것이고,종국적으로 재벌 총수 일가가 아닌 이사회에서 등기 임원의 임면과 보수 지급이 실질적으로 이루어지게 될 것이다. 이 같은 긍정적 효과에도 불구하고 재계와 정부 일각에서 반대하는 이유는 무엇인가? 겉으로 내세우지는 않지만 분명히 재벌 총수 일가의 사적 이익이 침해되기 때문일 것이다. 우리나라 재벌총수 일가는 극히 적은 지분에도 불구하고 대형 상장 회사들을 그들의 영향력 밑에 두고 있다.그 첫번째 비결은 계열사를 통한 순환 출자 구조이고 그 두번째 비결은 CEO 등 고위 임원에 대한 재벌총수의 임면 및 보수 지급 권한이다.이들에 대한 임면 및 보수 지급 권한이 사외 이사가 다수인 이사회에서 실질적으로 이루어진다면 재벌총수 일가의 영향력은 크게 위축될 것이다. 임원별 보수 공개가 불필요하게 노사 대립을 악화시킬 것이라는 주장은 너무 단편적으로 생각한 결과다.필자는 우리나라에서 노조가 과격한 것은 많은 경우 사용자에 대한 불신 때문이라고 본다. 밀실에서 보수를 책정하기보다 투명한 기준과 절차에 따라 보수를 책정하고 이를 외부에 공개하면 신뢰 구축과 원만한 노사 관계 유지에 도움이 될 것이다. 재계와 정부 일각에서는 임원별 보수 공개가 개인 프라이버시를 침해하는 것이기 때문에 불가능하다거나 법에 근거를 두어야 한다고 주장한다.그러나 이것은 스톡옵션의 경우 이미 비등기 임원들조차도 개인별 부여 현황이 외부에 공개되어 있다는 현실을 간과한 논거다.공개 법인이란 불특정 다수의 투자자들로부터 자본을 조달하여 사업을 하는 법인을 말한다.그러한 법인을 대표하는 등기 임원에게는 그에 상응하는 책임도 따라야 하지 않을까? 김 우 찬 KDI교수 좋은기업지배구조硏 부소장

반도체 부품업체 ㈜리노공업은 일에 만족하는 종업원과 경영철학이 뚜렷한 사장(CEO)이 절묘한 조화를 이뤄 성공한 기업으로 평가받는다. 리노공업이 만드는 제품은 반도체 전자회로기판(PCB)의 검사장비에 들어가는 ‘르노 핀(Probe)’과 ‘IC테스트 소켓’ 등 단 2개 품목.하지만 ‘다품종 소량생산’이라는 판매전략을 내세워 품종은 2만여가지나 된다.외국산에 비해 판매가격이 70% 수준인 데다 정밀성이 뛰어나 국내 700여개 업체,해외 60개 사와 거래하고 있다.지난해 매출액은 161억원(순이익 37억원),올 상반기에는 102억원(순이익 28억원)을 기록했다. ●만족하는 종업원 리노공업 본사가 있는 부산 강서구 녹산공단의 공장에 들어서면 공원으로 착각할 정도다.200여평의 앞마당은 잔디밭이다.잔디밭 군데군데에 골프 홀컵이 있다.화장실 팻말은 ‘아이디어 뱅크’다.내부는 그야말로 사색의 공간처럼 꾸며 놓았다. 이 회사의 사훈은 이채롭다.‘미리 미리’가 그것이다.무엇이든 사전에 준비하는 사람은 결코 실패하지 않는다는 뜻일 뿐만 아니라 머리카락보다 가는 핀을 만드는 회사인 만큼 정밀성을 키우자는 뜻이 담겨 있다.책임을 다하는 종업원들 덕분에 불량률은 제로(0)에 가깝다. 최용기 이사는 “이직(離職)이 거의 없고 인력난을 모른다.”고 자랑스럽게 말했다.사원들도 나눠 갖고 있는 회사 주식은 2001년 12월 코스닥시장에 등록된 이후 현재 액면가(500원)의 16배인 8000원대에서 거래되고 있다. ●경영철학이 뚜렷한 사장 이 사장에게 성공비결을 물었다.그러자 그는 “성공이라뇨,가야할 곳이 한참 남았습니다.”라고 말했다.