‘우정의 동업관계 20여년’ 중견 치료용 의약품 전문기업인 대화제약에 대학교 동기생 4명이 회장과 사장 등 경영진으로 있어 눈길을 끌고 있다.‘막역한 친구간의 동업은 오래 가지 못한다.’는 속설과는 전혀 다른 양상을 보여주고 있다. 성균관대 약학대 약학과 65학번인 김수지(62) 회장과 김운장(61) 사장은 1984년 대화제약을 공동으로 설립했다. 설립 자본금 5000만원은 각자 쌈짓돈을 털어 50대50의 비율로 냈다. 대화제약이 만든 경련을 가라앉히는 약품인 ‘후로스판’은 관련 약품 가운데 국내 처방 1위 품목이다.1분 이내에 임신 여부를 판정하는 ‘아이캔테스트’가 여성들 사이에 널리 알려져 있는 등 170여 품목을 생산하고 있다. 연 평균 30.4%의 성장률을 보이는 이 회사는 지난해 339억원의 매출을 기록했다.2003년 코스닥에도 등록했다. 이들은 학창시절부터 절친했다. 김 회장은 대학 졸업 후 약국 경영과 무역업 등에서, 김 사장은 대학 졸업 후 국립보건연구원 약품부에서 근무하다 지난 84년 1월 의기투합, 대화제약을 설립했다. 또 동기 동창인 고준진(61)씨가 2003년 약국 경영을 그만두고 자본 참여를 하면서 부사장으로 경영에 합류했다.대화제약이 지난달 22일 인수 및 합병(M&A) 신고서를 낸 계열사 DS&G(구 대신제약)의 이한구(60) 사장도 성균관대 약학과 65학번. 한때 대화제약 전무로 있었다.3개월간의 M&A절차를 마치고 9월쯤 합병하면 이 사장도 경영진에 동참하게 된다. “인연 있는 사람들과 만들어가는 멋진 삶터”라는 회사의 슬로건과도 부합된다. 김 회장과 김 사장은 지난 86년 공동 대표이사에 취임했다. 지분 14.7%로 최대 주주인 김 회장은 현장을 누비며 직접 영업을 챙긴다.11.3%로 2대 주주인 김 사장은 내부 관리를 맡아 역할이 분담돼 있다. 김 회장은 지난 93년 한국 제약업계가 진출하지 않았던 볼리비아에 건너가 수출 기반을 마련하는 등 강력한 추진력을 보였다. 특히 지난 97년 말 외환위기 이후 의약분업시행 등으로 제약업계의 생산과 매출이 급격히 위축되는 상황에서도 김 회장은 해외 돌파구를 마련, 오히려 외형성장은 49%가량 늘었다. 반면 생산과 연구개발 등을 맡은 김 사장은 주말마다 강원도 횡성공장으로 내려가 텃밭을 가꾸는 ‘농부’로 변신한다.“나물 뜯어먹고, 시골에서 욕심없이 사는 게 꿈”이란 게 김 사장의 희망이다. 이들은 “마음대로 게으름을 피울 수 없고, 욕심대로 할 수 없는 것이 동업의 장점”이라고 입을 모은다. 대학 동기생 4명의 아름다운 동행이 계속되기를 기대해본다.이기철기자 chuli@seoul.co.kr

일본과 타이완업체들의 추가 투자가 부진한 상황이어서 올해도 세계 1위를 차지할 가능성이 상당히 높다는 분석이다. 특히 디스플레이시장의 국내 1위가 세계 1위인 만큼 국내 업체간 순위 다툼도 볼 만하다. ●PDP·LCD 순조로운 출발 올 1·4분기 PDP(플라스마디스플레이패널) 부문에서 LG전자가 세계 1위를 차지했다. 시장조사기관인 디스플레이서치에 따르면 LG전자는 지난 1·4분기 PDP 73만장을 판매해 시장점유율 31%를 기록했다.LG전자가 PDP 판매 분기 실적 1위를 차지한 것은 2001년 PDP 사업을 시작한 이후 처음이다.2위와 3위는 각각 56만장(점유율 24%)과 55만장(24%)을 판매한 마쓰시타와 삼성SDI가 차지했다. LCD(액정표시장치) 부문에선 삼성전자가 앞서가고 있다. 삼성전자는 지난 5월 LCD 전체 매출 실적에서 12억 3000만달러를 달성, 세계 1위 자리를 지켰다. 삼성전자는 대형LCD 매출에서 10억 7000만달러, 대형 출하량은 432만대를 기록해 각각 1위를 차지했다. 국가별 실적에서는 대형과 중소형을 포함한 전체 매출에서 한국이 20억 5000만달러로 세계 정상을 달렸다. 이어 타이완이 15억 8000만달러, 중국이 1억 3000만달러의 실적을 기록했다. 브라운관은 1999년 이후 7년연속 세계 1위에 오를 정도로 독보적이다. 지난해 한국의 브라운관 세계 시장점유율은 59%를 차지했다. 삼성SDI가 31%로 세계 1위에 올랐으며,LG필립스디스플레이가 28%, 청화픽처튜브(CPT) 11%,MTPD(마쓰시타&도시바 합작사) 11%, 프랑스 톰슨이 8%로 뒤를 이었다. 특히 삼성SDI는 2001∼2002년 LG필립스디스플레이에 선두 자리를 빼앗긴 것을 빼고는 1997년부터 줄곧 세계 브라운관 1위를 고수하고 있다. ●AM OLED도 ‘집안 경쟁’ 삼성과 LG간 디스플레이 경쟁이 치열한 가운데 차세대 디스플레이로 각광받는 능동형(AM) OLED(유기발광다이오드)도 ‘집안 싸움’이 본격 점화되고 있다. 삼성SDI는 내년 1월 예정됐던 양산 시기를 앞당겨 오는 10월 양산체제에 돌입한다. 삼성SDI는 2.4인치,2.6인치 AM OLED를 시작으로 고객의 요구와 시장 수요에 맞춰 휴대형멀티미디어플레이어(PMP)와 DMB수신기, 휴대형 TV 등으로 제품군을 다각화할 예정이다. 삼성SDI가 양산에 적용할 유리기판은 4세대 규격(730×920㎜)으로 연간 최대 생산능력은 2000만대(휴대전화용 기준) 수준이다. 삼성SDI는 2002년 8월 수동형 OLED 양산을 시작했으며, 지난해 휴대전화용 수동형 OLED 시장점유율 44%로 세계 1위를 차지했다. LG필립스LCD도 오는 4·4분기 고해상도(QVGA)급 2.4인치 AM OLED 양산을 본격화한다.LG전자도 지난해 8월 구미 OLED 2기 라인의 시험가동에 들어가 언제든지 시상 상황에 따라 생산량을 늘릴 수 있는 기반을 마련했다. ●왜 디스플레이 최강국인가 업계에서는 적절하고 집중적인 투자, 전략적인 글로벌 생산체제 구축, 고부가가치 제품 개발, 우수 인재 확보와 육성 등이 시너지 효과를 내면서 선발주자인 일본을 뛰어넘은 것으로 분석하고 있다. 한국은 일본보다 OLED는 1∼2년,PDP 5∼6년, 브라운관 10여년,LCD는 3∼4년가량 늦게 양산에 들어갔다. 업계 관계자는 “대형·평면 브라운관의 비중 확대와 일본보다 앞선 PDP와 LCD의 출시, 세계 최초의 컬러 OLED 양산 등을 비롯한 고부가가치 제품들이 한국 디스플레이 업계의 성공을 이끌었다.”면서 “그러나 한국의 디스플레이산업은 최강자로 성장할수록 세계 곳곳의 반격은 더 거세질 것”이라고 내다봤다. 김경두기자 golders@seoul.co.kr

