LG이노텍 신용등급 상향 LG이노텍 신용등급 상향 “AA-, 등급전망 안정적” 이유 분석해보니 LG이노텍(대표 이웅범)은 한국기업평가, NICE신용평가, 한국신용평가 등 3대 신용평가사로부터 신용등급이 상향 조정됐다고 10일 밝혔다. 한국기업평가와 NICE신용평가는 지난 8일 LG이노텍의 무보증사채와 기업어음 신용등급을 각각 AA-, A1으로 한 단계 상향했다. 등급전망은 ‘안정적(stable)’이다. 한국신용평가는 앞서 지난달 30일 LG이노텍 신용등급을 AA-로 상향 조정했다. 한국기업평가는 “고객 다변화, 제품믹스 개선 등을 통한 사업기반 강화와 영업현금창출력 제고로 주요 재무지표가 개선된 점을 반영했다”고 설명했다. 이 회사의 차입금 의존도는 지난해 말 가준 33%로 2013년보다 14.2%포인트 낮아졌다. NICE신용평가는 “다각화된 사업 및 고객기반과 기술력을 토대로 전방산업 업황 변동성의 대응력이 강화됐다”고 설명했다. LG이노텍의 재무위험은 ‘매우 낮음’으로 평가됐다. LG이노텍은 북미·유럽·아시아 차량 전장부품 시장에 진입해 연 1조원이 넘는 수주를 확보했다. 온라인뉴스부 iseoul@seoul.co.kr

# 지난달 30일 SK하이닉스 이천공장에서 발생한 가스누출 사고로 협력업체 노동자 서모씨 등 3명이 숨졌다. 고용노동부가 곧바로 특별근로감독에 나섰지만 협력업체에서 발생하는 잇따른 산재사고에 제대로 대응하지 못하고 ‘뒷북치기’에 급급하다는 지적을 받고 있다. SK하이닉스 이천공장에서는 지난 3월에도 절연제 용도로 쓰이는 지르코늄옥사이드 가스가 누출돼 13명이 경상을 입었다. 또 지난달 현대제철 인천공장에서는 쇳물 분배기에 추락해 40대 노동자가 사망하는 사고가 발생하는 등 대기업 사업장에서 노동자가 사망하거나 다치는 사고가 빈번하게 일어나고 있다. 그럼에도 해당 대기업들은 해마다 수천억원에 이르는 산재보험료를 감면받고 있는 것으로 나타났다. 서울신문이 5일 은수미 새정치민주연합 의원실로부터 받은 자료에 따르면 지난해 대기업(상시 인원 1000명 이상, 건설업은 공사수주 금액 2000억원 이상)은 2013년도 산재보험료 6114억원을 감면받았다. 이는 전년도 하반기와 그해 상반기의 재해발생 정도에 따라 업종별 산재보험료율을 최대 50%까지 인상 또는 인하하는 개별실적요율제도에 따른 것이다. 지난해 6월 기준으로 전체 7만 980개 사업장의 보험료 감면액은 1조 2172억원이고, 이 가운데 대기업 사업장 620곳의 감면 금액이 전체의 50.2%에 이르는 것으로 나타났다. 삼성전자 284억원, 현대중공업 170억원, 삼성물산 163억원, 대우건설 146억원, 포스코건설 129억원 등이었다. 최근 노동자 사망 사고가 발생한 SK하이닉스도 42억 6000만원, 현대제철은 19억 3000만원을 감면받았다. 특히 지난 10년간 가장 많은 사망 사고가 일어난 기업 4곳(현대건설, 대우건설, GS건설, 현대중공업)의 보험료 감면액도 모두 574억원에 달했다. 특히 일부 대기업은 위험 업무를 하청업체에 맡기고, 사업장에서 노동자가 다치거나 죽는 사고가 발생하면 나 몰라라 하는 식으로 일관하고 있다는 비판을 받고 있다. 실제로 지난달 SK하이닉스와 지난해 현대중공업에서 발생한 산재로 인해 사망한 피해자는 모두 하청 노동자였다. 또 산재가 발생해도 산재보험으로 처리하지 않고 공상 처리를 유도한다는 비판도 지속적으로 제기되고 있다. 은수미 의원실이 산재 위험이 높은 6개 업종 16개 대기업에서 일하는 하청 노동자의 2011∼2013년 건강보험 사용 내역을 분석한 결과 이들의 추정 산업재해율은 7.168%로 공식 재해율(0.309%)의 23배에 이르는 것으로 나타났다. 지난해 국민권익위원회는 산재 발생 미보고 사업장에 대한 과태료를 높이고 보험료 인하 비율도 낮추도록 고용부에 권고한 바 있다. 하지만 고용부는 오히려 올 초부터 개별실적요율제 적용 대상을 20인 이상 사업장에서 10인 이상 사업장으로 확대 시행하는 등 대기업의 무성의한 산재 대처와 산재보험료 감면 혜택에 사실상 손을 놓고 있다. 은 의원은 “대기업의 ‘위험의 외주화’가 심각한 수준이지만, 정부가 안전 분야 규제완화를 국정 과제로 추진하고 있어 문제 해결이 요원하다”고 말했다. 홍인기 기자 ikik@seoul.co.kr

두산중공업이 베트남에서 약 1조원 규모의 석탄화력발전소 공사를 수주했다. 두산중공업은 베트남 하노이에서 1200㎿급(600㎿급 2기) ‘송하우1’ 석탄화력발전소 건설 계약을 체결했다고 13일 밝혔다. 새 석탄화력발전소는 호찌민에서 남서쪽으로 200㎞ 떨어진 하우장 지역에 건설된다. 2019년 10월까지 완공할 예정으로 두산중공업은 발전설비 부문을 일괄도급 방식으로 공급한다. 두산중공업 관계자는 “이번 수주로 2020년까지 약 30GW(기가와트) 규모의 베트남 발전시장뿐 아니라 인도, 태국, 말레이시아 등 아시아 시장에서도 확고한 위치를 확보할 수 있을 것”이라고 밝혔다. 두산중공업은 2010년 1조 4000억원 규모의 몽중2화력발전소를 시작으로 빈탄4화력발전소, 응이손화력발전소 등 베트남에서 5개의 발전소 공사를 연이어 수주했다. 수주 금액은 약 6조원에 이른다. 계약 체결식은 지난 10일 하노이에서 호앙쭝하이 부총리와 응우옌쿠억칸 베트남석유공사 사장, 정지택 두산중공업 부회장 등이 참석한 가운데 열렸다. 유영규 기자 whoami@seoul.co.kr

정부는 칼파사르 간척사업 프로젝트 참여를 시작으로 중동, 중남미에 이어 ‘인도 붐’을 조성한다는 구상이다. 나렌드라 모디 총리 취임 이후 사회간접자본(SOC) 건설에 박차를 가하고 있는 인도에서 새로운 먹거리를 찾겠다는 복안이다. 농림축산식품부 고위 관계자는 5일 “농어촌공사가 인도 대사관에 칼파사르 간척사업의 타당성 조사 보고서를 요청한 상태”라면서 “5~6월 모디 인도 총리의 방한을 계기로 양국의 협력 방안이 본격적으로 논의될 것”이라고 말했다. 모디 총리의 방한까지 2개월도 채 남지 않아 이번에 업무협약까지 체결하기는 촉박하지만 양국 정상회담의 주된 의제로 꾸준히 추진한다는 방침이다. 칼파사르 프로젝트는 인도 구자라트 주 캄하트만을 34㎞ 방조제로 막는 초대형 토목 공사다. 현재 세계에서 가장 긴 새만금 방조제(33.9㎞)를 뛰어넘는다. 개발 규모도 수자원 168억㎥(새만금의 31배), 토지 12만㏊(새만금의 4.3배), 조력발전 5880㎿(시화의 24배)에 이른다. 농어촌공사 등 국내 기업이 칼파사르 프로젝트를 따내면 방조제 사업만으로 10조원가량의 외화를 벌 수 있다는 게 정부 계산이다. 건설사는 물론 배수문, 조력발전, 환경, 기후 등과 관련된 기업의 패키지 진출도 가능하다. 둑을 막은 뒤 토지개발 사업에 참여하면 수입은 더 늘어난다. 새만금에 대한 모디 총리의 각별한 관심도 수주 가능성을 높이는 요인으로 꼽힌다. 농어촌공사는 2006년 12월 구자라트주 칼파사르 프로젝트에 입찰 의향서를 내 2007년 5월 전문가 파견 및 기술협력에 관한 양해각서(MOU)를 맺었다. 그때 우리나라를 방문해 MOU를 맺었던 구자라트주 총리가 지금의 모디 총리다. 모디 총리는 당시 새만금을 직접 둘러보면서 한국의 간척 기술에 찬사를 보냈다. 관건은 돈을 제대로 받을 수 있느냐는 것이다. 우리 정부가 2009년 칼파사르 프로젝트에서 손을 뗀 이유도 인도 정부에게서 공사비를 받을 수 있을지 걱정됐기 때문이다. 정부는 최근 모디 총리가 인프라 사업에 강력한 드라이브를 걸고 있어 큰 문제는 없을 것으로 보고 있다. 모디 총리는 경기 부양과 고용 창출을 위한 인프라 사업 등에 2017년까지 1조 달러를 투입하겠다고 약속했다. 중국 주도의 아시아인프라투자은행(AIIB) 출범이 가시권에 든 것도 호재다. 농어촌공사 관계자는 “인도의 AIIB 지분율이 중국 다음이 될 가능성이 높아 칼파사르 사업에 AIIB 자금이 투입될 수 있다”면서 “한국도 AIIB에 가입하기로 결정했고 인도가 새만금 노하우에 관심이 커서 프로젝트를 따낼 가능성은 높다”고 말했다. 세종 장은석 기자 esjang@seoul.co.kr