대신 경영철학을 물었더니 대뜸 “사람을 기분 좋게 해주는 것”이라고 대답했다.일하는 사람들을 기분 좋게 해주면 열심히,최선을 다한다고 전했다. 대학 진학을 포기한 이 사장은 스프링제조 공장에 취직했으나 얼마 지나지 않아 경영악화로 해고됐다.취업을 포기하고 주위에서 돈을 빌려 비닐봉투 제조 공장을 차렸다.1978년 리노공업의 효시인 리노공업사다.싹싹한 성격의 이 사장이 ‘고객을 즐겁게 하며’물건을 팔자 장사가 잘 됐으나 그는 이에 만족하지 않고 헤드폰부품,카메라 케이스,PCB 부품,반도체 핀 등으로 아이템을 발전시켰다.이 사장은 “일본이고 미국이고 닥치는 대로 가서 보고 물었더니 외국인들도 “‘당신 참 대단하다.’면서 가르쳐 주었다.”고 말했다. 그는 경영자가 갖출 덕목으로 신뢰감과 비전도 꼽았다. 리노공업은 매출액의 10%를 연구개발(R&D)에 투입한다.연구직들은 6개월 이상 외국에서 연수한다.미국과 우리나라에서 2개의 특허를 등록했고 4개는 출원중이다.리노공업의 핀과 소켓은 이미 국내시장을 석권하고 세계시장 도전에 나섰다.지난해에는 6%를 수출했으나 올해에는 수출비중을 16%로 끌어올릴 계획이다.핀과 소켓을 만드는 것이 첨단기술은 아닐지라도 고객의 요구에 맞는 제품을 정밀하게 제작,제때 공급함으로써 리노공업은 일류기업으로 우뚝 섰다.리노공업은 올해 매출 226억원,순이익 56억원을 올릴 계획이다. 김경운 기자 kkwoon@

“터보테크 장흥순 회장은 겸손하면서도 천부적인 유머감각을 지닌 벤처의 표상이라고 생각합니다.”“안철수연구소의 안철수 대표는 사회참여에 대한 책임의식을 가진 젊은 지도자입니다.” 코스닥증권시장이 지난달 22일 온라인에 개설한 ‘코스닥등록기업 종합지원센터’(www.kosdaqonline.com)의 기업 참여코너인 ‘코뮤니티’(Kommunity)에서 벤처기업 사장(CEO)들의 ‘칭찬릴레이’가 눈길을 끌고 있다.종합지원센터는 등록기업뿐 아니라 제3시장 지정기업 및 등록 준비기업의 재무 및 경영관련 활동을 효과적으로 지원하기 위한 온라인 상담 및 서비스센터로 김&장,삼일회계법인 등 법률·회계전문기업 등과 제휴해 토털 서비스를 제공하고 있다. ‘칭찬릴레이’의 물꼬를 튼 CEO는 코스닥시장의 신호주 사장.신 사장은 지난 4월부터 자신의 홈페이지(shinhojoo.pe.kr)에서 직원들에 대한 칭찬릴레이 코너를 운영하고 있다.종합지원센터를 시작하면서 칭찬을 주고 받는 것에 대한 긍정적인 효과를 등록기업으로 확대하고자 하는 취지에서 같은 코너를 마련했다.기업회원 외에 일반인들도 코스닥시장 홈페이지(www.kosdaq.com)를 통해 ‘칭찬릴레이’ 코너를 접할 수 있다. 신 사장의 첫번째 ‘칭찬주자’는 벤처기업협회장을 맡고 있는 터보테크 장흥순 회장.신 사장은 “장 회장을 만나보면 ‘진지한 유쾌감’을 느끼게 된다.”면서 말문을 텄다.이어 “불황의 긴 터널을 지나오는 동안 벤처산업과 코스닥시장도 혼란과 어려움을 겪었지만 장 회장과 같은 분들을 보면서 한국경제에 대한 희망을 꺾지 않았다.”고 말했다. 신 사장의 배턴을 이어받은 장 회장은 안철수 대표에 대한 ‘애정’을 유감없이 표현했다.장 회장은 “안 대표를 처음 보면 조용한 의사나 교수가 떠오르지만 대의와 사람을 중시하는 굳건한 경영철학을 바탕으로 벤처업계의 거물로 자리잡았다.”며 칭찬을 아끼지 않았다. 김미경기자 chaplin7@