‘싸우면서 닮는다.’매일유업과 남양유업은 이런 속설이 딱 들어맞는 기업이다. 두 기업의 문화와 업종이 너무나 닮았다. 마치 ‘일란성 쌍둥이’같다. 우유를 근간으로 하는 두 기업은 분유·치즈·발효유·음료 등 생산 제품군이 겹친다. 때문에 시장에서의 경쟁이 치열할 수밖에 없다. 매출 규모는 지난해 남양유업이 7944억원으로 매일유업 7080억원보다 다소 앞선다. 매일유업 관계자는 “우리는 치즈와 식자재 공급이 별도로 분리됐기 때문”이라며 “남양처럼 이를 포함하면 1000억원 이상 우위”라고 주장했다. 초장부터 한발도 물러서지 않았다. ●일란성 쌍둥이 같은 두 기업 두 기업의 창업 배경을 살펴보면 닮은 점이 많다. 남양유업은 홍두영(87) 명예회장이 1964년 설립한 반면 매일유업은 지난 1월 타계한 김복용 회장이 1969년 한국낙농가공에서 출발했다. 창업주 두 사람 모두 이북 출신인데다 홍 명예회장이 한 살 많을 정도로 나이도 거의 비슷했다. 보수적이면서 유업 한 우물만 판 것도 닮았다. 두 회사는 이제 2세 경영체제로 접어들었다. 홍원식 남양유업 회장과 김정완 매일유업 사장이 회사를 이끌고 있다. 경희대와 미국 웨슬리대학에서 경영학 석사를 딴 김 사장은 86년 평사원으로 매일유업에 입사, 각 부서를 돌았다. 주식 14.18%(190만주)를 보유한 김 사장은 최고경영자(CEO)로서 회사를 이끌고 있다. 연세대 경영학과를 거친 홍 회장은 대학 시절인 73년부터 회사에 나와 가업을 도왔다. 등기임원으로 등재한 채 홍 회장은 부친 홍 명예회장과 함께 담당 업무를 ‘회장’으로 하고 있다.19.44%(13만 9964주)로 최대주주인 홍 회장이 남양호의 키를 쥔 사실상 CEO이다. ●보수적 경영 닮은 점 2세 경영으로 내려온 두 회사는 여전히 닮은꼴이다. 크렘린처럼 베일에 가린 경영, 언론 노출을 싫어하는 CEO 성격, 돌다리도 두드려 보고 건너지 않는 보수적인 경영 방식 등 창업주 경영스타일을 그대로 물려받았다. 두 기업은 분유와 우유 등의 시장이 팽창하던 과거 모방과 카피 논란이 많았지만 서로에게 상당히 관대했다. 복제품인 미투(me-too) 제품에 대해서도 일정 정도 눈을 감아줬다. 그러나 출산율이 1.08%로 줄어들고, 우유에 대한 수요가 크게 감소하자 시장은 ‘레드오션’으로 변했다. ●돌이킬 수 없는 다리를 건너 상황이 바뀌자 경영스타일은 그대로 둔 채 상대에 대해 발톱을 세웠다. 과거 ‘좋은 게 좋다.’는 식의 경영관행과는 전혀 딴판이다. 발효유 공방이 대표적이다. 불가리스(남양유업)와 불가리아(매일유업)의 법정 공방 끝에 법원은 최근 남양의 손을 들어줬다. 이에 남양은 매일에 대해 손해배상소송과 함께 김 사장 등에 대해 형사고발 등 강력한 후속조치를 준비하는 것으로 알려졌다. 이에 앞서 두 회사는 지난해부터 주한 미군납 우유 논란으로 대치했다. 이면에는 우유 품질에 대한 대리전 양상이다. 미국의 경우 다른 식품은 모두 식품의약청(FDA)에서 관리하지만 기초식품이자 필수식품인 우유는 살균유법령(PMO)을 만들어 따로 관리하고 있다. 소가 마시는 식수부터 최종 생산까지 전 과정을 엄격히 관리한다. 남양이 지난해 3월, 매일이 지난해 6월 각각 PMO를 통과했다. 남양유업은 자사가 “전세계 미군의 납품 자격을 얻은 국내 유일의 우유”라고 자랑하자 매일유업이 “과대 광고”라고 맞받아쳤다. 매일유업은 “남양의 제품이 미군내 매점 등에서 판매되는 것을 과대 선전하고 있다.”며 “실제 급식용으로 납품되는 것은 매일의 우유”라고 주장했다. 이에 남양은 “제품이 공군의 도시락 메뉴 등에 공급되고 있다.”며 발끈했다. 이와 관련, 매일유업이 공정거래위원회 등에 제소된 상태다. 업계 관계자는 두 기업의 차이점으로 “남양이 마케팅에 강하다면 매일이 연구개발 부문에서 좀더 나은 것 같다.”며 “감정싸움보다는 소비자 신뢰를 위해 나서야 할 것”이라고 말했다. 재계는 두 기업의 다툼이 제품의 품질 향상으로 이어지길 기대하고 있다. 이기철기자 chuli@seoul.co.kr

｜하마마쓰(일본 시즈오카현) 이춘규특파원｜ 피아노, 기타, 하모니카 등 일본의 악기시장은 1990년대 이후 정체상태다. 수요는 포화상태이다. 저출산으로 신규수요가 적기 때문이다. 이에 따라 야마하 등 악기업체들은 다양한 자구책을 마련하고 있다. 시당국도 지역기업을 위해 국제 피아노콩쿠르를 개최하는 등 ‘음악도시만들기’를 추구하고 있다. 악기업체와 시당국의 위기 극복을 위한 공동 노력 현장을 둘러봤다. 하마마쓰 시내 중심에 위치한 야마하는 피아노, 바이올린, 기타, 트럼펫 등 악기는 물론 휴대전화 부품과 자동차 내장제품, 음악출판 및 교육사업 등 사업 다변화로 ‘악기시장 축소’ 위기를 넘어가고 있다. ●끝없는 변신으로 새수요 창출 야마하의 지난해 매출 5431억엔 가운데 악기매출은 2200억엔이었다. 소프트웨어는 939억엔이었다. 순이익은 196여억엔. 우메무라 미쓰루 악기사업본부장은 “일본 국내의 악기보급률은 이미 포화상태이고, 어린이가 줄어(저출산) 시장이 정체상태”라며 “이에 따라 중국, 중동, 러시아, 인도, 중남미 등 이머징마켓에서의 판매확대를 도모하고 있다.”고 일본시장에서의 어려움을 토로했다. 하지만 우메무라 본부장은 “현재 인구 전체의 10% 정도만이 음악을 즐기고 있어 나머지 90%가 잠재고객이 될 가능성이 있다.”면서 “음악 관련 영어교실, 음악교실 등을 통해 다양한 층의 새로운 ‘음악고객’ 창출을 위해 노력하고 있다.”고 밝혔다. 특히 배우는 게 아니라 ‘즐기는’ 것이 목표인 1948년 전후 출생한 베이비붐 세대를 겨냥, 음악 수요 확대를 꾀하고 있다. 야마하의 하마마쓰역앞 음악교실 학생 400명 중 50대 이상은 38%다. 음악교실은 ‘뮤직 커뮤니티(음악촌)’를 조성,CD는 물론 악기를 사도록 하는 게 최종 목표다. 야마하는 모두가 쉽게 배울 수 있도록 하기 위해 “악기를 쉼없이 진화시키고 있다.”는 것이 우메무라 본부장의 설명이다. 전자기타, 트럼펫 등은 물론 컴퓨터 시대에 맞는 새 악기들을 꾸준히 도입하고 있다. 