정부가 ‘제2의 중동 붐’ 조성을 위해 중동 건설, 플랜트 프로젝트에 투자하는 기업에 5조원의 정책금융을 지원하기로 했다. 이달 초 박근혜 대통령의 중동 순방에서 거둔 성과를 극대화하기 위해서다. 정부는 19일 청와대에서 대통령 주재로 제7차 무역투자진흥회의를 열고 ‘중동 순방 성과 이행 및 확산방안’을 발표했다. 국제유가 하락으로 주머니 사정이 좋지 않은 중동 국가들이 수주 기업의 자금 조달 능력을 중요시하고 있어 프로젝트를 수주하는 기업에 정책금융 지원을 늘린다. 수출입은행과 무역보험공사의 해외건설, 플랜트 분야 자금 지원을 총 3조 3000억원 확대한다. 수은이 돈을 대고 민간 금융사가 해외진출 기업에 대출하는 제도를 만들어 1조원을 빌려 준다. 진출 분야도 기존 건설·에너지 중심에서 보건·의료, 금융, 정보통신기술(ICT) 등으로 다양화한다. 보건·의료의 해외 진출을 위해 1500억원 이상의 헬스케어펀드를 만들고 전북 익산 국가식품클러스터 안에 할랄식품 전용 단지도 세운다. 해외 자금을 유치하기 위해 재정·금융·세제 지원에 규제 개선을 더한 패키지 대책도 내놨다. 올해 안에 1개 이상의 서비스형 외국인투자 지역을 도심에 지정해 임대료 등을 지원한다. 제조업과 서비스업의 세제 지원 차별을 개선하는 방향으로 세금 감면 체계를 개편하기로 했다. 박 대통령은 “‘현실은 하늘의 메시지’라는 말이 있다. 과거 1970년대 오일쇼크로 공황에 빠졌을 때 우리는 현실이 주는 메시지를 잘 읽었다”면서 “당시 ‘바로 중동으로 진출해야 된다. 기회를 우리가 잘 활용해야 된다’며 중동으로 나가 피땀을 흘린 결과 경제 도약을 이루는 원동력이 됐다. 당시 기회인 줄 모르고 좌절하고 지나가 버렸으면 오늘의 번영도 없었을 것”이라면서 “지금도 마찬가지다. 이것이 바로 하늘의 메시지”라고 부연했다. 이지운 기자 jj@seoul.co.kr 장은석 기자 esjang@seoul.co.kr

우리은행과 수출입은행은 최근 SPP조선에 신규자금 약 5000억원을 추가 지원하기로 했다. 채권단 중 시중은행들이 모두 발을 뺀 상태에서 정부가 대주주인 은행과 국책은행이 추가 자금 지원에 나서자 ‘밑 빠진 독에 물 붓기’라는 비난이 나오고 있다. SPP조선뿐이 아니다. 수출입은행은 성동조선에 4200억원의 신규 자금 지원을 추진하고 있다. 성동조선 채권단은 이미 2010년부터 최근까지 1조 6000억원을 투입했다. 부실 조선사들의 주채권 은행들이 ‘무리수’라는 우려에도 불구하고 한계기업에 자금을 계속 쏟아부으려는 이유는 뭘까. 이 ‘쩐의 전쟁’의 이면에는 우리은행과 수출입은행의 치열한 주도권 다툼이 있다. 금융권의 한 관계자는 19일 “2010년부터 진행되고 있는 조선업 구조조정의 궁극적인 목표는 산업 합리화”라며 “SPP조선·STX조선·성동조선 등 부실 조선사들을 ‘한 배’에 태워 저가 수주 출혈 경쟁을 막고 산업 경쟁력을 높이려는 것이 큰 그림”이라고 말했다. 이 관계자는 이어 “민간 회사의 구조조정에 정부가 총대를 메고 나서기가 애매한 상황이기 때문에 채권단 주도로 산업 합리화 작업이 이뤄지고 있다고 보면 된다”고 덧붙였다. SPP조선과 STX조선, 성동조선에 모두 발을 담그고 있는 채권단은 궁극적으로 이 세 개의 조선사를 통합해 상장을 추진하는 게 목표다. 2010년부터 줄줄이 자율협약을 체결하고 적게는 수천억원에서 많게는 조 단위로 투입된 자금을 가장 효율적으로 회수할 수 있는 방책이다. 아울러 조선업 저가 출혈 경쟁을 막을 수 있다. 조선업은 수년간 침체가 지속되면서 저가 수주가 이어지고 있다. 실제 조선업종에서 세계 1위인 현대중공업도 저가 수주의 직격탄을 맞았다. 지난해 실적이 사상 최악(3조 2495억원 영업 손실)으로 곤두박질쳤다. 이는 다시 실적 악화로 이어져 구조조정 기업들의 정상화에 걸림돌이 되고 있다. 다만 방법론에서는 은행마다 입장이 엇갈린다. SPP조선 주채권 은행인 우리은행은 SPP조선 중심으로, 성동조선 주채권 은행인 수출입은행은 성동조선 중심으로 부실 조선사 통합을 원하고 있다. 우리은행과 수출입은행이 시중은행들의 반발에도 이미 자본잠식 상태의 조선사에 신규 자금을 투입하려는 이유는 이 때문이다. 금융권 관계자는 “채권단 지분율에 따라 ‘캐스팅 보트’를 쥐고 우리은행과 수출입은행의 기싸움 결과에 따라 힘을 보태 줄 예정”이라고 전했다. 이유미 기자 yium@seoul.co.kr

박근혜 대통령은 8일 카타르 도하에서 셰이크 타밈 빈 하마드 알사니 카타르 국왕과 정상회담을 갖고 2022 카타르월드컵 관련 건설 프로젝트에 우리 기업들이 참여하는 방안을 논의했다. 카타르 측은 장거리 철도와 일반도로 및 하수처리 프로젝트, 도하 남부 하수처리시설, 크로싱 교량, 월드컵 경기장 등 1차 290억 달러(약 31조 8500억원) 규모의 입찰에 우리 기업이 우선 참여토록 배려하기로 했다. 이 밖에도 원자력 인력양성 및 연구개발협력 건 등 7개의 양해각서(MOU)를 체결했다. 또한 두 정상은 항공·교육·보건의료 등의 분야에서 고급 전문인력 수요가 급증하고 있는 카타르에 우리 청년 고급 인력이 적극 진출할 수 있게 하고 관련 정보 제공 및 취업 알선, 교육 훈련 등의 지원 프로그램을 체계화하기로 했다. 현재 카타르항공에 1000명, 에미리트항공에 500명의 한국 직원이 근무 중이다. 카타르는 우리 정부가 전달한 ‘한국 내 투자 가능 프로젝트 48개’ 가운데 오일허브 사업 등 6개에 투자 의향을 표시했으며 한국투자공사와 세계 9위 펀드인 카타르 투자청(QIA)은 20억 달러를 출자해 제3국에 공동 투자하는 방안도 협의했다. 박 대통령은 7박 9일간의 중동 순방 일정을 마무리하고 9일 귀국한다. 박 대통령의 쿠웨이트·사우디아라비아·아랍에미리트(UAE)·카타르 등 중동 4개국 순방에서는 총 44건의 MOU가 체결됐다. 청와대는 MOU의 개수와 예상 수주액보다는 다양한 분야에서의 교류·협력 기회를 확대했다는 데 의미를 부여하고 있다. ‘포스트 오일’ 시대를 준비하며 산업 다변화 정책을 펴고 있는 중동 국가들의 수요와 요구에 맞춰 ‘맞춤형 진출’을 이뤄냈다는 것이 청와대의 자평이다. 최근 추진이 본격화되고 있는 이 나라들의 신성장전략에 우리의 경제혁신 3개년 계획을 교차시켜 제2차 중동 붐을 이뤄내자는 것이 청와대의 전략이었다. 이 나라들의 신성장전략의 핵심은 석유산업에 의존한 성장의 한계를 극복하기 위해 보건·의료, 정보통신기술(ICT), 문화 및 교육, 사이버 보안 등 고부가가치 산업으로 성장의 축을 전환하자는 데 있다. 박 대통령은 이번 순방에서 가는 곳마다 “이 분야에서 우리 기업들이 세계적 경쟁력을 갖고 있는 만큼 상호 협력을 통해 시너지를 창출해 내자”고 제안했었다. 역대 최대 규모의 경제사절단이 수행했고, 처음으로 시도한 ‘1대1 비즈니스 상담회’를 통해 44건에 걸쳐 1조원가량의 계약도 성사됐다. 정치·외교적으로도 주변 4개국과 유럽·아시아를 넘어 우리의 전략적 외교 공간을 확대하는 의미가 있다. 도하(카타르) 이지운 기자 jj@seoul.co.kr

