지난달 19일 익명의 제보로 시작된 서울 양천구 다나의원 C형 간염 집단감염 사태가 진정될 기미를 보이지 않고 있다. 의료 행위의 안전성에 의문이 제기되면서 의료계 전반에 불신이 깊어지고 있다. 방역 당국은 2008년 5월 이후 이 의원을 이용한 2268명에 대해 C형 간염 바이러스 감염을 조사하고 있다. 지금까지 1145명(50.5%)을 검사한 결과 82명이 감염됐고, 아직도 감염 상태에 있는 환자는 56명이라고 한다. C형 간염 바이러스는 혈액을 통해서만 전파된다. 그 때문에 어떤 방식으로든 환자의 혈액이 비감염자의 혈관 내로 유입되지 않는 한 전염은 일어날 수 없다. 주사기의 반복적 사용이 원인으로 꼽히는 명백한 이유다. C형 간염 바이러스에 감염되면 15% 내외는 급성 간염 증상을 보이고 80% 정도는 만성 간염으로 이행한다. 대표적인 급성 간염 증상은 피곤, 식욕부진, 무기력증 등이다. 만성 간염으로 이행하는 경우는 자각 증상이 거의 없다. 감염 사실도 모른 채 지내기 쉽다. 이번 다나의원 사태에서도 제보자가 없었다면 대부분의 환자는 감염된 사실도, 또 감염 사실을 알게 됐더라도 어떻게 감염됐는지 몰랐을 것이다. 만성으로 이행한 환자 중 최대 30%에서는 30년 정도에 걸쳐 간경변이나 간암이 생긴다. C형 간염 바이러스는 치료제도 있고 완치도 가능하다. 다만 1년여 동안 끈기 있게, 또 성실히 치료에 임해야 완치에 이를 수 있다. 백신은 아직 존재하지 않아서 감염에 주의를 기울이는 것 외에 예방할 수단은 없다. 다나의원 사태가 불거졌을 때 의료계 종사자 모두는 경악을 금치 못했다. 고작 몇십 원에 불과한 일회용 주사기를 반복 사용함으로써 무고한 수십 명의 사람을 졸지에 고위험 만성 질환의 위험에 빠뜨린 것은 도저히 납득할 수 없는 일이기 때문이다. 이런 어처구니없는 일이 벌어지자 다나의원 원장의 신체장애도 도마에 올랐다. 당국에 따르면 원장은 2012년 교통사고로 뇌 손상을 입어 중복장애 2급 판정을 받은 적이 있다고 한다. 의원은 의사면허가 없는 부인이 실질적으로 운영하면서 의료행위를 지시했다고 하니 총체적인 의료 부정행위가 있었던 것이다. 다나의원 사태를 보면서 이런 부적절한 의료행위가 다나의원에만 국한된 것인지, 다른 데서도 행해지고 있는지에 대한 의구심은 쉽게 해소되지 않는다. 그렇다면 중요한 것은 관계자 모두가 나서 의혹과 불신을 해소하면서 재발방지책을 마련하는 것이다. 그러자면 우선 의사협회가 나서서 이번 사태에 대해 사과하고 의료인 윤리선언 등 재발방지책을 스스로 밝혀야 한다. ‘돈만 밝히는 부정한 집단’으로 매도당하지 않으려면 이런 조치는 필수적이다. 당국 또한 조사 결과를 투명하게 공개할 필요가 있다. 동시에 병의원을 전수조사해 의혹 해소와 유사 사태 재발 방지를 확실히 해야 한다. 그리고 이참에 의사면허 갱신 제도를 도입해 의사면허 취득 후 발생한 정신적 또는 신체적 변화에 대해 의료행위 적절성 여부를 심사할 필요가 있다. 무엇보다도 중요한 것은 다나의원 사태와 같이 상식선에서조차 도저히 묵과할 수 없는 의료 부정행위에 대해서는 의사면허를 박탈할 수 있는 제도적 장치가 마련돼야 한다는 점이다. 이런 행위는 단순한 의료사고가 아니라 무고한 사람을 대상으로 한 명백한 범죄행위이기 때문이다. 소를 잃고 난 후라도 외양간을 고쳐야 하는 것은 바로 이런 무고한 미래의 희생을 막기 위함이다.