디지털 시대가 되면서 과거엔 악기 몸체라는 하드웨어만 판매하면 됐지만, 지금은 판매 뒤 새로운 소프트웨어를 빠르게 진화시켜 제공하고 있다. 도시화가 진행되면서 일본은 집간 간격이 좁고, 집 자체가 좁기 때문에 악기를 연주하면 주변에 소음이 된다는 점을 감안해 소리를 내지 않는 피아노와 기타도 개발했다. 집안에서 헤드폰을 낀 채 연습할 수 있도록 한 것이다. ▲연주를 기록하고 ▲연주를 재생하고 ▲반주와 합주도 가능하고 ▲연주중인 음악소리가 들리지 않는 등 인터넷시대에 피아노는 계속 진화하고 있다. 새로운 시도가 이어지는 셈이다. 인터넷 화상전화를 이용, 미국 뉴욕에 있는 선생(사진 위 왼쪽)이 영상을 통해 도쿄의 학생을 지도하는 기술개발이 끝나 상용화를 앞두고 있다. 비디오로 연주를 녹화, 자신의 눈으로 연주 과정의 문제점을 파악하는 것도 가능하다. ●강한 자만이 살아남는 악기시장 피아노는 물론 하모니카 시장도 경쟁이 치열하다. 그래서 강한 자만이 살아남고 있다. 하마마쓰 시내에는 50년 전에는 하모니카 회사가 무려 30개 가까이 있었다. 지금은 스즈키악기제작소 1곳만 살아남았다. 이 회사 니시무라 다케오는 “연구개발과 새기술 혁신을 통해 세계적인 기술력을 갖고 있기 때문에 이 회사가 살아남을 수 있었던 것으로 생각한다.”면서 “회사는 뛰어난 하모니카 연주가 육성에 노력하고 있다.”고 밝혔다. ‘스즈키 하모니카 진흥회’도 설립, 하모니카 지도원 300여명도 육성했다. 이들은 전국에서 하모니카교실을 운영한다. 지난달 말 나카지마 가즈이치의 지도로 20여명의 50대 이상 남녀가 이 회사의 하모니카교실에서 하모니카 연주를 배우기도 했다. 하마마쓰에서는 민·관이 함께 음악도시 만들기에 나서고 있다. 하마마쓰시 정부에는 음악진흥과까지 있다. 하마마쓰시는 관내 악기업체 지원을 위해 1995년 시 예산으로 ‘하마마쓰 악기박물관’을 건설했다. 전세계 악기 1200여점을 전시하고 있다. 창고에도 2000여점이 있다. 시마 가즈히코 관장은 “시민들이 스스로 연주해보는 공간도 마련하고, 전시된 악기의 음악소리를 들을 수 있는 70개의 헤드폰도 마련, 음악과 쉽게 친숙할 수 있도록 하고 있다.”고 말했다. 매년 7만∼9만명이 박물관을 찾는다.70%가 외지인이다. 시가 예산을 투입,3년마다 국제피아노콩쿠르도 개최한다. 올 11월에는 6회 대회가 열린다.40여개국에서 300명 가까운 피아니스트가 참가할 전망이다. 하마마쓰시 문화·스포츠진흥부 도쿠마스 유키오 부장은 “연간 17억엔(약 140억원)의 문화예술 예산 중 대부분이 음악에 투입된다.”고 강조했다. taein@seoul.co.kr ■ ‘렌트’도 해드립니다 야마하는 악기 임대사업도 펼치고 있다. 최소 1개월 단위로 이용이 가능하다. 빌려 쓰다가 전체가격에서 이미 낸 임대료를 제외한 가격으로 중간에 구입하는 것도 가능하다. 임대는 신제품·중고품 가운데 선택할 수 있다. 물론 신제품이 50% 정도 비싸다. 예를 들면 플루트 신제품의 경우 4개월 빌릴 경우 1개월당 임대료는 1만 2600엔(약 10만 3000원)이지만 14개월까지 중기간 빌리면 임대료는 1개월에 4200엔이다. 중고품은 3분의2 정도다. 단기임대 때 테너색소폰은 1개월에 4만엔 안팎, 바이올린은 2만엔 안팎 등이다. 악기와 품질과 임대기간에 따라 요금이 다양하다. 회사측은 악기임대제를 통해 소비자가 악기에 친숙해져, 구입해주길 희망한다. ■ 手製기타 생산 ‘야이리’ 사장의 생존비결 ｜가니(일본 기후현) 이춘규특파원｜“높은 품질 외에 우리가 살 길은 없다.” 기후현 가니시에 있는 야이리기타의 야이리 가즈오(75) 사장이 종업원들에게 강조하는 말이다. 기타문화의 전성기 때는 기후현에 100여개의 기타 제조업체가 있었지만 지금은 손으로 꼽을 정도만 살아남았다. 그나마 ‘메이드 인 재팬’은 수제(手製)기타를 만드는 야이리기타뿐이다. 야이리 사장으로부터 생존비결을 들어봤다. ▶1개월에 몇 개나 만드는가. -350∼400개를 만든다. 종업원은 30명이다.10명은 30∼40년 경력을 자랑하고, 중간층 10명은 경력 20년 전후다. 나머지 10명의 경력은 5∼6년 정도다. ▶이곳에서 기타를 만든 배경은. -기후현은 나무의 고장이다. 도자기 운반용 상자도 목재여서 나무기술이 성했고, 기타 제조 기술로 이어졌다. ▶기타 붐이 어느 정도였나. -2차대전 후 미국에서 일본 기타가 불티나게 팔려나갔다. 기타회사도 늘어 큰 곳은 종업원 200∼300명인 곳도 있었다.1976년 비틀스가 일본에서 공연, 포크붐이 절정이었다. 어떤 기타든지 만들기만 하면 팔려나갔다. 지금은 한국, 중국에 다 빼앗겼다. ▶왜 이 지역 기타산업이 약화됐나. -1980년대 엔가치가 급격히 높아지면서 바이어가 한국으로 옮겨가기 시작했다. 품질보다 이윤추구에 열중했던 다른 업체들은 쓰러지기 시작했다. ▶야이리기타의 70년 생존 비결은. -야이리기타는 미국과 유럽 등에서 좋은 품질을 인정받아 살아남았다. 종업원도 30명 규모를 그대로 유지하고 있다. 질좋은 나무 재료를 확보,5년여간 나무를 말린 뒤 사용하는 등 품질경영에 전념했다. ▶나무 확보는 어떻게 했나. -기타 몸체 전면용 재목은 북위 50도 이상의 캐나다, 스칸디나비아 등 추운 곳에서 나는 수령 300년 안팎의 고급목을 사용했다. 뒤판은 열대지방의 나무들을 사용했다. 그래야 좋은 음질이 유지된다. 기계화도 피했다. ▶거대목의 벌목이 불가능해지는데. -고급기타용 제조를 위해 20년 정도 쓸 나무는 이미 확보해 놓았다. 그렇지만 보급용기타의 재목확보가 문제다. 가수 ‘비긴’과 함께 웬만한 나무로도 만들 수 있는 4줄 기타를 개발했다. 이 악기는 연주도 쉽고, 노인들의 손가락운동에도 좋다고 해서 잘 팔린다. ▶왜 수제품 기타에 매달리는가. -‘장인정신’으로 버텨왔다. 세상에 하나만 있는 기타를 만들려 한다. 언제, 어디서, 누가, 무엇으로 만들었는지조차 모르는 물건이 많다. 그래서 우리 제품은 (좋은)평가를 받는다. ▶소비자의 믿음을 유지하는 비결은. -누구에게나 공장을 개방한다. 만든 물건은 책임지고 무기한 수리해준다. 야이리기타는 전자기타 등과 격조가 다르다. ▶시장에서의 인기는. -일본에서 고급품에 대한 수요가 많다. 주문품은 6∼12개월 정도 밀려 있지만, 더 이상의 생산은 안 한다. 현재 수십만엔에 팔리는 고급품의 비중이 50% 이상이다. ▶앞으로 문제점은 없나. -재료난이 문제다. 한국과 중국 업체들이 입도선매식으로 재료를 선점하고 있다. 일반 보급품용은 재료문제 때문에 매일매일 어려움을 겪고 있다. taein@seoul.co.kr