올해 공공부문에서 발주예정인 시설공사 규모가 31조원대에 이르고, 이 가운데 9조원대는 조달청을 통해 집행된다. 조달청이 16일 발표한 2015년 공공부문 시설공사 발주계획에 따르면 국가기관과 지방자치단체, 공기업 등에서 발주하는 전체 시설공사 규모는 31조 5914억원으로 전년(19조 622억원) 대비 66% 증가했다. 국가기관(6조 1312억원)과 지자체(6조 9133억원)는 지난해보다 각각 1.7%, 11.0% 감소한 반면 공기업 등 기타기관은 5조 517억원에서 18조 5468억원으로 급증했다. 기타기관 발주 규모가 급증한 것은 한국철도시설공단 등 나라장터를 이용하지 않는 기관 사업이 올해부터 포함됐기 때문이다. 조달청 발주사업은 전년(8조 3632억원)대비 14.1% 증가한 9조 5445억원으로 예시됐다. 발주기관별로는 국토부가 3조 1629억원으로 가장 많았고 해양수산부(1조 4087억원), 교육부(6850억원), 법무부(4668억원) 등의 순이었다. 1000억원 이상 초대형 공사는 해수부가 발주하는 사업비 2134억원의 울산신항 방파호안 축조공사를 비롯해 모두 16건이다. 특히 기술용역이 지난해 8098억원에서 1조 4581억원으로 80.1% 증가했다. 조달청은 업체들의 영업·수주 전략 수립과 입찰참가 준비를 위해 발주기관과 시기·공사규모·공종·계약방법 등의 상세한 정보를 누리집(www.pps.go.kr)과 나라장터(www.g2b.go.kr)를 통해 제공한다. 최용철 시설사업국장은 “경기회복 지원을 위해 상반기 중 전체 공사의 60%인 5조 7000억원을 조기 집행할 계획”이라고 말했다. 대전 박승기 기자 skpark@seoul.co.kr

국내 최고(最古)의 기업이자 2013년 기준 매출액 21조 9365억원, 계열사 21개를 거느린 재계 10위(공기업 제외) 두산그룹은 현재 두산가(家) 3세이자 고(故) 박두병 두산 초대회장의 여섯째인 박용만(60) 두산그룹 회장을 중심으로 그룹이 움직이고 있다. 2012년 박 회장이 그룹 회장 자리에 오르면서 다른 형제들은 그룹 경영 일선에서 물러났지만 3세의 자녀들인 4세가 각 계열사에 들어가 경영을 맡으면서 3세 이후를 준비하고 있다. 두산그룹을 보는 재계의 관심사는 형제경영으로 유명한 두산그룹이 4세에 이르러서도 계속 전통을 유지할 수 있을지다. 두산그룹의 지배구조를 보면 그룹의 미래를 어느 정도 엿볼 수 있다. ㈜두산을 지주회사로 해서 두산중공업 등 주요 계열사를 지배하고 있다. 다시 두산중공업은 두산건설, 두산인프라코어, 두산엔진 등의 중공업 부문 주요 계열사를 지배하는 식이다. 그룹의 최상위에 있는 ㈜두산의 지분은 두산가 3~5세들이 조금씩 나눠 가지고 있다. 두산가 3세 가운데 가장 많은 지분을 보유한 것은 그룹을 이끌고 있는 박 회장으로 4.17%를 가지고 있다. 초대회장의 첫째인 박용곤(83) 명예회장이 1.38%, 넷째 박용성(75) 중앙대 이사장이 3.04%, 다섯째 박용현(72) 두산연강재단 이사장이 3%를 각각 보유한 상황이다. 4세의 지분 보유에서 가장 앞선 이는 박 명예회장의 장남인 박정원(53) ㈜두산 지주부문 회장 겸 두산건설 회장이다. 지분 6.4%를 보유하고 있어 두산의 미래가 그를 중심으로 펼쳐질 것이 예상된다. 또 장자 상속주의인 두산그룹에서 선대회장의 장손이 박정원 회장이기에 그가 두산 4세 경영의 중심이 될 것이라는 관측이 나온다. 두산가의 4세는 10년 전만 하더라도 각 계열사의 임원이나 사원에 불과했지만 지금은 어엿하게 회장 혹은 사장의 직함을 달고 회사를 대표하고 있다. 두산가 4세 가운데 대표주자인 박정원 회장은 고려대 경영학과를 졸업하고 미국 보스턴대에서 경영학 석사과정(MBA)을 마치고 1990년 두산산업 뉴욕·도쿄지사에서 근무하면서 그룹에 안착했다. 이어 1994년 오비맥주 이사대우, 1999년 두산 대표이사 부사장, 2001년 두산 대표이사 사장을 거쳐 2009년 두산건설 대표이사 회장에 올랐다. 박용곤 명예회장의 차남인 박지원(50) 두산중공업 부회장 겸 두산 최고운영책임자(COO)의 경력도 돋보인다. 그는 2001년 두산이 인수한 한국중공업(현 두산중공업)의 민영화를 성공적으로 이끌었다는 평가를 받는다. 박용성 중앙대 이사장의 장남인 박진원(47) ㈜두산 산업차량·모트롤 부문 사장은 1993년 두산음료 사원으로 입사해 두산의 전략 수립 부서이자 박용만 회장이 만든 트라이씨(Tri-C)에서 약 3년간 실력을 닦은 전략통이다. 박 이사장의 차남인 박석원(44) 두산엔진 부사장은 그가 맡고 있는 신규사업 가운데 선박용 저온탈질설비를 4년간의 연구기간을 거쳐 독자개발에 성공해 지난해 10월 세계 최초 상용화를 이뤄내기도 했다. 박용현 두산연강재단 이사장의 장남인 박태원(46) 두산건설 사장은 1994년 두산유리에 들어가 그룹에 합류했고 2006년 두산건설로 자리를 옮겼다. 박 이사장의 차남인 박형원(45) 두산인프라코어 부사장은 중국을 포함한 아시아 및 중남미 소형건설장비 시장의 영업 총괄을 담당하고 있다. 3남인 박인원(42) 두산중공업 전무는 2003년 두산에 입사한 이후 2010년 두산중공업으로 자리를 옮겼다. 박용만 두산그룹 회장의 장남인 박서원(36) 오리콤 부사장은 4세 가운데 가장 독특한 이력을 가지고 있다. 사촌형제들이 MBA 과정을 밟으며 그룹을 물려받을 준비를 했다면 그는 세계 광고인들의 등용문인 미국 뉴욕 스쿨오브비주얼아트 출신으로 아버지의 도움 없이 2006년 독립광고회사인 빅앤트를 설립했다. 박 부사장은 지난해 10월 오리콤에 합류했다.박 부사장은 오리콤 합류 후 경쟁 프레젠테이션(PT)을 통해 캐논을 시작으로 한화그룹, 웅진식품 등의 광고 200억원 물량을 확보하는 데 성공했다. 박 회장의 차남 박재원(30) 두산인프라코어 부장은 4세 가운데 가장 나이가 어려 아직 유일하게 임원에 오르지 않았다. 그는 미국 뉴욕대 경영대학을 졸업한 뒤 보스턴컨설팅그룹을 거쳐 2013년 말 두산인프라코어에 입사했다. 이처럼 3~4세가 조화롭게 그룹을 책임지고 있는 가운데 두산그룹은 일찌감치 창업 100주년이던 1996년 소비재 위주의 사업구조를 수출 중심의 중공업으로 재편하기로 하고 차근차근 진행해 왔다. 지난해 9월 두산동아 지분을 예스24에 매각함으로써 소비재 사업 정리를 완료했다. 수출 중심의 중공업 사업을 중점적으로 키우면서 두산그룹은 글로벌 기업으로 커지기 시작했다. 두산의 해외 매출 비중은 1998년 12%에 불과했지만 2013년 현재 64%로 5배 이상 커지면서 국내 매출 비중을 훨씬 앞섰다. 두산그룹에서 일하는 임직원의 국적만 38개국, 4만 2600여명의 임직원 가운데 2만 1000여명이 해외사업장에 소속돼 있다. 그룹의 중심에는 두산중공업이 있다. 2000년 말 두산이 인수한 한국중공업(현 두산중공업)을 민영화하면서 2002년 17%에 불과했던 해외 수주 비중을 2007년 이후부터 70%에 달할 정도로 확대하며 현상 유지를 하는 데 노력하고 있다. 김진아 기자 jin@seoul.co.kr