우리나라에서 기업하는 사람들에게 가장 어려운 당면 과제가 뭐냐고 물으면 한시도 지체하지 않고 나오는 대답이 ‘노사문제’다.호황 국면이든 불황 국면이든,그리고 나라 안팎의 경제동향이 불리하든 유리하든 아랑곳없이 ‘노’와 ‘사’의 관계는 언제나 문젯거리라는 얘기다.노동자들에 대한 사용자의 불신이 그만큼 깊다는 소리인데,노동자들 역시 자신의 노동 대가를 제대로 받지 못하고 있다고 믿기는 마찬가지다. 따라서 회사 경영을 맡은 전문경영인(CEO)의 능력은 우리 경영 풍토에서 이미 ‘고전’으로 인식돼온 이 불신의 문제를 어떻게 해소하고 조율하느냐에 따라 판가름이 난다.노사관계에 문제가 있다면,특히 우리나라에서 유독 그 정도가 심각하다면,사용자의 노동자에 대한,혹은 노동자의 사용자에 대한 인식이 바람직하게 틀을 잡고 있지 않다는 얘기가 될 것이다. 나는 왜곡된 노사관계의 원인을 일차적으로는 가부장적 온정주의 때문이라고 진단한다.노사화합은 대단히 중요하다.그러나 원칙에 입각한,공정한 계약과 거래를 바탕으로 했을 때만 그 화합이 진정으로 생산효율을 높이고 기업의경쟁력을 높일 수 있는 원천이 된다.‘가족적인 분위기’니 ‘화합’이니 하는 구호를 소리나게 외치는 사업장일수록 쟁의가 발생했을 때 험한 꼴로 무너져 신뢰기반의 허약성을 드러내는 경우를 자주 목격하게 된다. 노조쪽은 사용자측과 본격적인 협상을 시작하기도 전에 가장 극단적인 방법이라고 할 수 있는 파업부터 벌이고 본다.사용자측 역시 일단 ‘엄정대응’이라는 엄포를 놓는다.그런 다음 이른바 물밑교섭에 들어가는데,기실 근로여건 개선이나 생산효율 향상 등의 핵심 현안은 후순위로 밀려나고,불법파업에 대한 민형사상의 책임을 묻지 않겠다는 각서를 교환하느니 마느니 하는 문제로 금싸라기와 같은 시간을 허비하게 된다.결국 사용자는 ‘좋은 게 좋은 것’이라는 온정주의를 발휘해 정상 참작 따위의 이면합의서를 노조측과 교환한 뒤 대강 마무리를 짓는다.우리나라 사업장에서의 분규해결이 대체로 이런 식이다. 그렇다면 기업 경영을 책임지는 CEO나 기업주는 노조에 대해 왜 법규에 명시된원칙대로 대처하지 못하고,노동자들 역시 출발부터 ‘단결,투쟁,쟁취’의 전투적인 구호를 내걸고 극단의 대결구도로 나오는 것일까? 노사간의 대화라는 것이 정례적인 임금협상 시기나 혹은 쟁의가 발생했을 때만 필요하다고 생각할 뿐,상시 대화체제를 갖추어 작은 불신이라도 해소하려는 노력이 부족한 탓이다.여기에서 말한 상시 대화체제란 경영 책임자와 노조간부 몇 사람간의 ‘화기애애한’ 관계 유지를 일컫는 것이 아니다. 기업체의 전 구성원들이 자신의 일자리에 대한 주인의식을 가질 수 있게 하려면 CEO의 솔선수범과 열린경영이 대전제가 되어야 한다.회사의 경영현황에 대한 자료들을 캐비닛이나 비밀금고에 감춰둘 것이 아니라 모든 사원에게 과감하게 공개하고,중장기적인 비전을 제시한 뒤 분담해야 할 고통이 있다면 용기있게 협조를 구해야 한다.극렬한 노사분규는 경영현황에 대한 정보차단으로 노동자들의 불신을 키워서 발생하는 경우가 대부분이다. 솔선수범과 열린경영을 실천하는 CEO,투쟁 일변도의 자세에서 벗어나 합리적인 목표를 설정해서 대화에 나서는 노조,그리고 노사 어느 쪽에도 편향됨이 없이 엄격하게 법을 적용하는 정부….내가 소망하는 우리 경제주체들의 모습이다. 서 두 칠 이스텔시스템즈 부회장