“로봇을 만드는 것은 어릴 적에 봤던 만화 ‘아톰’을 실현하는 과정입니다.” 로봇업계 1세대인 신경철(50) 유진로봇 사장은 로봇과의 인연을 ‘꿈의 실현’이란 말로 대신했다. 로봇을 만드는 것이 어릴 때 영화에서, 만화에서 봤던 꿈을 이뤄가는 것이란 말이었다. 로봇전문가를 만나는 발길에서 기대했던 ‘공상적 답변’ 그대로 였다. 신 사장은 지난 1일 지난해 11월 유진로보틱스와 합병했던 완구업체 지나월드를 합쳐 유진로봇으로 회사 이름을 바꾸고 이미지통합(CI·로고)도 발표했다. 로봇과 캐릭터, 완구를 아울러 도약을 하겠다는 의지를 담았다. 유진로봇은 로봇업계의 맏형답게 지능형 로봇분야에서 앞서 있는 기업이다. 서울 금천구 가산동 본사 등 6곳에서 115명의 사원이 근무한다. 신 사장은 로봇과의 인연을 “대학 졸업때였던 70∼80년대가 산업용 로봇이 태동할 때여서 그리 낮설지 않게 접할 수 있었다.”고 회고했다. 그는 대학(서울대)에서 기계설계학을 전공한 이후 미국 미시간대에서 로봇공학을 전공했고,88년 삼성종합기술원 정밀기계연구소에서 2년간 로봇개발팀을 맡았다. 이후 90년에 로봇 제조업체인 유진로보틱스를 설립, 독자 사업길을 걸었다. 신 사장은 회사 전망에 대해 “설립 이후 88∼97년이 기초기술 축적 기간이었다면 도약기를 넘어 지금은 지능형 로봇의 상품화 시기”라면서 “지능형 로봇 개발에 주력하면서 8∼9년간 수익이 떨어졌지만 올해부터 수익이 날 것”이라고 전망했다. 그가 제시한 올해 로봇분야 매출은 310억원. 흑자도 예상했다.2010년 매출 5000억원, 영업이익 1000억원 달성 등의 외형키우기 계획도 세워놓았다. 매출 대비 연구개발(R&D)비율도 수직 상승시키고 있다. 유진로봇의 제품군으로는 저가 로봇청소기인 ‘아이클레보’ 시리즈가 시장을 선도하고 정찰구조용 로봇인 ‘롭해즈’, 지능형 로봇인 ‘아이로비’와 ‘쥬피터’, 축구로봇인 ‘빅토(VICTO)´와 ‘YSR-A’ 등 다양하다. 국산 청소로봇시장의 포문을 연 아이클레보 시리즈가 국내시장 35% 점유율을 갖는 등 각 제품은 선두를 가고 있다. 그는 “로봇시장이 아직 라면, 기저귀 시장보다 규모가 작지만 가능성은 무한하다.”고 말했다. 로봇은 콘텐츠가 다양하고 지능이 있어 휴대전화보다 미래시장이 더 크다는 점을 들었다.4년쯤 지나면 휴대전화처럼 로봇시장도 ‘1가정 1로봇시대’가 될 것이란 확신도 갖고 있었다. 정기홍기자 hong@seoul.co.kr

‘초대형 철강 공룡’이 탄생했다. 세계 최대규모인 미탈스틸이 지난 1월 2위 아르셀로를 향한 적대적 인수·합병(M&A)안을 발표한 뒤 5개월 만에 합병이 타결된 것이다. 세계 철강시장의 절대강자로 나선 미탈사는 연간 철강 생산량 1억t, 매출액 690억달러(약 69조원)로 세계 시장의 10%를 장악하게 됐다. ●인도계 ‘미탈’ 1억t시대 개막 미탈스틸과 아르셀로는 25일(현지시간) 성명을 통해 합병에 전격 합의했다고 밝혔다.9시간여에 걸친 마라톤 협상 뒤 였다. 장 피레오 안센 아르셀로 이사는 “모든 협상이 끝났다.”고 선언했다.30일 열리는 아르셀로 주주총회에서도 승인이 확실시 된다. 월스트리트저널은 미탈사가 아르셀로 1주당 가치를 기존 제시액보다 5유로를 올린 40.37유로로 평가, 모두 336억달러를 인수가로 제시했다고 전했다. 두 차례 인상 끝에 합의된 액수다. 이에 따라 아르셀로 1주는 현금 12.55유로(약 1만 5000원)와 미탈사 1주로 교환된다. 1976년 생산량 6만t짜리 영세기업으로 출발한 미탈은 M&A를 통해 30년 만에 종업원 32만명을 거느린 ‘다국적 기업’으로 올라섰다. ●아르셀로 ‘개미’가 유럽 보호주의 깼다 아르셀로 경영진은 미탈사의 합병 시도에 노골적으로 반감을 표시했다. 표면적인 이유는 제시된 인수액이 낮다는 것이지만 내심 유럽의 보호주의 장벽과 인도계 창업자에 대한 거부감이 크게 작용했다. 생산 공장의 90%가 유럽에 있는 아르셀로는 프랑스·룩셈부르크·스페인의 철강업체가 합병한 ‘유럽의 자존심’이었다. 이 때문에 룩셈부르크 장 클로드 융커 총리가 프랑스, 스페인 정부와 함께, 합병에 제동을 걸기도 했다. 게다가 미탈스틸의 창업자이자 최고경영자(CEO)인 락시미 미탈(56)이 인도계라는 점도 이유가 됐다. 티에리 브레통 프랑스 재무장관 입에서는 “인도 태생이 비즈니스의 기본 원칙을 무시한다.”는 악의적 발언까지 나왔다. ‘유럽 보호주의’는 아르셀로 내부에서 깨지기 시작했다. 개미(주주)들로부터 낡은 경영 기법을 답습하는 기존의 아르셀로 경영진으로는 (생존이) 힘들다는 목소리가 터져 나왔다. 미탈의 투자자문사인 골드만삭스도 아르셀로 주주들을 설득했다. 주주들은 결국 유럽 기업이라는 명분보다는 ‘생존을 향한 미래 전략’에 손을 들어주었다. 월스트리트저널은 미탈의 승리가 시장 자유주의를 향한 오랜 시위 끝에 얻은 것이라고 설명했다. ●봇물 터진 철강업계 ‘합종연횡’ 블룸버그통신은 이날 호주 2위 철강업체인 원스틸이 3위인 스모건 스틸 그룹을 16억 호주달러(약 1조 2000억원)에 인수키로 했다고 보도했다. 시장 지배력 강화를 위해서는 ‘합병’이라는 전략적 선택이 불가피하다는 것이다. 그동안 적대적 M&A 가능성이 제기돼 온 세계 4위 업체인 포스코도 긴장하고 있다. 포스코 관계자는 “세계 철강업계의 ‘덩치키우기’ 움직임이 가시화됐다.”면서 “세계 철강산업의 M&A 바람 등 미래 철강산업 구조개편의 대응방안에 고심하고 있다.”고 말했다. 포스코는 올들어 우호지분 확대와 자사주 매입 등 적대적 M&A에 대비한 방어책을 추진하고 있다. 포스코는 인도제철소 등을 통해 현재 3100만t인 조강생산량을 5000만t으로 끌어올릴 계획이지만 ‘미탈-아르셀로’와의 격차는 피할 수 없게 됐다. 류길상 안동환기자 sunstory@seoul.co.kr