“일각에서 ‘일본에 있는 한국 문화재는 전부 불법적으로 취득한 것이기 때문에 한국에 원칙적으로 반환돼야 한다’고 주장하는 건 현실성이 없다. 일본에 있는 문화재가 전부 한국으로 돌아올 수도 없고 돌아올 필요도 없다. 지나친 국수주의나 민족주의적인 시각으로 접근해선 안 된다.” 이근관(51·국제법 전공) 서울대 법학전문대학원 교수는 일본 소재 한국 문화재 반환 논의에서 인식의 전환을 요구했다. 우리나라 문화재가 도굴, 도난, 약탈 등 불법적인 방법으로 일본에 반출되기도 했지만 일본인들이 헐값에 사가거나 선물로 받아가기도 했기 때문이다. “외국 박물관에 방문하는 한국 사람들은 중국관이나 일본관은 잘 돼 있는데 한국관은 보잘것없다고 한다. 불법적으로 반출되거나 반드시 반환돼야 하는 게 아니면 현지에서 활용할 수도 있다.” 이 교수는 유네스코 ‘불법이전 문화재 반환 촉진 정부간위원회’(ICPRCP) 의장, 프랑스 소재 외규장각 도서반환 자문위원회 위원 등 국내외에서 국외 소재 문화재 반환 활동에 힘을 쏟고 있다. ‘인식 전환’은 ICPRCP 의장 등 경험에 따른 결론이다. 국제법에 근거해 일본으로 반출된 문화재를 찾아올 방법이 없어서다. “현재 국제 법규·법칙에는 식민지 시기 국외로 반출된 문화재를 문화재 기원국으로 돌려줘야 한다는 의무 조항이 없다. 국제법에 그런 내용이 명기돼 있다면 영국 대영박물관, 프랑스 루브르박물관에 소장된 이집트 등 다른 나라 문화재는 모두 모국으로 돌아갔을 것이다. 양국 간 협상밖에 없다.” 일본은 2011년 궁내청에서 보관하던 도서 1205책을 반환했다. 1965년 한·일협정에 의해 문화재 1326점이 돌아온 이후 대규모 귀환이다. 2010년 11월 ‘도서에 관한 대한민국 정부와 일본국 정부 간 협정’에 따른 조치다. 협정 제1조에는 ‘일본국 정부는 양국 및 양국민 간 우호관계 발전에 기여하기 위한 특별조치’라고 기록돼 있다. “일본은 1965년 한·일협정 체결에 의해 양국 간 문화재 반환 문제는 모두 종결됐다고 주장한다. 그 이후의 문화재 반환은 예외적인 사항으로 접근하고 있다. 특별조치는 언제든 있을 수 있다.” 이 교수는 ‘마스터플랜’을 서둘러 마련해야 한다고 주문했다. “뭔가 나올 때마다 일본과 협상할 수는 없다. 원칙을 세워야 한다. 어떤 문화재가 반드시 한국에 돌아와야 하는지를 정하고 협상 전략을 통해 환수해야 한다.” 일본인들의 자발적 기증을 이끌어 낼 수 있는 분위기 형성도 중요하다. “한국 문화재를 보유하고 있는 일본인 전체를 매도하는 건 좋지 않다. 일본 사람들에게 ‘문화재를 창조한 모국인 한국에 돌려줘야 문화재의 가치가 더 돋보인다’는 생각을 심어주는 게 중요하다.” 김승훈 기자 hunnam@seoul.co.kr

금호아시아나그룹의 지주회사 격인 금호산업 매각 작업이 본격화했다. 올해 인수·합병(M&A) 시장에서 최대어로 평가받는 만큼 주인이 누가 될지에 관심이 쏠린다. 금호산업 채권금융기관(채권단)은 30일 보유하고 있는 금호산업 경영권 지분(약 58%)을 공개경쟁입찰 방식으로 매각한다고 공고했다. 인수의향서(LOI)는 다음달 25일까지 접수한다. 매각은 산업은행 인수합병실과 크레디트스위스(CS)가 주관한다. 채권단은 “국적 항공사인 아시아나를 인수할 수 있는 유일한 기회이자 관급 공사 수주 경쟁력을 가지고 있는 회사”라면서 “베트남 등에서도 독보적인 사업기반 등을 가진 회사인 만큼 과감한 투자를 할 만한 매물”이라는 입장이다. 금호산업은 아시아나항공 지분 30.08%를 보유하고 있어 금호산업을 인수하면 아시아나항공 경영권까지 쥐게 된다. 금호아시아나그룹 관계자는 “회사 차원에서 지분 인수를 위한 자금은 충분히 확보한 상태인 것으로 알고 있다”고 말했다. 채권단은 원금 회수를 위한 적정 매각가격은 1조원(1주당 6만원)으로 정한 것으로 알려졌다. 단 경쟁이 치열해지면 인수대금이 1조 5000억원까지 오를 수 있다는 전망도 나온다. 아직까지 공개적으로 인수 의사를 밝힌 회사는 없다. 단 증권가를 중심으로 CJ와 롯데, 신세계 등 유통사들과 현재 금호산업의 일부 지분(약 4%)을 보유 중인 호반건설, 일부 사모펀드 등이 관심을 보이는 것으로 알려졌다. 유영규 기자 whoami@seoul.co.kr

국내 주요 건설사들이 지난해 정부의 부동산 규제 완화 정책으로 짭짤한 수익을 거둔 것으로 나타났다. 해외 수주 선전도 한몫했다. 건설사들은 올해 목표를 상향조정한 뒤 국내 주택 분양을 강화하는 한편 해외 수주에 역량을 집중할 계획이다. 삼성물산은 29일 지난해 영업이익이 6520억원으로 전년보다 50.6% 증가했다고 ‘2014년 경영실적’을 발표했다. 건설과 상사를 합친 매출은 전년보다 0.04% 증가한 28조 4460억원, 당기순이익도 7.5% 증가한 2860억원으로 집계됐다. 건설부문 매출은 10.7% 증가한 14조 8740억원, 영업이익은 무려 63.5% 늘어난 5690억원이었다. 전체 영업이익의 87.3%를 건설에서 끌어낸 셈이다. 토목 사업 담당 시빌(civil)사업부의 매출은 전년보다 96.8% 증가한 4조 8110억원에 달했다. 현대건설도 현대차그룹에 편입한 이후 국내외 수주세에 힘입어 성장세를 이어갔다. 지난해 매출은 17조 3870억원, 영업이익 9589억원으로 전년 대비 각 24.7%, 20.9% 증가했다. 건설부문은 매출과 영업이익에서 삼성물산을 제쳤다. 대우건설은 지난해 4155억원의 영업이익을 기록하며 흑자전환에 성공했다. 영업이익 규모로는 2008년 금융위기 이후 최대실적이다. 아프리카 현장 원가율 개선 등으로 당기순이익도 1073억원으로 흑자로 돌아섰다. 매출은 17.1% 늘어난 9조 8531억원으로 사상 최대다. 2013년에는 2531억원의 적자를 냈다. GS건설 역시 지난해 510억원의 영업이익을 내며 1조원(9373억원)에 달했던 적자를 1년 만에 흑자로 돌려세웠다. 지난해 매출은 9조 4800억원이었으며 서울 방배·반포 등 주요 재개발·재건축 수주를 따내면서 신규 수주는 전년보다 24.5% 늘어난 11조 2160억원으로 2011년 이후 3년 만에 10조원을 넘겼다. 강주리 기자 jurik@seoul.co.kr