서울신문은 23일 경찰청으로부터 2007년부터 올해 6월까지 서울지역의 살인·강간·강도·절도·폭력 등 5대 범죄 관련 자료를 입수, 지역별 현황을 분석했다. 곽대경 동국대 경찰행정학과 교수, 이수정 경기대 범죄심리학과 교수 등 범죄심리 전문가의 자문을 받아 25개 자치구 가운데 대표적인 주택 밀집지역 16곳을 선정하고 지역에 따라 강남권역(강남·서초·송파·강동), 강북권역(강북·성북·도봉·노원), 서북권역(마포·서대문·은평·강서), 서남권역(영등포·구로·금천·양천) 등 4개 권역으로 묶었다. 서울의 주거밀집지역 범죄 발생 특성을 권역별로 분석해 대안을 모색한 것은 처음이다. 경찰청 등은 지금까지 서울을 하나의 권역으로 보고 일률적인 치안대책을 적용해 왔다. 그러나 전문가들은 각 지역의 범죄 발생 특성이 각기 다르기 때문에 이를 집중 분석해 인력 재배치, 지역별 순찰 집중지역 선정 등 새로운 치안 대책을 서둘러 마련해야 한다고 지적하고 있다. 지금까지는 단순히 범죄자 검거에 초점을 맞췄다면, 앞으로는 범죄의 지역별 특성을 분석해 예방 대책을 마련하는 데 집중해야 한다는 것이다. 이수정 교수는 “이번 분석에서 거주지별 특성과 범죄 발생 경향 연관성이 매우 높은 것으로 나타났다.”면서 “주거지의 형태나 인구 구조 등 다양한 변수를 고려해 맞춤형 치안 서비스를 제공해야 할 때”라고 지적했다. 분석 결과, 서울의 4대 권역 16개 자치구의 총 인구는 2007년 670만 5074명에서 지난해 말 674만 2268명으로 0.6% 증가하는데 그쳤다. 반면 범죄 발생 건수는 급증했다. 실제로 5대 범죄는 같은 기간 6만 6358건에서 7만 1597건으로 7.9% 증가에 그쳤지만 증가율이 미미한 ‘폭력’을 제외한 나머지 범죄는 2만 711건에서 2만 6635건으로 무려 28.6%나 증가했다. 이 가운데 살인·강간·강도·절도는 모두 3년 동안 두 자릿수 이상 증가했지만 폭력은 다소 감소했다. 살인사건의 경우 16개 구에서 발생한 건수가 2007년 127건에서 지난해 152건으로 19.7% 증가했다. 올 6월까지는 84건으로, 현재의 추세가 이어질 경우 170건에 달할 것으로 예측됐다. 강간 사건도 같은 기간 1315건에서 1478건으로 12.4% 증가했고, 올해도 6월까지 794건으로 집계됐다. 강도 사건은 673건에서 898건으로 무려 33.4% 증가했고, 올해 6월까지 289건으로 조사됐다. 절도 사건 역시 1만 8596건에서 2만 4107건으로 29.6%가 증가했다. 절도 사건은 올해 6월까지 1만 3026건으로, 현재의 추세가 이어진다면 연말까지 2만 6000건을 넘어설 것으로 전망된다. 예외적으로 폭력 사건은 2007년부터 지난해까지 4만 5647건에서 4만 4962건으로 1.5% 감소했고, 올해도 6월까지 1만 9701건에 그치고 있다. 정체 현상이 뚜렷한 ‘폭력’ 사건을 제외하면 서울의 ‘범죄시계’는 해마다 빨라지고 있는 것으로 분석됐다. 범죄시계는 범죄가 얼마나 자주 발생하는지 알려주는 지표로, 범죄 건수를 시간으로 나눈 값이다. 미 연방수사국(FBI)이 해마다 발간하는 연례보고서를 인용해 경찰청에서도 매년 범죄시계를 발표하고 있다. 2007년 조사 대상 16개 자치구에서는 살인·강간·강도·절도·폭력 등 5대 범죄 1건이 발생하는 데 7분 55초가 걸렸지만 지난해에는 7분 20초로 줄었다. 올해는 6월까지 7분 45초가 걸려 범죄 시계가 다소 늦춰졌다. 