지난 13일 밤 토고전 승리로 월드컵 열기가 후끈 달아오르는 가운데 국내 산업계에 다양한 진기록들이 쏟아지고 있다. 숫자로 본 ‘산업계 월드컵’을 들여다본다. ●통닭 2,000,000마리 붉은악마의 거리응원 참가자 수가 아니다. 지난 13일 우리나라 식탁에 오른 통닭의 숫자이다. 토고전이 열린 이날 국내 닭들은 ‘단체 제삿날’이었다. 한국치킨외식산업은 무려 200만마리의 치킨이 식탁에 올랐다고 밝혔다. 연장 영업 때문에 당초 예상치였던 187만여마리를 초과했다.BBQ 서울 논현점에는 오전 11시부터 대표팀 경기시간에 맞춰 배달을 예약하는 전화가 줄을 이었다. 이 점포의 하루 평균 매출은 150만원 정도였지만 이날은 3배 가까운 400만원의 매출을 기록했다. ●하루매출 1,470,000원 50만명의 인파가 몰린 서울광장과 광화문 인근 편의점은 얼마나 벌었을까.GS25 ‘덕수점’과 ‘광화문점’의 지난 13일 하루 매출은 각각 2500만원과 1600만원. 평소 하루 평균 매출의 10∼17배에 달하는 수치다. 특히 주먹밥의 인기가 폭발적이었다. 두 점포에서 7200개의 주먹밥이 순식간에 팔려나갔는데 이는 100개 점포의 판매분에 해당된다. ●캔맥주 매출 2,170,000,000원 캔맥주가 불티나게 팔리고 있다. 이마트가 지난 1∼12일 판 캔맥주는 무려 21억 7000만원어치다. 무더위로 매출이 크게 올랐던 지난해 같은 기간(19억 6000만원)보다 11%나 올랐다. ●TV 4000대 판매 PDP,LCD TV도 없어 못 팔 정도다. 이마트가 지난해 6월1∼12일 TV로 팔아 번 돈은 불과 18억원. 그러나 월드컵 달인 이달에는 120억원어치가 판매됐다. 삼성전자의 지난 1월 PDP,LCD TV의 하루 판매량은 3000대 수준이었으나 최근엔 4000대까지 늘었다. 전년 대비 성장률도 1월 18%에서 6월 150%로 치솟았다. 김경두 서재희기자 golders@seoul.co.kr

전미자동차노조(UAW) 위원장이 위기에 빠진 미국의 자동차 산업을 구하기 위해 조합원들에게 과거와 다른 결단을 내릴 준비를 해야 한다고 호소했다. 론 게텔핑거 위원장은 12일(현지시간) 라스베이거스의 MGM그랜드호텔에서 1300여명의 대의원이 참석한 가운데 제34회 연례총회 개막 연설을 통해 “자동차 업계 전반이 어려운 시기에 직면해 있기 때문에 이제 전혀 다른 노사관계를 필요로 한다.”고 밝혔다고 AP통신이 전했다. 그는 “이같은 도전은 우리(조합)가 회피한다고 피할 수 있는 것이 아니기 때문에 새롭고도 멀리 내다보는 해결책을 만들어가는 데 역할을 떠맡아야 한다.”고 덧붙였다. 그는 특히 “매출이 계속 떨어지는 상황에서 노조의 건강보험 혜택도 ‘지속 불가능한’ 위기를 야기했다.”고 인정하며 “지금은 하고 싶은 것을 할 때가 아니라 현실이 우리에게 요구하는 것을 해야 한다.”고 강조했다. 그러나 위원장의 호소와 달리, 전체 대의원들은 앞으로 5년간 6만명을 해고하고 24개 공장을 폐쇄하거나 가동을 중단하기로 한 GM이나 포드에 더 이상 양보할 것이 없으며 지난해 협상 테이블에서 잃은 것보다 11월 중간선거에서 더 많은 것을 쟁취할 수 있다는 결의를 갖고 있었다고 통신은 전했다. 2008년에 폐쇄 예정인 애틀랜타의 포드 공장에서 일하는 찰스 제임스는 “누구도 빼앗기는 걸 좋아하지 않겠지만 그게 좋은 거래일 때도 있는 법”이라며 “지금 그렇게 하지 않으면 나중에 더 나빠질 것이기 때문에 아무것도 안 하는 것보다는 낫다.”고 말했다. UAW는 13일 두 자동차 회사의 공장 폐쇄에 강력히 반대하고 통폐합 공장의 물량이 넘어올 경우 잔업을 거부하는 결의문을 발표할 예정이며 게텔핑거 위원장은 다음날 재선될 것이 유력하다고 통신은 전했다. 전날 배포한 보고서에 따르면 UAW 조합원은 1979년 150만명이었으나 지난해 60만명으로 급감,1942년 이후 최저를 기록했다. 시장 점유율도 지난달 역사상 두 번째로 낮은 53% 밑으로 떨어진 반면, 아시아 업계는 40%로 높아졌다. 박정경기자 olive@seoul.co.kr

“돼지를 기르는 것은 농업이 아니라 공업이라고 생각했죠. 그래서 어렸을 때부터 익숙한 소를 키웠는데 소값 파동으로 쫄딱 망했죠.”국내 협동조합의 역사를 새로 쓰고 있는 도드람양돈조합의 진길부(61) 조합장은 지난 1982년 축사도 없는 경기도 이천에서 소 대신 돼지를 키우기 시작한 경위를 이렇게 설명했다. 고(故) 이병철 삼성그룹 회장이 당시 용인 자연농원에서 돼지 4만∼5만마리를 키웠는데 축산법상 1만마리로 제한받자 양돈 기술자들이 이천 등지로 몰리면서 돼지에 관심을 갖게 된 것이 지금의 초석이 됐다고 했다. 하지만 영세 축산농가의 틀을 벗어난 계기는 아이로니컬하게도 우루과이라운드(UR) 협상에 따른 농산물 시장개방이라고 설명했다. ●위기 의식에서 싹튼, 농민이 주인된 양돈조합 제주 출신인 진 조합장은 서울 농과대학을 졸업한 뒤 3년간 직장생활을 했다. 대학에서 배운 전공을 살리겠다는 취지로 농업에 뛰어들었으나 현실은 너무나 냉엄했다. 송아지를 밴 젖소를 180만원에 샀는데 소값 폭락으로 본전마저 다 날렸다. 때마침 용인 자연농원의 돼지들과 기술자들이 근처로 분산되면서 돼지 30마리를 빌려 키울 기회가 생겼다.“지금 생각해보면 실패도 하나의 과정이라고 생각됩니다. 소값 파동을 겪으면서 위기관리 능력을 쌓았다고 할까요. 풀을 먹는 소와 달리 곡물을 먹는 돼지는 손이 많이 가 게으르면 망한다는 사실도 깨달았습니다.” 80년대 말 돼지 수입이 결정되면서 진 조합장은 다시 위기를 맞게 된다. 일단 친하게 지내던 양돈농가 5∼6명과 ‘무명회’를 조직했다. 정보를 나누자는 친목적 성격이었다. 이후 뜻을 함께 하는 양돈농가 13명을 중심으로 1990년 이천양돈조합을 결성했다. 임의조합이기 때문에 등록은 안됐지만 돼지 1만 7000마리를 키우면서 공동대응에 인식을 같이하게 됐다. ●생산에서 가공, 유통 등으로 번진 수평적 계열화 진 조합장은 돼지 수가 불어나면서 사료의 중요성에 눈을 떴다.“돼지 사육에는 사료의 비중이 매출의 50%를 차지할 정도입니다.”그래서 양돈농가를 설득, 사료공장을 세우기로 했지만 자본이 턱없이 부족했다. 결국 사료생산업체인 S산업에 지분을 출자하는 합작형태로 ㈜도드람을 출범시켰다. 문제는 양돈조합의 지분이 20%에 불과해 농가의 목소리가 제대로 반영되지 않았다는 점이다. 