GS의 2015년은 창립 10년을 맞는 특별한 해다. 반세기를 넘어서는 LG그룹과의 동반자 관계를 접고 2004년 7월 GS홀딩스(현 ㈜GS) 설립을 시작으로, 2005년 3월 새로운 그룹 기업이미지(CI)를 선포하고 GS그룹의 출범을 알렸다. 현재 GS그룹은 지주회사인 ㈜GS와 GS에너지, GS칼텍스, GS리테일, GS홈쇼핑, GS EPS, GS글로벌, GS E&R, GS스포츠, GS건설 등 주요 자회사와 계열사를 포함해 80개 기업(2014년 3월 말 기준)으로 이뤄져 있다. 2013년 말 자산 약 58조 1000억원으로 자산규모 기준 재계 순위 7위(공기업 및 민영화된 공기업 제외)의 기업집단으로 자리매김하고 있다. 출범 당시(2004년 말 기준) 매출 23조원, 자산 18조 7000억원이었던 그룹의 외형은 2013년 매출 68조 4000억원, 자산 58조 1000억원으로 3배 규모로 커졌다. 세계적 기업으로 도약하기 위한 발판도 갖췄다. GS는 2004년 매출 23조원 중 수출과 해외매출 비중이 7조 1000억원으로 약 30%였다. 하지만 2013년에는 그룹 전체 매출 68조 4000억원 중 수출 비중을 약 55%인 39조원으로 끌어올렸다. 매출의 절반 이상을 해외사업과 수출로 일궈 내는 글로벌 기업으로 변모한 셈이다. 계열 분리 과정에서 시끄러운 경영권 다툼이 벌어지기 일쑤인 우리나라 재계에서 거대 기업의 분리를 잡음 없이 해결했다는 점도 자랑거리다. 10년이 지났지만 허씨와 구씨 가문은 여전히 서로의 사업영역을 존중해 상대의 주력 업종에는 신사업을 추진하지 않는 아름다운 인연을 유지하고 있다. GS는 출범 이후 그룹 차원에서 에너지, 유통, 건설 등 기존 사업의 경쟁력 강화와 함께 신성장동력 확보를 위한 인수·합병(M&A)과 사업구조조정 등을 끊임없이 모색해 왔다. 주력사인 GS칼텍스는 고도화시설 등에 대한 지속적인 투자로 생산시설과 해외수출을 큰 폭으로 늘렸다. 하루 77만 5000배럴의 원유 정제 능력을 갖췄고, 2000년대 들어 총 5조원을 투자해 2·3·4중질유분해시설을 잇달아 완공하며 고도화 처리 능력을 26만 8000배럴로 늘렸다. GS리테일과 GS홈쇼핑도 사업구조 조정을 통해 미래 성장동력 확보에 적극적이다. 2010년 2월 백화점과 마트 부문을 매각했고, 이후 편의점과 슈퍼마켓을 중심으로 사업구조를 재편했다. GS홈쇼핑은 해외 7개국에서 취급고가 1조원에 육박하는 글로벌 홈쇼핑 기업으로 발돋움했다. 다만 GS건설은 어려운 고비를 겪었다. 글로벌 금융위기 이후 건설경기 침체와 저가 수주로 말미암은 파장을 사업구조 개편을 통해 수습하고 있는 모습이다. 실제 GS건설은 주택사업과 석유화학·정유 플랜트 중심의 사업 구조를 넘어 액화천연가스(LNG), 원자력, 담수화 개발, 해상플랜트 등 기술, 지식 집약적 사업으로 사업구조를 개편 중이다. 2005년 출범 당시 4조원이던 매출은 2013년 9조 5000억원으로 2배 이상 성장했다. 이 같은 성장의 배경에는 GS그룹 허창수(67) 회장의 온화하면서도 단호한 지도력이 바탕이 됐다는 것이 재계의 중론이다. 2004년 7월 허창수 회장은 GS 출범과 함께 허씨 가문의 추대를 받아 GS그룹의 대표로 선임됐다. 허 회장은 LG그룹 공동경영 시절 다양한 계열사를 두루 거치며 풍부한 실무경험을 쌓아 왔다. 그는 현장 중심의 경영과 이사회의 투명성을 늘 강조한다. 경영진의 판단이 현장을 벗어나서도 안 되며 이에 기반을 둔 경영진의 판단 역시 투명해야 한다는 판단에서다. 실제 허 회장은 바쁜 일정 속에서도 국내외 주요 계열사들의 연구, 생산, 판매시설 및 건설현장 등을 자주 찾아다닌다. 개인 재산을 털어 사회적 책임을 실천하는 모습은 다른 기업 사주가 본받아야 할 정도다. 대부분의 대기업들은 사회공헌을 하면서 오너 일가는 생색만 내고 회사 돈으로 내는 게 다반사다. 허 회장은 2006년 12월 사재를 출연해 남촌재단을 설립, 소외 계층 환자를 위한 의료사업과 저소득 가정 자녀의 교육, 장학지원 사업 등을 벌이고 있다. 재단 설립 당시 허 회장은 매년 GS건설 주식 등을 출연해 재단기금을 500억원 이상 규모로 키우겠다고 약속했다. 약속은 어김없이 지켜지고 있다. 2006년 말 GS건설 주 3만 5800주로 시작된 기부는 9년 동안 무려 37만 주가 쌓였다. 돈으로 환산하면 약 360억원에 달한다. 이런 모습은 대외적으로도 높은 평가를 받고 있다. 2008년 2월 미국 경제전문지 포브스는 ‘아시아 이타주의자 48인’에 허 회장의 이름을 올렸다. 허 회장은 2011년 2월 경제계 원로들의 추대로 전국경제인연합회 회장직(33, 34대)을 맡아 지금까지 재계를 대표하고 있다. 취재 과정에서 만난 한 재계 인사는 “가진 돈을 값지게 쓸 줄 아는 몇 안 되는 대한민국의 착한 부자”라고 말했다. 유영규 기자 whoami@seoul.co.kr

정부가 자유무역협정(FTA)을 적극 활용해 올해 내수기업 2400개사를 수출기업으로 육성한다. 한국과 중국의 FTA 발효에 대비해 중국과의 무역업무를 지원할 ‘차이나데스크’를 무역협회에 설치하고 무역전문인력도 대폭 강화한다. 스마트 공장도 현재 200여개에서 1000개로 늘린다. 산업통상자원부는 15일 청와대에서 열린 대통령 업무보고에서 FTA의 활용도를 높여 올해 수출 6000억 달러, 외국인투자 200억 달러를 달성하겠다고 밝혔다. 지난해 우리 수출은 5731억 달러, 교역규모는 1조 988억 달러, 무역흑자는 474억 달러였다. 미국, 유럽연합(EU), 중국 등 ‘빅3’ 경제권과 FTA를 체결해 경제영토가 73%까지 늘어난 상황에서 체결보다 활용에 좀 더 초점을 맞추겠다는 전략이다. 산업부는 우선 한·중 FTA가 발효되면 중국 내수시장 공략을 지원할 차이나데스크를 오는 3월 무역협회에 설치하기로 했다. 차이나데스크는 중국과 무역거래를 하는 기업에 원산지 관리, 수출시장 개척, 비관세장벽 해소 등의 서비스를 종합 지원하게 된다. FTA를 활용하지 못하는 기업에 대해서는 안내·컨설팅을 지원하고 원산지 기준 부합 제품 개발을 지원해 중소·중견기업의 FTA 활용률을 지난해 60.4%에서 올해 65%까지 높이기로 했다. 또 167개인 전문무역상사를 추가 지정해 올해 270여개로 확대하고 무역·기술 전문인력 100여명을 프로젝트매니저(PM)로 지원하는 등 올해 2400개 내수기업을 수출기업으로 전환한다는 계획이다. 아울러 산업부는 미국 아마존, 중국 알리바바의 온라인 쇼핑몰 ‘타오바오’(淘寶) 등에 대한 중소·중견기업의 입점을 늘리고 전자상거래 선도기업과 협력을 확대하는 등 새로운 수출방식 활성화에도 주력할 방침이다. 정상외교와 고위급 협의체 운영 등을 통해 아랍에미리트(UAE) 원전 운영계약 등 100억 달러 이상의 주요 프로젝트를 수주하는 방안을 추진하기로 했다. 원전 수주와 연계해 올해만 3000여명의 청년을 해외에 진출시키는 등 해외 취업·창업·인턴 지출 지원 목표를 지난해 1만 650명에서 올해 1만 2000명으로 늘렸다. 이와 함께 미래 성장동력 창출을 위해 제조업 혁신 전략으로 스마트공장을 올해 1000개, 2017년 4000개, 2020년 1만개로 늘리고 사물인터넷(IoT), 3D 프린팅 등 제조업을 스마트화하는 데 필요한 핵심기술 개발을 적극 지원하기로 했다. 세종 강주리 기자 jurik@seoul.co.kr