미국 회계당국이 스톡옵션(주식매수 청구권)의 비용처리 규정 마련을 서두르고 있는 가운데 오라클에 이어 시스코 시스템스가 최고경영자(CEO) 존 챔버스(사진)에게 200만주의 스톡옵션을 새로 부여했다. 2001년 4월 이후 2년 넘게 연봉 1달러 이외에 일체의 보너스도 받지 않고 있는 챔버스 CEO는 그러나 이로써 7월로 끝나는 2003회계연도에만 총 400만주의 스톡옵션을 부여받았다.챔버스는 2001년 당시 첨단산업의 침체로 회사매출이 급감하고 대규모 감원이 불가피하게 되자 이에 대한 책임을 지고 경영이 정상화될 때까지 연봉 1달러만 받겠다고 선언했었다. 그러나 시스코의 이 결정은 지난 8일 임직원들에 대한 보상제도로 스톡옵션을 폐지한다고 발표한 마이크로소프트(MS)의 결정과는 상반되는 것이어서 주목된다.MS는 대신 직접 주식을 지급하겠다고 밝혔다.또 제너럴 일렉트릭(GE)과 컴퓨터 어소시에이츠 인터내셔널 등 일부 기업들은 회계규정의 개정에 앞서 이미 스톡옵션을 비용으로 처리키로 결정한 상태이다. 스톡옵션 제도의 강력한 지지자인 시스코의 CEO 챔버스는 스톡옵션을 비용처리토록 하는 것은 스톡옵션에 대한 정확한 평가 방식이 정착되지 않은 상태에서 첨단산업의 미래를 위협한다며 반대해왔다. 김균미기자

｜뉴욕 AFP 연합｜미국 시티그룹을 세계 최대의 금융기관으로 도약시킨 샌포드 웨일(70) 회장이 연말쯤 최고경영자(CEO) 자리를 찰스 프린스(사진·53) 살로먼 스미스바니 증권 회장에게 물려줄 것이라고 회사측이 16일 밝혔다.웨일 회장은 그러나 2006년 정기 주총까지 이사회 의장직은 그대로 유지할 것이라고 회사측은 말했다.또 로버트 윌럼스태드(57) 사장이 내년 1월1일자로 최고운영책임자(COO)가 될 예정이다.

“너희가 와인맛을 알아?” 칠순을 앞둔 노(老)교수의 거칠고도 부드러운 입담은 좌중을 금방 압도해버린다. “방향타 없는 삭막한 위스키문화를 생각해보세요.와인은 클래식이자 생활의 여유입니다.” 철도청장 출신으로 33년의 공직생활을 마치고 3년째 ‘와인학교’를 이끌고 있는 최훈(崔燻·67) 보르도아카데미 원장.한때 프랑스 정통와인의 본고장에 유학한 실력을 되살려 ‘인기짱’으로 각계 인사들에게 격조높은 ‘와인학’을 흐드러지게 설파하고 있다. “숙녀가 있으면 숙녀 먼저,그렇지 않으면 시계방향으로 술잔을 권합니다.잔을 드는 방법에는 엄지와 검지로 잔의 목 부분을 잡거나,엄지·검지·중지 세 손가락으로 가볍게 목을 쥐는 방법 등 세 가지가 있습니다.” ●3년전 아카데미 설립… 와인전도사 나서 서울 종로구 평창동 가나아트센터 2층의 ‘보르도아카데미’ 강의실.휴일을 제외한 매일 저녁 6시쯤이면 포도주같은 그의 감미로운 ‘와인학’ 강의가 어김없이 시작된다.3년 전에 처음 시작했지만 입소문이 퍼져 그동안 정계·재계·언론계 등 각계 인사들이 상당수 찾을 정도로 화제가 되고 있다. 최근에는 ‘막수회’ 멤버 10여명이 일일과정으로 이곳을 찾았다.막수회는 90년대 후반 일본에 근무할 당시 알고 지내던 사람들의 친목모임으로 정용석 KBS앵커,유원정 한국금융연수원 부원장,김대욱 용평리조트사장,염시종 대한항공객실담당상무,박상기 국제금융센터 선임연구원,최상렬 국가정보대학원 명예교수 등이 멤버로 속해 있다.