경영상 이익을 추구하는 S산업측과 사료비를 조금이라도 아끼려는 양돈조합의 이해관계는 처음부터 엇갈렸다. 더욱이 S산업은 창투사의 지원을 받은 벤처기업으로 농가의 사정에 밝지 못했다. 진 조합장은 생산된 사료의 70∼80%를 쓰는 양돈농가가 불이익을 받아서는 안된다며 2000년 9월1일 결별을 선언했다. 앞서 96년 공식적인 양돈품목조합으로 경기도에 등록하면서 S사료 등에 주문자상표부착(OEM) 방식으로 사료를 주문, 미리 내실을 다진 결과였다. 돼지 사육에서 기틀을 잡았지만 시장 교섭력은 한참 떨어졌다.“생산이 부족한 50∼80년대에는 생산에 매달리면 됐으나 90∼2000년대에는 어떻게 팔 것인가를 고민해야 한다.” 해답은 양돈산업의 역할분담과 수평적 계열화로 귀결됐다. 먼저 전문경영인을 영입, 기업형 협동조합으로의 변신을 꾀했다. 이후 조합은 종돈과 사료, 양돈기술을 책임지고 농가는 돼지 출하에만 전념토록 했다. 현재 ‘파레스피드’라는 사료공장 이외에 농협 등 전국 7개 공장에서 OEM 방식으로 사료를 공급받고 있다. 도축은 도드람 LPC, 가공은 바른터, 유통은 ㈜도드람푸드 등의 자회사가 맡고 있다. ●브랜드 돼지고기로 10년내 시장 10% 장악이 목표 도드람조합은 도축된 돼지의 70∼80%를 ‘도드람포크’라는 브랜드로 내놓는다. 전국 766개 농가로부터 생돈을 공급받고 있다. 이들 농가가 키우는 돼지들은 전국에서 사육되는 돼지의 16%에 이른다. 하지만 브랜드의 시장점유율은 1.5%에 불과하다. 진 조합장은 “도축시설에 대한 정부의 관리가 미흡하기 때문“이라고 말했다. “도드람조합은 위생적이고 첨단의 도축시설을 갖췄습니다. 때문에 브랜드육에는 1마리당 도축비가 1만원 남짓 들어갑니다. 하지만 중간 상인들은 비위생적인 도축장에서 돼지를 잡기 때문에 도축비를 절반 이하로 제시합니다.”살아있는 돼지의 가격은 조합이나 일반 농가나 큰 차이가 날 수 없다. 사료비 때문에 기껏해야 1000원 정도 차이가 난다는 것. 하지만 중간 상인들은 도축비를 크게 낮춰 일반 양돈농가에 비싼 가격을 제시해 돼지들을 사기 때문에 시장에서 브랜드육은 클 수가 없다고 진 조합장은 지적했다. 피해는 비위생적인 돼지고기를 먹는 소비자에게 전가된다고 덧붙였다. 따라서 이를 관리·통제 하는 시스템이 필요한 데 현실적으로는 어려움이 있다는 것. 정육점에서 팔리는 모든 육류가 마치 비위생적인 제품으로 인식될 수 있기 때문이다. 그래서 2001년 ‘도드람 한마당’이라는 직영음식점을 개설, 소비자로부터 직접 신뢰를 얻고자 했다. 그 결과 지난해 1월에는 ‘소비자 문제를 연구하는 시민의 모임’으로부터 우수축산물 브랜드 인증을 받았다. 앞서 세계식품박람회에서는 세계 최고의 고기로 호평받기도 했다. 도드람양돈조합은 10년내 ‘도드람포크’의 시장 점유율을 10%까지 끌어올린다는 목표를 갖고 있다. 백문일기자 mip@seoul.co.kr ■ ’도드람’ 성공요인 분석 협동조합과 회사의 장점을 결합한 기업형 조합으로 생산 농가들이 합심해 ‘규모의 경제’를 일군 대표적인 사례다. 경영은 최고경영자에게 위임해 의사결정의 효율성을 극대화했고 조합은 지주회사처럼 자회사들의 소유권을 확보했다. 그 결과 책임경영이 이뤄졌고 실현된 이익은 조합원에게 골고루 돌아갈 수 있는 구조를 갖추게 됐다. 개인의 카리스마에 의존한 리더십보다는 지속적인 교육과 조직활동을 통해 조합의 정체성을 유지한 게 특징이다. 도드람은 양돈산업 발전에 필수적인 위생과 품질인증, 생산성 향상, 정보화, 환경개선 등을 경영 목표로 삼았다. 전통 경영에 젖어 조직화가 쉽지 않은 농촌사회에서 조합원 766명이 강력한 리더십을 형성한 원동력이기도 했다. 지금은 브랜드를 통한 마케팅 전략이 일반화했지만 80년대 후반에 도드람이 브랜드를 마케팅에 접목시킨 것은 당시 양돈업계에서는 최초이자 획기적인 사건이었다. 게다가 돼지고기를 지육 형태로 일본에 수출함으로써 우리 농산물도 해외에서 팔릴 수 있다는 자신감과 가능성을 보여줬다. 통관이 까다롭기로 유명한 일본을 개척할 수 있었던 이유는 워낙 품질과 위생관리가 철저했으며 돼지고기를 국내뿐 아니라 해외로 수출하겠다는 목표를 처음부터 갖고 있었기 때문이다. 지금은 구제역 발생으로 대일 수출이 중단됐지만 머지않아 수출이 재개될 것으로 예상된다. ■ 정부에 바라는 벤처농기업의 소리 농기업 대표들은 하고 싶은 말들이 적지 않다. 금융지원 문턱이 제조업체보다 턱없이 높고 신기술 인증이 쉽지 않다. 농업일을 하면서도 근로자들은 농업인으로서의 혜택을 받지 못한다. 생산제품들이 제조업과 농산물의 경계선에 있어 당국으로부터 이중규제를 받기도 한다. 유통이 선진화되지 않아 판로를 확보하기가 무척 어렵다. 하지만 드러내 놓고 속사정을 말할 수도 없다. 열악한 농업 환경에서 자칫 당국의 ‘미운 털’이라도 박히면 경영에 막대한 타격을 받기 십상이다. 매출이 50억원이 넘는 농기업이 200여개,30억원 이상인 농기업이 500개에 이르지만 제도적으로 이들을 지원할 장치는 많지 않다. 정운천 한국농업CEO연합회 회장은 9일 “정부가 각종 농업·농촌 정책을 추진하는데 있어 가장 먼저 생각해야 할 사항은 농촌이 아닌 농업인”이라고 강조했다. 농업 체제가 급변하는 상황에서 농촌을 사업화하는 것은 좋지만 사람이 아닌 기존의 농촌시설에 투자하는 것은 효율성이 없다고 했다. 예컨대 정보화마을이나 신활력산업, 농촌종합개발 등 각 부처들이 경쟁적으로 농촌 회생책을 내놓고 있지만 책임질 주체가 60살을 넘긴 농민이라면 처음부터 한계가 있다는 것. 따라서 우수한 농업인을 키우기 위한 각종 지원과 교육시설이 선결돼야 하며 면(面)단위로 도시계획을 짜되 30∼40대가 중심이 되는 방안을 강구해야 한다고 강조했다. 다른 농기업 대표들도 “무엇보다도 정부는 시장에 대한 정확한 정보와 자각을 바탕으로 산·학·연과의 연대체제를 갖출 필요가 있다.”고 밝혔다. 정부, 농민, 시장 등이 따로 움직이면 네트워크를 중심으로 한 시너지를 볼 수 없다고 지적했다. 농림부 관계자는 “혁신 중소기업체인 ‘이노-비즈(inno-biz)’ 대상에 농업경영체도 새로 포함시켜 패키지 방식으로 지원하는 방안을 추진하고 있다.”면서 “농기업을 평가하는 지표가 개발되면 이같은 불만들이 많이 해소될 수 있을 것”이라고 설명했다. 이 지표를 개발하고 있는 한국농촌경제연구원의 김영생 연구위원은 “장기적으로 성장 가능성이 있느냐가 관건이며 ‘이노-비즈’로 선정되면 담보없이 신용대출만으로 30억원을 받을 수 있고 각종 연구비 지원에다 최고경영자에 대한 교육이 가능하다.”고 말했다. 농기업이 아닌 제조업으로 이노-비즈에 선정된 농기업들은 “이노-비즈 지원을 받으면 200억원의 시너지 효과를 내는 것과 같을 것”이라고 말했다. 백문일기자 mip@seoul.co.kr