매출액 1조원대 중견기업 대보그룹의 군 공사 수주 로비 행태가 적나라하게 드러났다. 그룹 회장이 장교 출신 로비스트 영입에 직접 나서고 그룹 차원에서 로비 전략을 수립하는 등 조직적인 로비를 벌였던 것으로 밝혀졌다. 예비역 로비스트가 후배인 현역 장교의 사무실에 찾아가 책상 서랍에 돈다발을 넣고 가는 등 검은돈 전달 수법도 대담했다. 서울중앙지검 첨단범죄수사1부(부장 서영민)는 회사 돈을 빼돌려 금품 로비를 지시한 정황이 드러난 최등규(67) 대보그룹 회장을 뇌물 공여 혐의로 추가 기소했다고 14일 밝혔다. 최 회장은 200억원대 횡령 혐의로 이미 구속 기소된 상태다. 계열사인 대보건설의 민모(62) 부사장과 장모(51) 이사 등 임원 3명도 뇌물 공여 혐의로 구속 기소했다. 또 로비에 관여한 전·현직 임원 및 로비스트 8명은 불구속 기소했다. 군 발주 공사의 민간 평가심의위원 4명은 뇌물 수수 혐의로 구속 기소하고 현역군인 4명은 군 검찰에 통보했다. 민 부사장 등은 2011년 ‘육군 이천 관사 및 간부 숙소 공사’와 이듬해 ‘주한 미군기지 이전 공사’, 지난해 ‘경기 파주·양주 병영시설 공사’ 등 국방부 발주 사업에 평가심의위원으로 참여한 12명을 상대로 2억 500만원 상당의 금품 로비를 벌인 혐의를 받고 있다. 로비는 최 회장의 지시를 받은 예비역 육군 대령인 민 부사장이 주도했다. 현역군인 2명에게 1000만원씩 직접 뒷돈을 건넸고, 평가위원들과 안면이 있는 해군 대령 출신 이모씨 등 로비스트 4명에게도 7000만원을 뿌렸다. 예비역 육군 중령인 장 이사는 부대 내 대대장실을 찾아가 책상 서랍에 돈 봉투를 넣어두고 나온 뒤 전화로 알려주기도 했다. 빵 봉투나 골프공 박스 밑에 5만원권 신권 2000만원을 깔아 전달하는 등 수법도 대담했다. 그룹 차원의 ‘로비 전략’에 따라 단계적으로 치밀하게 진행됐다. 평가심의위원이 선정되기 전엔 기프트카드를 건네거나 식사 및 골프 접대로 후보군을 관리했다. 평가위원 선정 뒤엔 위원별 배점 비중에 따라 뇌물 액수를 1000만∼3000만원으로 차등 배분했다. 검찰 관계자는 “국방부는 심의위원과 업체 관계자의 접촉을 금지하고 있지만 접촉 시 규정대로 자진 신고한 위원은 1명도 없었다”고 개탄했다. 김양진 기자 ky0295@seoul.co.kr

건설업체들이 신고리원전 5·6호기 주설비 공사를 따내기 위해 치열한 수주전을 벌이고 있다. 신고리 5·6호기는 공사비가 1조 4000억원에 이르는 ‘대어’인 데다 원전 시공 실적을 쌓을 수 있는 공사라는 점에서 건설사들이 오래전부터 눈독을 들였던 공사다. 신고리 5·6호기는 올해 발주될 공공공사 가운데 최대 규모로 대표사의 시공지분(51∼60%)만 7000억∼8000억원에 이른다. 대표 시공사로 선정되면 웬만한 대형 건설사의 1년치 공공공사 물량을 한 번에 수주하는 셈이다. 기술력 확보에는 더없이 좋은 기회다. 신고리 5·6호기는 한국수력원자력이 최고가치 낙찰제를 적용해 발주하는 첫 사업이다. 그동안 발주됐던 원전 공사가 최저가 낙찰제로 진행된 것과 달리 신고리 5·6호기는 기술력이 전체 평가 가중치의 80(가격 20)을 차지하고 있다. 원전 실적을 보유한 건설사는 현대건설·삼성물산·대림산업·대우건설·GS건설·SK건설·두산중공업·동아건설 등이다. 현대건설·대우건설·삼성물산·대림산업 등 원전 시공 경험이 있는 대형 건설사들은 컨소시엄 구성을 놓고도 물밑 경쟁이 한창이다. 다만 현대건설은 2010년 대표사 자격으로 수주한 신울진 1·2호기의 입찰 조건에서 ‘후속 국내 원전에 연속 대표사 참여는 불가하다’는 조항에 따라 신고리 5, 6호기 사업에는 컨소시엄으로만 참여할 수 있다. 이에 따라 컨소시엄의 구도는 대우건설-현대건설, 삼성물산-두산중공업, 대림산업-SK건설 등 크게 3파전이 될 전망이다. 원전 시공 자격은 보유하고 있으나 시공 실적이 없는 포스코건설·경남기업·금호건설·롯데건설·한화건설·현대산업개발·코오롱건설·삼부토건 등은 시공 실적 건설사들과의 컨소시엄 구성에 적극 달려들고 있다. 류찬희 선임기자 chani@seoul.co.kr

서승환 국토교통부 장관이 11조원 규모의 태국 물관리사업 프로젝트 수주를 확정 짓기 위해 세일즈 외교에 나선다. 국토부는 서 장관을 단장으로 하는 방문단이 4일부터 2박3일간 태국을 방문, 경제부총리·교통부장관·왕립관개청장 등을 만나 양국의 현안 사업에 대해 논의할 예정이라고 4일 밝혔다. 양국은 태국의 관심 분야인 철도·도로·교통·건설 등 인프라 사업과 물관리 사업 등에서 경험과 노하우가 있는 우리 기업의 진출 방안 등에 대해 협의할 예정이다. 특히 태국의 물관리사업에 대해 집중 논의가 이뤄질 것으로 보인다. 태국 물관리사업은 25개 강 유역을 종합적으로 정비하고 관리하는 사업으로 약 11조원 규모다. 한국수자원공사(K-water)를 포함한 우리 기업이 전체 9개 사업 모듈 가운데 약 56%에 해당하는 6조 2000억원 규모의 2개 모듈을 수주해 우선협상대상자 지위를 따낸 바 있다. 하지만 지난해 5월 태국 정권이 바뀌고 새 정부가 사업을 전면 재검토하면서 우선협상대상자 지위를 장담할 수 없는 상황이 됐다. 박근혜 대통령은 지난해 11월 미얀마에서 열린 동아시아정상회의(EAS)와 지난달 부산에서 열린 한·아세안 특별정상회의에서 프라윳 찬오차 태국 총리와 정상회담을 하고 태국 새 정부에 한국 기업이 태국 물관리사업에 우선 참여할 수 있도록 협조를 요청한 바 있다. 국토부는 “이번 방문은 지난해 두 차례 열린 한·태국 정상회담 후속 조치의 일환”이라며 “국토·교통 분야뿐 아니라 자동차·항공 등 포괄적인 분야에서의 협력 강화를 가속화하기 위한 논의가 이뤄질 것”이라고 설명했다. 세종 류찬희 선임기자 chani@seoul.co.kr