반면 폭력 사건을 제외한 4대 범죄 발생 간격은 2007년 25분 23초였던 것이 지난해 19분 44초, 올해는 6월까지 18분 53초로 두드러지게 빨라지고 있다. 특히 살인과 강간, 절도 등 3대 범죄는 2007년부터 3년 6개월 동안 범죄시계의 속도가 눈에 띄게 빨라졌다. ‘살인’은 2007년 2일 20시간 58분 35초이던 것이 지난해에는 2일 9시간 37분 53초, 올해는 6월 말 현재 2일 4시간 8분 34초로 무려 16시간이나 줄었다. 마찬가지로 ‘강간’은 2007년 6시간 39분 41초에서 지난해 5시간 55분 36초, 올해는 5시간 30분 58초로 당겨졌다. ‘절도’도 같은 기간 28분 16초, 21분 48초, 20분 10초의 변화를 보였다. 권역별 5대 범죄 발생건수 분석에서는 ‘강남권역’의 범죄시계가 가장 빨랐다. 가장 최근 시점인 올해 1~6월 기준으로 5대 범죄 1건이 발생하는 데 강남권역은 23분 10초, 서남권역은 30분 34초, 서북권역은 34분 45초, 강북권역은 41분 2초가 걸려 강남권역과 강북권역이 2배에 가까운 차이를 보였다. 정현용·백민경기자 junghy77@seoul.co.kr

■한국도로공사 - 유사기능 통폐합·성과주의 정착 한국도로공사는 지난 7월 발표된 ‘2001년도 경영실적 평가’에서 13개 정부투자기관 중 1위를 차지해 주위의 부러움을 샀다. 대학교수,공인회계사 등 전문가로 구성된 경영평가단이 가장 높이 평가한 부분은 경영혁신과 고객만족도 제고를 위한 공사의 노력이다. 오점록 사장을 단장으로 한 경영개선단은 공사변혁을 위한 비전 제시 활동의 일환으로 ‘공기업 표준모델의 완성’이라는 새로운 중기비전을 설정,전년도에 수립한 장기비전을 구체화하는 한편 새로운 경영혁신 전략을 지속적으로 개발하고 있다.특히 재무구조 위기에 대한 인식을 바탕으로 한 중기비전과 전략과제를 수립,그동안 공사가 안고 있던 재무관리시스템의 취약성을 보완하고 점차 심화되고 있는 재무구조 위기 극복을 위한 기틀을 마련했다. 내부적으로 강도높은 예산절감 운동과 병행해 ABS리츠제도 등을 활용한 보유자산의 유동화에 나섰다.경영혁신 계획과 연계해 전사적 BPR(업무절차혁신)을 통한 성과중심의 조직 재설계를 시도했다.작지만 강한 본사,현장 중심의 책임경영체제 정착,환경변화에 따른 새로운 조직에 목표를 두고 본사의 유사기능을 통폐합하고 기능을 조정했다.지역본부는 교통관리기능을 강화하는대신 행정과 감독기능을 과감히 축소,남는 인원을 지사에 배치해 영업과 구조물 관리 등 현장기능을 한층 강화했다. 경영효율성 제고를 위해 경영정보 통합화·공유화를 추진하고 지능형 교통체계 구축,건설유지관리의 디지털화,지식중심의 정보공유시스템화도 추진했다. 정체된 조직분위기를 활성화하기 위해 명예퇴직과 승진,신규채용을 단행했다.도로공사는 구조조정 및 경영혁신 추진과정에서 유지보수업무,영업소,휴게시설 등을 대상으로 아웃소싱을 지속적으로 확대,고객서비스 제고는 물론 인력감축 효과를 거두고 있다. 오 사장은 “취임 후 줄곧 투명경영,참여경영,효율경영 등 3개 화두에 매달렸다.”면서 “재무구조 안정화를 지속적으로 추진하는 한편 윤리경영,사람중심 경영을 실현하고 성과와 능력 중심의 기업문화를 조성해 나가겠다.”고 각오를 다졌다. ■오영교KOTRA사장 - 현장중심 인력배치로 역량 극대화 “KOTRA의 서비스는 최고의 품질이어야 하고,서비스를 제공받은 고객은 최고의 만족을 느낄 수 있어야 합니다.수출과 외국인 투자유치 확대가 주요 기능인 우리의 사업 추진결과는 고객만족으로 평가돼야 합니다.” 