정운천(53) 참다래유통사업단 회장에게 1989년 4월 8일은 ‘마른 하늘의 날벼락’과 같은 날이었다. 전남 해남에서 10년간의 갖은 고생 끝에 ‘망한 다래’로 불리던 국산 키위를 ‘희망의 다래’로 끌어올렸으나 정부는 이날 농산물 개방품목에 키위를 포함시켰다. 개방시점은 8개월 뒤인 90년 1월 1일부터였다. 더욱 분통이 터진 것은 외국산과 경쟁이 안되니 키위를 뽑고 다른 작목을 심으면 1정보(300평)에 33만원을 준다는 발표였다. 농민들은 혼란에 빠졌고 일부는 키위를 뽑는 등 동요하기 시작했다. ●국내 1호 ‘농민주식회사’로 개방의 파고 넘다 정 회장은 먼저 농민을 규합하고 대책위를 구성했으나 개방을 철회하라는 대정부 반대운동은 의미가 없다고 판단했다. 국내 키위 시장이 20억∼30억원에 불과한데 정부가 귀를 기울일 것 같지 않았다. 대신 2300여 농가의 서명을 받아 키위를 수출전략 작목으로 선정하고 시설비 지원과 전문기술 지도에 나서라는 5개항의 ‘역제안’을 대담하게 정부에 제출했다. 불가능할 것 같던 요구가 당시 김식 농림장관과의 면담을 통해 일부 받아졌고 12월 22일에는 3000여 농가가 모여 전국키위농민협회를 결성했다. 시장이 개방돼도 끝까지 싸우겠다는 메시지를 정부와 외국 키위업체에 전달한 것이다. 이듬해에는 백화점 직판행사로 정면 승부를 걸었다.‘국산키위’에 고개를 젓던 백화점들과 소비자들도 특별히 고른 국산키위 300t에 조금씩 반응하기 시작했다. 하지만 애국심으로는 한계가 있다고 생각했고, 외국산 키위에 맞서기 위해 법인 형태의 조직과 고유 브랜드가 절실하다고 판단했다. 농민들을 다시 설득한 끝에 91년 300여 농가가 참여한 ‘참다래유통사업단’이 탄생했다. 농민 출자금 2억여원에다 전라남도의 보조금 1억 5000만원을 합친 3억 6000만원으로 출발했다. 키위라는 말도 ‘참다래’로 바꿨다. 고려별곡에서 ‘머루랑 다래랑 먹고’하는 노랫말이 나오듯, 산다래 명칭이자 순 우리말인 참다래로 정했다. ●‘적과의 동침’으로 꿩먹고 알먹고 그럼에도 참다래는 ‘반년 장사’라는 근본적인 취약점을 안고 있었다. 수확기인 11월부터 이듬해 4월까지 팔면 6개월은 쉴 수밖에 없었다. 그래서 참다래로 만든 주스산업에 뛰어들었다. 주문자상표부착(OEM) 방식으로 납품, 한때 승승장구하는 듯했으나 6억∼7억원의 손실만 보고 95년부터는 주스생산을 중단했다. 정 회장은 “유통망이 없고 라이프 사이클이 짧은 주스산업에, 그것도 대기업이 장악한 시장을 참다래주스 하나로 뛰어든 것 자체가 무리였다.”면서 “앞으로 나갈 줄만 알고 후퇴할 줄은 모르는데 그 이후로 후퇴를 잘해야 한다는 교훈을 얻었다.”고 말했다. 하지만 6개월 장사로는 여전히 불만이었다.4계절용 제품이 필요했다. 그렇다면 키위를 수입해 판매하는 것은 어떨까. 뉴질랜드는 우리와 계절이 정반대여서 키위를 5월부터 10월까지만 팔았다. 당시 뉴질랜드산 키위는 H업체가 수입을 독점했으나 정 회장은 자유무역원칙에 위배된다며 세계무역기구(WTO)에 제소하겠다며 으름장을 놓았다. 결국 뉴질랜드는 독점 수입권을 풀었고 이어 뉴질랜드 제스프리사와 전략적 제휴를 해 수입키위 유통권을 독점, 국내 수요물량의 60%를 장악했다. 또한 수입하는 키위대금을 국산 참다래로 갚는 물물교환에 합의,‘참다래·키위 동맹’이라는 말을 만들어 내기도 했다. ●고구마를 금싸라기로 바꾼 ‘거북선 농업’ 정 회장은 5∼11월 뉴질랜드산 키위를 포장하는 것 이외에는 영농활동이 없자 해남 특산물인 고구마에 눈을 돌렸다. 문제는 고구마 모양이 제각각이고 6개월이 지나면 싹이 난다는 점이다. 씻어서 보관하면 3일이 지나지 않아 썩기 때문에 흙이 묻은 채로 팔 수밖에 없는 단점이 있었다. 하지만 이것만 해결되면 섬유질이 풍부한 고구마는 웰빙시대의 건강식품이자 다이어트 식품에 안성맞춤이다. 3∼4년간의 연구 끝에 장기간 저장해도 신선도를 유지할 수 있는 저장법과 씻은 뒤 1주일 이상 지 않는 바이오 세척법을 개발했다. 이는 마늘과 생강 등의 작물이 스스로 살균성분을 갖고 있다는데 착안한 자연친화적 기술이다. 여기에 고구마를 모양과 크기에 따라 7등급으로 분류하고 그물로 포장, 손으로 들 수 있는 ‘펀넷’ 포장법도 가세했다. 습기가 발생하지 않는 포장재도 만들었다. ‘새 술은 새 포대’에 담듯, 세척 고구마는 ‘다래마을’이라는 브랜드로 출시됐다. 반응은 폭발적이었다. 일반 고구마는 15㎏짜리가 1만 5000∼2만원선인데 다래마을 고구마는 6만원을 받았다. 개발 비용에 10억원이 들어갔지만 2003년 한 해에만 100억원의 매출을 올렸다. 지금은 당도가 더 높은 제품을 개발중이다 정 회장은 이 모든 것을 거북선에서 착안했다고 설명했다.“거북선의 가장 큰 특징은 기존의 목선에 덮개를 씌운 것입니다. 실제 덮개를 씌우는 노력이나 비용은 그렇게 크지는 않죠. 그보다는 덮개를 씌우겠다는, 새롭고 독창적인 가치가 위기에서 나라를 구했듯이 시장에서도 효과를 발휘하고 있는 것입니다.” 전남 해남 백문일기자 mip@seoul.co.kr ■ 백화점·할인점 판로 확보… 문화마케팅 주효 키위시장 개방으로 국내 재배농가가 폐업의 위기에 몰렸을 때 생산자 단체를 조직화해 직접 백화점에 판 것은 정운천 회장이 늘 말하는 ‘유통의 고속도로’를 건설한 것과 같다. 키위 수확기가 우리와 정반대인 뉴질랜드와 전략적 제휴를 한 것도 국제간 ‘윈윈 전략’의 전형으로 평가된다. 이를 기반으로 국산 참다래 시장을 확보, 농민의 생존기반을 지켜냈을 뿐 아니라 생산단체의 발전적 협력경영의 모델을 제시했다. 절체절명의 위기를 도약의 기회로 전환시킨 기업가 정신은 앞으로 숱한 개방에 맞설 농업인들에게 좋은 귀감이 되고 있다. 