한라그룹만큼 부침이 심한 역사를 지닌 기업도 찾기 드물다. 고 정주영 현대그룹 명예회장의 바로 아래 동생인 고 정인영 한라그룹 명예회장의 별명은 ‘오뚝이 기업인’, ‘재계의 부도옹’이었다. 정 명예회장은 자서전에서 “많은 사람들은 넘어진다. 나도 넘어졌고 다만 다시 일어섰을 뿐이다”라고 밝혔다. 지금의 한라그룹이 그렇다. 한때 재계 서열 10위를 넘보던 한라그룹은 2012년 건설 경기가 침체되면서 주력 기업인 한라건설이 미분양 등으로 수천억원의 영업손실을 본 뒤 재계순위 50위권 밖으로 밀려났다. 지난해까지 2년간 핵심 계열사인 한라건설의 영업손실은 4400억원, 당기순손실은 6900억원에 달한다. 그렇지만 한라그룹은 위기를 기회로 삼아 도약의 발판으로 만든 전례가 많은 회사다. 한라그룹은 창립 52주년인 올해 자산 총액 8조 8000억원으로 재계 서열 34위로 뛰어올라 다시 30위권 진입을 노리고 있다. 한라그룹은 정 명예회장이 1962년 10월 세운 현대양행에서 시작한다. 1920년 강원 통천군 송전면 아산마을에서 6남 2녀 중 둘째로 태어난 정 명예회장은 일본 아오야마학원에서 영문학을 전공한 뒤 1947년 동아일보 기자로 근무했다. 1950년 6·25 전쟁이 터지자 형 정주영 명예회장의 권유로 현대건설에서 일하게 된다. 현대건설 대표이사를 15년간 맡으며 굴지의 건설사로 키웠지만 형과의 마찰로 1976년 사장직을 내려놓는다. 정 명예회장은 불모지나 다름없던 한국의 중공업 분야를 활성화시키기 위해 현대양행에서 건설 중장비를 최초로 생산했다. 그러나 1980년 중화학공업의 난립을 재편하겠다는 신군부로부터 현대양행 창원공장(현재의 두산중공업)과 군포 공장을 빼앗기는 시련을 겪었다. 정 회장은 남아 있는 현대양행의 안양공장 상호를 만도기계로 바꾸고 재기에 성공해 10년 만에 재계 30대 그룹으로 키웠다. 만도는 ‘인간은 할 수 있다’(man do)란 의미와 1만 가지 도시를 뜻하는 ‘만도’(萬都)로 정 명예회장이 직접 지었다. 정 명예회장은 1989년 과로를 이기지 못하고 뇌졸중으로 쓰러졌다. 다시는 재기가 불가능할 것으로 봤던 주변의 우려를 잠재우고 정 명예회장은 “병을 이기는 것도 사업”이라며 해외 시장 개척에 더욱 박차를 가했다. 1993~1995년 매해 국내 기업인 중 해외 출장 최장 기록을 경신했다. 1996년에는 전남 영암군 삼호면에 대규모 최첨단 조선소를 준공해 한라그룹을 재계 순위 12위로 끌어올렸다. 그러나 정 명예회장이 1997년 먼저 경영 수업을 받았던 장남 몽국씨가 아닌 차남 몽원씨에게 한라그룹의 경영권을 공식적으로 넘겨주면서 ‘형제의 난’의 불씨가 지펴졌다. 정 회장 취임 1년도 안 된 그해 12월 6일 한라그룹은 한라중공업 등에 대한 무리한 사업 확장에 따른 자금위기로 끝내 부도 처리된다. 정 회장은 한라건설과 한라콘크리트 2개를 제외하고 만도기계, 한라공조, 한라개발, 한라시멘트 등 전 계열사 구조조정과 매각 과정에서 형 몽국씨의 지분도 팔게 된다. 분개한 몽국씨는 2003년 정 회장을 상대로 자신의 허락 없이 주식 처분 계약서를 만들었다며 민·형사 소송을 제기했다. 하지만 몽국씨는 2009년 대법원에서 패해 경영에서 완전히 손을 떼게 됐다. 송사 끝에 경영권이 갈린 터라 두 형제는 어색하게 지냈지만 지금은 제사도 같이 지내는 등 왕래하는 것으로 알려졌다. 정 회장은 아버지 정 명예회장이 2006년 작고하자 자신의 지배 체제를 더욱 공고히 했다. 서울고, 고려대 경영학과를 졸업한 정 회장은 국내외에서 토목, 주택개발사업, 플랜트 사업을 진행하고 도로, 철도, 공항, 항만 등 사회기반시설 사업과 ‘한라비발디’ 브랜드로 아파트 사업도 활발히 펼쳤다. 2008년 매각한 만도를 9년 만에 일본 업체로부터 되찾아 왔다. 만도를 되찾은 뒤 한라그룹은 본격적인 재기의 시동을 걸었다. 2008년 한라건설은 처음으로 연간 매출 1조원, 수주 2조원 시대를 열었다. 중국 톈진을 중심으로 자체 개발 사업과 베트남, 아랍에미리트, 몽골 등 해외 사업도 본격화했다. 2010년에는 만도가 증시에 재상장되고 만도의 물류조직을 통합한 글로벌 통합물류 조직인 마이스터 등을 신설했다. 현재 한라그룹의 상장사인 한라, 만도를 비롯해 한라마이스터, 만도헬라일렉트로닉스, 한라 스택폴, 한라아이앤씨, 한라엔컴 등 국내 계열사는 23곳, 해외 법인은 42곳을 거느리고 있다. 한라그룹은 지난 9월부터 주력사 만도의 기업 분할을 통해 지주회사 체제로 전환해 순환출자 고리를 해소하고 기업 지배 구조의 투명성을 높이고 있다. 주력사인 만도의 계열사 지원을 줄여 한라의 리스크가 그룹 계열사로 번지는 것을 막으려는 조치다. 그룹 오너인 정 회장의 지배력을 강화하는 것이라는 분석도 나온다. 최대 주주인 정 회장의 지분은 가족 등 특수관계인 지분율을 합쳐 보통주 기준 한라의 경우 54.5%로 반을 넘겼으며 만도는 26.2%를 차지했다. 정 회장은 최근 “건설 비중을 줄이고 지주회사는 방향을 제시하며 사전 위험 요인을 제거하는 방향으로 가겠다. 계열사는 최고경영자 책임하에 전체 시너지를 높이는 시스템을 만들겠다”고 밝혔다. 정 회장의 이런 노력 끝에 지난 몇 년간 적자를 기록했던 한라건설도 올해 흑자로 돌아섰다. 강주리 기자 jurik@seoul.co.kr

“이게 거북선이오. 영국보다 300년 앞선 1500년대에 우린 이미 철갑선을 만들었소. 쇄국정책으로 산업화가 늦었지만 잠재력은 그대로요.” 거북선이 나온 오백 원짜리 지폐 한 장을 내밀며 차관을 빌려 거대 조선소를 만든 고 정주영 회장의 현대중공업 창립 일화는 한 편의 소설과도 같은 실화다. 1972년 현대가 황무지나 다름없던 울산의 백사장에 세계 최대 규모의 조선소를 건설하기 전까지만 해도 우리나라 조선공업은 영세하기 이를 데 없었다. 고작 1만 7000t급 선박이 최대였고, 연간 건조량도 50만G/T(총톤수)로 세계 시장점유율은 1%에도 못 미쳤다. 경험도, 숙련된 기술자도 전혀 없었다. 조선업을 위해선 천문학적인 자금이 필요한 상황에서 당장 초기 비용조차 없는 회사가 초대형 조선소를 짓겠다고는 덤벼드는 모습 자체가 비웃음거리였다. 하지만 현대중공업은 무모한 도전에 나섰다. 조선소 부지로 점찍어 둔 울산 미포만의 모래사장 사진 한 장과 5만분의1 지도 한 장, 그리고 영국의 스콧리스고 조선소에서 빌린 26만t급 초대형유조선(VLCC) 도면 한 장을 가지고 세계를 돌았다. 결과적으로 정 회장은 26만t급 초대형유조선 2척을 수주하는 데 성공했고 이를 기반으로 조선소 건설을 위한 차관도 빌려올 수 있었다. “수주에 성공했지만 과연 배를 만들어 줄 수 있느냐”는 의심의 소리가 국내외에서 쏟아졌다. 믿기 어려울 정도로 싼 가격을 무기로 1974년 6월 조선소가 준공되기 전까지 수주한 초대형유조선 물량만 무려 12척에 달했다. 이렇게 세워진 현대중공업은 1983년 총 210만t(G/T) 상당의 선박을 신규 수주하며 급기야 세계 조선업계 1위에 올라섰다. 전 세계 대형 선박 10대 중 1대는 현대중공업에서 생산되는 셈이었다. 신화는 계속됐다. 현대중공업은 국내 기업 중 최초로 10억 달러 수출탑을 거머쥐었고 1991년에는 액화천연가스(LNG)선 건조라는 오랜 숙원도 실현했다. 2012년 3월 현대중공업은 선박인도 1억GT라는 대기록을 달성했다. 당시 100년 이상의 오랜 역사를 지닌 영국과 일본 등의 조선소들이 근접조차 못 한 대기록이다. 현대중공업은 외연 확장에도 속도를 붙였다. 2002년 2월 현대그룹에서 계열 분리한 직후인 5월 삼호중공업을 인수했고 이어 2008년 하이투자증권과 하이자산운용도 거머쥐었다. 2009년에는 현대종합상사를 인수하며 금융, 에너지 및 자원개발까지 사업 영역을 확대했다. 이듬해인 2010년 8월에는 현대오일뱅크을 인수하며 조선과 중공업그룹을 뛰어넘어 종합·중화학그룹의 면모를 갖추게 됐다. 하지만 결코 꺼질 것 같지 않았던 현대중공업의 신화는 현재 최대 위기를 맞고 있다. 올 들어 이어진 천문학적 영업 손실은 단기적인 실적 부진 탓이 아니다. 현대중공업은 지난 2분기 1조 1037억원의 영업 손실을 봤다. 창사 이후 최대 손실이라는 악몽 같은 기록은 3분기에 다시 2조원 가까운 적자로 이어졌다. 더 큰 문제는 실적이 좀처럼 호전될 기미를 보이지 않는다는 점이다. 최근의 실적 악화는 글로벌 금융 위기 당시 진행한 저가 수주가 주된 원인이다. 중국의 추격과 일본의 견제로 선박 수주가 어려워지자 경험과 노하우가 부족한 해양플랜트 사업 등 비조선 분야에 주력했다가 큰 손해를 본 것이다. 신용등급이 하락하면서 현금이 부족해 보유 자산을 매각해야 할 정도로 상황은 심각하다. 엎친 데 덮친 격으로 노조 문제까지 발생했다. 19년째 무파업을 이어 온 현대중공업 노조는 올해 임금 및 단체협약 교섭에서 난항을 겪자 결국 파업을 결정했다. 현대중공업은 고강도 개혁으로 위기를 돌파할 계획이다. 먼저 지난 10월 16일 현대중공업, 현대미포조선, 현대삼호중공업 등 조선 3사의 임원 262명 중 31%인 81명을 감축했다. 회사의 체질을 개선해 경쟁력을 회복하는 게 시급하다는 판단에서 내려진 고육지책이다. 회사의 일등공신으로 여겨지던 임원들도 대거 짐을 싸야 했다. 조직 통폐합과 축소 작업도 한창이다. 선박영업 강화를 위해 현대중공업과 현대삼호중공업, 현대미포조선 등 조선 3사의 영업조직을 통합한 선박영업본부가 출범했다. 현대중공업은 7개 사업본부 아래 부문 단위도 58개에서 45개로 22% 줄였다. 전체 부서도 432개에서 406개로 감소했다. 지원 조직은 축소하고 생산과 영업 중심으로 조직을 개편할 계획이다. 수익 창출이 어려운 사업과 해외 법인을 원점에서 재검토하는 사업 조정도 진행 중이다. 울산 백사장에서 신화를 만든 현대중공업의 자구 노력은 현재진행형이다. 유영규 기자 whoami@seoul.co.kr