강의실에서 만난 염시종 대한항공객실담당상무는 “한 달에 한 번 정도 만나 친목을 다지고 있다.”면서 “뭔가 추억을 만들고 뜻깊은 시간을 갖기 위해 감칠맛나는 최 원장의 포도주 강의를 듣게 됐다.”고 말했다. 포스트모던화되는 추세에도 불구하고 최근 들어 보르도아카데미를 찾는 단체나 계층은 더욱 다양해지고 있다.얼마 전에는 한국과학기술원(KAIST)부설 최고 정책과정의 인사들이 참석,‘와인과의 만남’을 가졌다. 특히 연세대 행정대학원생들의 경우 3년째 오리엔테이션을 겸해 보르도아카데미에서 ‘와인과의 만남’을 갖고 있다.부드럽고 여유있는생각과 친화력을 배울 수 있다는 매력 때문이라고 최 원장은 강조했다. “삼성과 한진그룹 등 대기업 간부들도 와인특강을 받고 있습니다.외국의 바이어들을 만나기 위한 해외마케터들이나 고소득을 올리려는 보험설계사 등은 매우 적극적입니다.특히 지난달 19일에는 원광대학원 정책과정 100여명이 부부동반으로 이곳에서 3시간 동안 와인강의를 들었습니다.지방에도 와인족이 부쩍 생겨나고 있습니다.” 최 원장이 와인학교를 이끌어오는 동안 와인을 매개로 한 새로운 조직 ‘클럽 르서울,노블레스 오블리제’도 자연스럽게 만들어졌다.재계·언론계·관계·의료계 등을 포함,150명의 저명인사들이 참여하고 있으며,오는 11월 정식 출범할 예정이라고 한다.사회지도층이나 자녀들이 병역기피 등 국가적·사회적 의무를 다하지 못하는 일이 더 이상 있어서는 안되겠다는 취지에서 결성했다고 한다. ●교통공무원만 33년… 물류전문가 최 원장은 대구출신으로 대구상고를 나와 경북대 사범대에서 역사학을 전공한 뒤 61년 교통부에서 공직생활을 시작했다.이후 교통부의 관광국장·육운국장·수송정책국장을 거친 뒤 91년 교통부 수송정책실장을 맡았다.93년 철도청장에 발탁된 그는 이듬해 10월 경남 밀양과 삼랑진 사이에서 발생한 열차 충돌사고의 책임을 지고 철도청장직에서 물러났다. 33년의 공직생활을 갑자기 마감했던 탓에 그는 집에서 무작정 쉬는 신세가 됐다.궁리 끝에 소일거리로 종로2가 파고다학원에서 중국어와 불어공부를 하기 시작했다.불어를 신청한 이유는 1967년 프랑스 유학시절의 경험을 살리기 위해서였다.또 장차 중국이 동북아의 중심국가로서 정치·경제분야에서 새로운 역할을 할 것으로 예상,중국어를 선택했다. 그렇게 8개월 동안 어학공부를 하던 중 한진교통물류연구원 초대원장 자리가 생겨 자리를 옮기게 됐다.3년여 근무하는 동안 그는 두 가지 길을 생각했다.물류전문연구원과 와인연구원이었다.결국 와인연구원쪽으로 방향을 틀었다.프랑스 유학시절의 경험이 크게 작용했다. ●67년 佛유학시절 와인에 눈떠 “19세기 나폴레옹3세가 세운 파리의 르그랑호텔,알베르1세 호텔,프랑스 남부의휴양도시인 니스의 네그레스코호텔 등에서 5개월 동안 와인유학을 했었지요.” 당시 재미삼아 와인공부를 했던 것이 국내 와인학교를 세우게 하는 결정적인 계기가 됐다.주위에서는 최 원장을 보고 “무슨 와인학교냐.”고 여러 차례 반문했지만 정통 와인강의가 필요하다는 고집으로 밀어붙였다.결국 프랑스 보르도와인학교에서 최종자문을 받은 그는 2000년 7월19일 현재의 위치에 국내 처음으로 정통 보르도와인학교를 세우게 됐다. “처음에는 학생도 오지 않고 고생이 많았지요.그러나 일주일에 3명씩 프랑스 현지에서 강사를 초빙,격조높은 질로 승부하겠다는 신념으로 꾸준히 일해왔습니다.” 학교설립 당시에는 국내 와인학교가 거의 없었으나 지금은 5∼6개정도 생겼다는 최 원장은 그동안 일일과정,3일과정,5일과정,CEO과정,2개월의 전문과정 등을 거쳐간 와인제자들만 모두 2500명이 넘는다며 웃었다. 김문기자 km@