지난해 4월 취임하면서부터 직원들에게 ‘고객만족’을 강조해온 오영교KOTRA 사장.산업자원부 차관을 끝으로 30년 가까운 관료생활을 접은 오사장은 KOTRA의 수장으로서 공사의 변신을 진두지휘했다. 기업비전을 ‘세계적 무역·투자 전문기관’으로 설정하고 수출마케팅 직접지원 강화,고객지향적 네트워크조직 구현,전문투자유치체제 구축,사용자 중심의 디지털 경영실현 등 부문별 중장기 경영전략을 세웠다.이어 부문별로 세부 실행계획을 수립,시행해 나갔다. “과거 추상적으로 제시됐던 기업비전을 구체화하고,변화된 경영여건에 맞춰 중장기 경영계획을 체계적으로 수립하고 실천해 나갔습니다.” KOTRA는 오 사장 취임 1년만에 공기업 경영평가에서 꼴찌의 불명예를 벗었다. 오히려 기획예산처가 2001년도 업무 실적을 토대로 평가한 13개 정부투자기관의 경영평가에서 KOTRA는 도로공사에 이어 2위를 차지했다.특히 공기업사장 경영계약 이행실적 평가에서 오 사장은 당당히 1위를 차지했다. 오 사장이 줄곧 천명해 온 3대 경영방침은 ‘현장중심의 조직’ ‘성과중심의 사업’ ‘능력중심의 인사’.그는 해외조직을 크게 늘리는 한편 본사의 인력을 대거 슬림화해 62명을 해외로 전진배치했고 11개 국내무역관의 조직역량을 획기적으로 개선했다.세계시장을 8대 권역으로 나눠 설치한 지역본부를 중심으로 자율적으로 모든 사업을 해외현장에서 완결하도록 하고,수출과 투자유치 목표관리제를 도입했다.인사 다면평가제를 통해 투명하고 객관적인 평가가 이뤄지도록 했으며,공기업 최초로 연봉제를 도입,성과에 따라 정당하게 보상해 주는 시스템을 갖췄다. 오 사장은 “지금까지 이뤄놓은 제도적인 혁신을 바탕으로 앞으로는 구체적인 성과가 수출확대 및 외국인 투자유치 성사로 결실을 맺도록 사업의 이곳저곳을 꼼꼼하게 살피겠다.”고 말했다.함혜리기자 lotus@ ■대한주택공사 - 자산매각 통해 재무구조 개선 공기업으로서 대한주택공사의 위상은 최근 크게 높아졌다.재무구조도 과거와 비교할 수 없을 만큼 좋아졌다.시장환경 변화에 신속하게 대응하고 지속적인 경영혁신을 추진한 결과다. 주공은 무주택서민의 주거안정을 위해 1998년 이후 국민임대주택을 주도적으로 건설,국민의 주거안정을 도모하는 등 공기업으로서의 역할을 강화했다.이어 2003∼2012년 추진 예정인 정부의 국민임대주택 100만호 건설계획에 있어서도 주도적인 역할을 담당한다는 계획이다. 주공이 추진해온 경영혁신 가운데 가장 두드러지는 부분은 업무프로세스 개선과 효율적인 인력운용이다.덕분에 지난해 국민임대주택건설로 사업물량이 크게 늘어 인력의 증가요인이 있었음에도 불구하고 증원 없이 사업목표를 초과 달성할 수 있었다. 내부 역량강화와 재무구조의 개선을 위해서 자회사인 ㈜한양 및 ㈜한양목재와 ㈜한양공영의 정리를 지속적으로 추진한 것도 눈여겨볼 만하다.불요불급한 자산 매각을 적극 추진해 한강 외인주택,동두천 외인주택,서울 삼성동 주택연구소부지 등을 매각해 2931억원의 유동자산을 확보했다.특히 경영악화요인이던 미분양 주택해소를 위해 다양한 판매촉진 활동을 펼친 결과 2000년 말 1만 9618호의 미분양 아파트를 올 6월 말까지 1419호로 줄여 재무구조를 획기적으로 개선하는 데 성공했다. 주공 황종철 기획운영본부장은 “앞으로도 임대주택 건설비율을 지속적으로 확대,저소득 계층의 주거안정에 힘쓰고 저소득층의 삶의 질 향상을 위한 도시환경 정비에 힘쓰는 한편 리모델링 사업에 더욱 박차를 가할 계획”이라며 “내부적으로는 지속적인 경영혁신으로 국민에게 봉사하고 사랑받는 공익기업으로서 주공의 위상을 확고히 정립하겠다.”