2003년 10월. 현정은(59) 현대그룹 회장의 취임은 혼란 속에 이뤄졌다. 그룹 전체가 유동성 위기에 빠졌고 갑작스러운 남편 정몽헌 회장의 죽음으로 그룹은 구심점을 잃었다. 설상가상 시숙부인 정상영 KCC명예회장과의 경영권 다툼도 있었다. 현 회장은 당시 ‘어금니가 빠질 정도로 극심한 스트레스를 받았다’고 회상했다. 그리고 10년. 경영권 방어에 성공한 현 회장은 몇 번의 위기를 더 이겨내야 했다. 그때마다 현 회장은 사업가였던 부모로부터 물려받은 승부사적 기질을 가감 없이 드러냈다. 현 회장은 현영원(2006년 작고) 신한해운 회장과 김용주 전방 창업주의 외동딸인 김문희(85) 용문학원 이사장 슬하의 딸 넷 중 둘째다. 현 회장에게 지난해는 특히 위기의 한 해였다. 해운업의 침체로 현대그룹은 주력 업종이 직격탄을 맞았고 그룹 경영에 비상이 걸렸다. 현 회장의 선택은 선제적 자구안이었다. 그는 주 채권은행인 산업은행과 3조 3000억원 규모의 자구안을 마련해 위기 탈출을 선언했다. 당초 계획에도 없던 물류계열사 현대로지스틱스의 지분 매각이라는 고강도 자구책도 꺼내들었다. 먼저 현 회장은 핵심자산이던 현대상선 LNG 운송사업 부문을 당초 자구안보다 4개월여 빠르게 매각하는 데 성공했다. 지난 2월 LNG 운송사업부문 매각 우선협상자로 IMM컨소시엄을 선정했고 이후 두 달여 동안 실사를 거쳐 지난 4월 30일 최종 계약을 체결했다. 자구안을 발표한 지 5개월도 지나지 않아 모든 계약을 완료한 셈이다. 현대로지스틱스가 당초 계획했던 대로 기업공개(IPO)가 아닌 지분 매각의 길을 가게 된 것도 현 회장의 과감한 결정과 순발력이 결정적인 역할을 했다는 게 회사 관계자들의 전언이다. 지난 9월에는 꾸준한 문제로 지적돼 왔던 그룹의 순환출자 구조를 단번에 해소하며 명실상부 현정은의 현대그룹을 만들었다. 현대로지스틱스 지분 매각 대금 440억원을 활용해 현대상선이 보유하고 있던 현대글로벌 지분을 매입하면서 순환출자 구조를 단선 구조로 바꾼 것이다. 이전까지는 ‘현대글로벌→현대로지스틱스→현대엘리베이터→현대상선→현대글로벌’로 이어지는 순환 고리였지만 이제 그룹은 ‘현정은 회장 일가→현대글로벌→현대엘리베이터→현대상선’ 구조다. 현대글로벌 지분은 현 회장이 91.3%, 장녀 정지이 현대유엔아이 전무가 7.9%, 차녀 정영이 현대상선 대리가 0.2%, 막내 정영선씨가 0.6%를 가지고 있다. 현대그룹은 10년 만에 자산규모가 4배, 매출이 2배 이상 늘어나며 견실한 기업으로 탈바꿈했다. 그룹 자산은 2003년 8조원에서 2013년 30조원으로 증가했으며 매출은 같은 기간 5조원에서 2013년 12조원이 됐다. 이제 현 회장의 꿈은 현대그룹의 새로운 먹거리 창출과 해외 시장 확대에 있다. 계열사 가운데 가장 눈에 띄는 건 현대엘리베이터의 급성장이다. 업계 유일의 토종기업인 현대엘리베이터는 7년 연속 국내 승강기 시장 점유율 1위를 발판으로 지난해 매출 1조 662억원을 기록해 ‘매출 1조 클럽’에 가입했다. 제조업 분야에선 드물게 영업이익률 10%를 기록하고 있다. 해외 시장 확대에도 박차를 가하고 있다. 현대엘리베이터는 지난 1월 중국 현지 법인인 ‘상해현대전제제조유한공사’의 지분 100%를 확보해 본격적인 중국 시장 공략에 나섰다. 지난 4월에는 연생산 3000대 규모의 브라질 공장을 완공해 남미 시장의 진출 거점을 마련했다. 공장 완공에 앞서 브라질 올림픽 선수촌 아파트 승강기 159대를 전량 수주하는 성과를 거두기도 했다. 현대상선도 올해 1만 3100TEU(1TEU는 20피트 분량 컨테이너 한 대분)급 신조 컨테이너선 5척을 아시아~유럽 노선에 추가 투입하는 등 적극적인 해외 공략에 나서고 있다. 이처럼 불가능을 가능으로 만들 수 있었던 데는 현 회장이 취임 이후 착실히 다져왔던 내실경영의 힘이 컸다. 현 회장은 영업을 최우선시하는 ‘슈퍼 세일즈 이니셔티브’를 추진해 ‘영업의 현대’를 만드는 데 역점을 둬 왔다. 2009년 현대아산 직원 억류 사건 때도 현 회장은 2박 3일 일정으로 방북길에 올라 5차례나 북한 체류 일정을 연장하는 등 끈질긴 기다림 끝에 김정일 국방위원장과의 면담을 성사시켰다. 면담 후 북측 조선아태평화위원회와 이산가족상봉 등 5개항에 합의하는 성과도 일궈냈다. 물론 끈질긴 승부사의 모습이 현 회장의 전부는 아니다. 현 회장은 안으로는 직원들을 살뜰히 챙기는 것으로도 유명하다. 한여름 복날 전 직원에게 삼계탕을 보내기도 했다. 임직원들에게는 자녀 교육에 지침이 되는 책이나 수험생 자녀를 위한 목도리, 여직원들에겐 여성 다이어리 등을 선물하는 등 세심함을 보이기도 한다. 명희진 기자 mhj46@seoul.co.kr