대우건설은 ‘건설CEO 사관학교.’ 건설·부동산개발업체에 대우건설 출신 임직원들이 득세하고 있다. ●위기관리·공격경영·개발사업 두각 한화건설 김현중 사장은 대우 출신으로 부동산 개발분야에서 단연 돋보이는 인물이다.77년 입사,건축·해외건설·관리 파트에서 능력을 인정받아 상무까지 올랐다.2000년 한화건설 대표이사로 옮긴 뒤 개발사업에 집중 투자했다.20여건의 굵직굵직한 프로젝트를 발굴,100% 분양 신화를 이뤄내면서 2년만에 한화를 부동산 개발시장의 선두 반열에 올려놓았다. 한일건설이 영입한 진재순 회장도 대우건설 국내 영업 담당 사장 출신.80년 입사,99년 대우를 떠날 때까지 주로 영업 파트에서 잔뼈가 굵었다.건설업체 영업맨의 대부로 통한다. 최근 극동건설 CEO에 선임된 한용호 사장은 1977년 대우건설 생도로 들어와 사령관(사장)을 역임한 뒤 99년 대우를 떠났다.대우 직원들은 “위기관리능력이 뛰어나 법정관리회사의 CEO로 적임자”라고 평가했다. 두 사람은 장영수 전 사장과 함께 90년대 중반 대우건설의 ‘트로이카’로군림한 야전 사령관이다. 공격 경영을 펼치고 있는 이수건설의 박창호 사장도 대우건설 이사 출신이다.자재·구매·관리 파트의 전문가이며,아이디어가 풍부하고 국제적인 감각을 지녔던 임원이다.이수건설의 치밀하고 공격적인 경영은 옛 대우건설의 경영 스타일과 닮은 점이 너무 많다.이밖에 2001년 대우를 떠난 김영호 전무는 전남 보성의 보성건설 사장으로 옮겼다.이태환 극동건설 부사장,이우영 현대산업개발 상무,함재우 한일건설 상무 등도 대우사관학교 출신 엘리트들이다. ●디벨로퍼로 변신한 생도 수두룩 디벨로퍼로 성공한 생도도 20여명에 이른다.이들은 대부분 개발사업·건축파트의 대리, 과·차장에서 곧바로 부동산 개발업체 사장으로 변신했다.디벨로퍼의 샛별로 떠오른 미래D&C우명구 사장,참좋은 건설 이강오 사장 등 20여명이 대우 출신이다.실전을 통해 익힌 탄탄한 개발 노하우를 무기로 오피스텔·주상복합 아파트 등 수익성 상품 개발에 뛰어들어 한결같이 대박을 터뜨렸다. ●홀로 출발해도 금방 성공 대우건설은 다른 회사와 달리 결재 라인이 간단한 것으로 정평이 나 있다.대신 결과에 대한 책임은 무겁다. 개발 파트의 경우 대리·과장에게도 일을 나눠주지 않고 통째로 준다.부지 물색,사업성 검토·분양·입주에 이르기까지 프로젝트 모든 과정을 맡긴다.혹독한 시련을 맛보면서 멀티플레이어로 자라도록 하기 위해서다.때문에 홀로 박차고 나와 금방 사업을 벌여도 성공을 일궈내는 CEO들이 많다. 류찬희기자 chani@