고 강조했다. ■한국토지공사 - 금융부채비율 200%이하로 낮춰 한국토지공사는 올해 한국신용정보,한국기업평가 등 국내 신용평가기관으로부터 최고신용평가 등급인 ‘AAA’를 받았다. 지난해 공급 및 대금회수 실적이 각각 5조원을 상회하는 등 창사 이래 최고의 영업실적과 함께 1조원 이상의금융부채를 줄이는 등 가시적인 경영성과를 이뤄낸 것이 이같은 평가의 토대가 됐다.구조조정과 전사적인 판촉전략시행 등 내실 경영을 실현한 결과다. 토공은 IMF체제 이후 꾸준히 흑자경영을 유지하고 있고,특히 금융부채가 1999년 8조 3789억원에서 2000년 7조 8325억원,2001년에 6조 7239억원으로 크게 줄어들어 현재 금융부채 비율이 200% 이하로 떨어져 안정되면서 재무구조가 상당히 개선됐다.최고등급 획득으로 채권발행 때 기존의 ‘AA+’등급 때보다 발행금리를 낮추는 효과가 발생,향후 자금조달에서 조달비용이 크게 개선될 뿐 아니라 국내 최고의 부동산전문기관의 위상에 맞는 대외신용도를 갖게 됨으로써 대국민 신뢰도 및 인지도를 한단계 높이는 효과를 기대할 수 있다. 김진호 사장은 “토공은 IMF 기간동안 정부의 ‘금융·기업구조개혁 촉진정책’을 지원하기 위해 기업의 구조조정용 토지를 전액 자체 채권발행(2조 6000억원)을 통해 매입,금융부채가 급증하는 등 재무구조가 악화됐지만 구조조정과 지속적인 경영혁신 노력으로 경영상황을 탄탄하게 반전시키는 데 성공했다.”면서 “앞으로 최고의 신용도에 걸맞게 내실있는 공기업이 되도록 최선을 다 할 것”이라고 말했다. ■농업기반공사 - 직원25% 감축…2년연속 흑자 공기업 개혁의 일환으로 농어촌진흥공사와 농지개량조합,농지개량조합연합회 등 3개 기관이 합쳐진 농업기반공사는 출범 이후 구조조정을 통한 ‘슬림화’는 물론 2년 연속 흑자를 기록하는 등 농업분야 구조조정의 성공 모델로 평가받고 있다. 기능중복에 따른 비효율성과 104개 농지개량조합의 운영부실을 해결하기 위해 태어난 농업기반공사는 출범 당시 수세(水稅·일반조합비) 폐지 등으로 900억원의 적자와 구성원들간의 마찰이 우려됐다.그러나 이같은 우려를 불식하듯 농업기반공사는 첫해부터 12억원의 흑자를 냈다. 삼성경제연구소가 ‘구조조정에 성공한 기업들’ 보고서(2001년 7월)에서 농업기반공사를 구조조정으로 위기를 극복하고 우량기업으로 변신한 대표적인 사례로 꼽을 정도였다.인력과 조직의 군살을 빼고 사업 다각화와 신규사업 확대를 통해 경영수지 개선에 나선 결과라는 게 공사측의 설명이다. 실제로 공사는 통합 후 총인원 8900명 가운데 25%인 2268명의 인원을 감축하고,117개 부서를 줄이는 대수술을 단행했다.조직도 유사중복기능의 통폐합을 통해 9처(실) 8지사 2개 사업단 100개 지부를 줄이고,일반 지원인력도 크게 축소했다. 3개 기관 통합의 가장 큰 성과는 83년만에 수세를 폐지,300억원 정도의 농업인 부담을 덜어준 것이다.또 모든 사업을 고객인 농업인에 대한 서비스향상 위주로 추진한 결과,물관리 부문도 크게 개선됐다.공사는 재해대책 종합상황실을 연중 운영하면서 재해예방에 주력하고 있다. 문동신 사장은 “새로운 농업환경에 적극 대처하기 위해 친환경 농업을 적극 추진하고 있다.”면서 “지속적인 경영개혁을 통해 세계적인 용수관리 전문기관으로 도약하겠다.”고 포부를 밝혔다.