이지메디컴의 서정욱(48)사장.그는 심장질환을 20년 동안 연구해온 권위있는 심장병리학자로 서울대 의대 교수이다.이런 경력에 어울리지 않게 매출 2000억원에 순이익 60억원이 예상되는 회사의 최고경영자(CEO)이기도 하다. 그가 대표직을 맡고 있는 이지메디컴은 서울대병원과 서울대병원 의료진,직원들이 투자해 설립한 의약품 및 의료용품 전자상거래(B2B)회사.서울대병원 뿐만 아니라 이대목동병원,경희의료원 등 전국 13개 병원에서 쓰이는 1회용 주사기에서부터 50억원짜리 MRI 장비까지 1만여 품목을 2000여곳의 의약품 공급사를 대상으로 전자입찰을 통해 사들여 배송하고 대금을 결제해주는 회사이다.랜딩비·리베이트 등 의약품 거래관행의 난맥상을 끊는 의약품유통 개혁의 선봉에 서 있다. 3일 서울대 의대 교수,서울대병원 의사,CEO역할까지 1인 3역을 해내고 있는 ‘심장이 따뜻한 남자’ 서 사장을 만나 심장병리학자에서 CEO로의 변신기를 들어봤다. ●“평생 가야할 길은 그래도 의사” “의사의 길이 제가 평생 가야 할 길입니다.이지메디컴 사장직은 의료 선진화를 위해 잠시 외도한 것에 불과합니다.제가 선발투수라면 앞으로 중간계투,마무리투수가 나와 새로운 구매관행으로 굳어진 의료 전자상거래를 완성시킬 것으로 기대합니다.” 그는 CEO로 만들어진 사람이다.2000년 3월 세계적 컨설팅회사인 매킨지의 전문가 3명이 심장연구 밖에 몰랐던 서 교수에게 사물을 보는 시야,인사 및 시간관리 등 경영자의 덕목을 5개월동안 개인지도했다.그가 신설 회사의 책임자로 낙점된 데는 업무의 특성상 부패와 ‘상극’인 병리학과 교수이면서도 교무부학장보를 지내 병원 사정을 잘 안다는 점이 작용했다. ●경영위기 합병 성공으로 넘겨 CEO의 길은 멀고 험했다.서울대병원 의료진과 직원 등 1300명이 적게는 100만원에서 많게는 300만원까지 출자해 자본금 37억원으로 2000년 9월 시작한 사업은 2년도 못 가 자금이 바닥나면서 경영위기를 맞았다.급여 지급이 유예되자 직원들도 떠나고 공급사들도 등을 돌렸다. 그러나 얼마가지 않아 상황은 반전됐다.그해 10월 이대병원과 경희의료원의 공동구매회사인 메디링스의 합병에 성공하면서 구매파트너와 공급사를 확보할 수 있었기 때문이다.‘망할 수 없는 사업이고,망해선 안되는 사업’이라는 숱한 다짐이 회사를 다시 일으켜 세운 것이다. ●의약품 수의계약 관행 없어야 “병원은 인간이 만든 가장 복잡한 조직중 하나입니다.환자를 재우고 입히고 먹이는 것뿐 아니라 인간이 태어나고 죽음에 이르는 순간까지 필요한 모든 물품을 구매하는 일은 어마어마한 일입니다.” 서울대병원은 하루 평균 1600여명의 입원환자와 6000명이 넘는 외래환자를 돌보고 있다.2000년 한해의 재료구매액이 841억원으로 연간 총 지출액의 32%에 이른다.그러나 구매업무는 의사,구매과,진료과,원무과,총무과 등 병원의 관련 부서와 의약품 공급자간의 긴밀한 관계에 의한 수의계약관행이 뿌리 깊다. 서 사장은 “투명하지 않은 의약품유통 관행에서 벗어나기 위해 서울대병원이 나서게 된 것“이라고 이지메디컴 설립배경을 설명했다. ●의사는 ‘환자의 보호자’임을 새기길 “의사는 환자의 보호자가 돼야 합니다.의료행위는 다음 문제죠.또 봉사를 생활화해야 합니다.의사는 장애인을 자식으로 둔 부모와 자원봉사자들의 희생하는 삶을 배우고 본받아야 합니다.” 6년전 서울 의대 가톨릭성서모임 동아리의 지도교수를 맡으면서 이런 소신을 갖게 됐다.이때부터 복합중증장애인들이 거주하는 경기도 여주 라파엘의 집이 그에겐 제2의 집이다. CEO로의 외도는 내년쯤이면 끝날 것으로 보인다.아쉬움은 없지만 서울대병원이 선봉에 선 의약품 전자상거래에 서울아산병원,삼성서울병원,연세의료원,고대안암병원 등 나머지 대형병원들도 모두 참가했으면 하는 것이 그의 바람이다. 노주석기자 joo@