과일인 키위를 우리말인 ‘참다래’로 바꿔 소비자 친밀도를 높였고 농장(생산), 공장(가공), 판매장(유통) 등 ‘3장 통합’은 참다래를 1년 내내 먹을 수 있게 한 성공비결이다. 고구마는 구황작물로 배고플 때 먹는 ‘비호감’ 식품이었으나 저장기술과 세척법을 개발, 고구마 대한 이미지를 새롭게 썼다. 동시에 고구마 시장 전체에 활력을 불어넣은 혁신 경영이다. 참다래유통사업단은 생산보다 판매에 많은 비중을 두고 있다. 매장에서 더 많은 상품을 좋은 가격에 팔기 위한 판촉 활동과 새로운 포장방법 등은 매장 중심 경영의 핵심이다. 백화점과 대형할인점에서의 직판행사는 제도화했고 농가에는 출하량을 미리 알려 가격변동을 조절했다. 판촉활동 지원을 위한 문화마케팅을 기획하는 등 소비자의 관심을 끌기 위한 노력도 게을리하지 않고 있다. 농업이 1차생산에서만 머물지 않고 유통과 마케팅이 접목하면 경쟁력을 갖는다는 사실을 직접 보여줬다. 수입개방이라는 환경변화에 경쟁업체와의 공생도 적극 고려해야 할 시점인 것이다. 김영생 농촌경제硏 전문연구위원 ■ 농기업근로자 지원책 정비해야 전남 장성에서 유기농 채소를 공급하는 학사농장(대표 강용)은 연 매출액이 50억원이다. 학사농장이 아르바이트생을 포함해 직원 40여명을 위해 지출하는 각종 보험료와 수당은 연간 6000만원. 학사농장은 농기업인데도 현행법상 농업인 사업자 등록이 안돼 도소매 업종으로 분류돼 있다. 대형 유통업체의 매출액 대비 순이익률은 4.4%. 이를 적용해 직원 수당 6000만원을 벌려면 13억원 정도의 매출을 올려야 한다. 강 대표는 따라서 “연간 매출 50억원 가운데 4분의 1 이상을 직원 수당으로 쓰는 것과 다름 없다.”고 말했다. 농업은 기계를 멈출 수 있는 제조업과 달리 단 하루도 쉴 수 없지만 주 5일제와 엄격한 근로기준법 등이 똑같이 적용된다. 때문에 휴일·시간외·연월차 수당 등이 제조업에 비해 상대적으로 높을 수밖에 없다. 또 실제로는 농업에 종사하더라도 농기업 근로자라는 이유 때문에 건강보험 50% 경감 혜택이 없다. 장생도라지의 이영춘 대표는 “영농조합법인인데도 농정당국은 제조업과 똑같은 기업으로만 인정, 세금과 보험료 분야에서 농민에게 주는 혜택을 인정하지 않는다.”고 말했다. 반면 중소기업청이나 산업자원부, 과학기술부 등은 기업으로 인정하지 않아 중소기업으로서 당연히 받아야할 지원을 못 받는다고 지적했다. 농민도 아니고 기업도 아닌 애매한 지위 때문에 피해를 보고 있다는 것. 농림부 관계자는 “건강보험료 지원은 의료 접근성이 약하고 소득이 낮은 농업인을 돕자는 취지이기 때문에 농기업이나 직장가입 대상자에게는 적용될 수 없다.”면서 “다만 농업의 특성과 주 5일제 등의 환경변화를 감안해 수당 등에 대한 세제지원은 고민하고 검토할 사항”이라고 설명했다. 학사농장의 강 대표는 “요즘 사업자등록을 하지 않고서는 농업에서 부가가치를 창출하기 어렵다.”면서 “농업 현실에 맞게 관련 법률을 개정해 주기를 바란다.”고 호소했다. 농기업 근로자들도 실제로는 농민이고 소득도 도시근로자에 비해 훨씬 낮은 수준인데 4대 보험료를 내라고 하니 황당해하는 경우가 적지 않다고 덧붙였다. 백문일 이영표기자 mip@seoul.co.kr

애니메이션의 최대 시장인 유럽에서 최근 가장 주목받고 있는 작품이 있다. 바로 우리나라 TV용 3D 애니메이션인 ‘기상천외 오드패밀리’다. 지난해 10월 프랑스 칸에서 열린 세계영상마켓(MIPCOM)에서 전세계 807개 애니메이션들 중 시사회 횟수 상위 1%에 들면서 유럽은 물론, 미주·아시아 등에서 문의가 쇄도하고 있다.‘애니메이션 수입국’으로 인식돼온 우리나라가 3D 애니메이션 등 양질의 작품으로 세계시장을 거세게 공략하고 있다. 특히 TV용 3D 애니메이션의 제작 수준은 프랑스·미국 등 다른 나라들이 부러워할 만한 수준에 이르렀다는 게 업계 관계자들의 평가다. ‘오드패밀리’의 제작사인 삼지애니메이션은 최근 세계 최대 배급사인 TF1인터내셔널을 통해 프랑스·독일·스웨덴·노르웨이·핀란드·스위스·루마니아 등 유럽 10개국에 총 판권료 274만달러를 받고 TV 방영권을 판매했다고 25일 밝혔다. 가격 협상 중인 미주와 일본 등 아시아 10개국과의 계약이 이뤄지면 우리나라 작품 사상 처음으로 40개국 이상 해외 방영이 이뤄지며, 판권 매출만도 500만달러를 넘어설 전망이다.‘오드패밀리’의 성공은 업체측이 가족이 함께 즐길 수 있는 3D 애니메이션이 부족하다는 데 착안, 총 제작비 80억원을 투입해 2년 3개월간 공들여 제작한 결과다. 지난해 1월부터 KBS 1TV에서 방영 중이며, 시청률 5%대로 외국 애니메이션들을 제치고 1위를 달리고 있다. 삼지애니메이션 김홍철 실장은 “수준 높은 가족용 3D 애니메이션이 해외시장에서 인정받고 있다.”면서 “유럽·미국 등을 타깃으로 한 액션 어드벤처 2개 작품을 새롭게 제작 중”이라고 말했다. 김 실장은 “3D 애니메이션은 고자본·고기술이 요구돼 유럽이나 미국, 일본 등도 쉽게 만들지 못하는 상황”이라면서 “차별화한 3D 기술력과 창의적인 내용을 바탕으로 작품을 만든다면 세계시장을 충분히 선도해 나갈 수 있을 것”이라고 덧붙였다. EBS에서 방영 중인 토종 3D 에니메이션 ‘뽀롱뽀롱 뽀로로’도 프랑스·영국·일본·중국 등 30여개국에 총 20여억원의 로열티를 받고 수출됐다.EBS는 또 유아용 에듀테인먼트 애니메이션 ‘리아의 수학놀이’를 미국 디스커버리사에 TV방영권과 비디오판권 형태로 수출할 예정이다. 이와 함께 드라마 ‘대장금’을 원작으로 한 애니메이션 ‘장금이의 꿈’도 지난달부터 일본 NHK에서 방영 중이다. 최근 홍콩·대만 등에도 수출됐으며, 중국·동남아시아 등과도 협상하고 있다. 또 KBS에서 방영 중인 ‘아이언키드’는 미국과 유럽에,‘믹스마스터’는 동남아에 이어 미국에 각각 수출돼 토종 애니메이션의 저력을 과시하고 있다. 김미경기자 chaplin7@seoul.co.kr

“소주 주세요.‘처음처럼’요.”요즘 식당이나 술집에 가면 20도짜리 순한 소주 ‘처음처럼’을 찾는 사람이 부쩍 많아졌다. 술맛이 좋아서 그런지, 아니면 신제품에 대한 단순한 호기심에서 비롯된 것인지는 확실치 않지만 인기몰이를 하고 있는 것만은 분명하다. 처음처럼의 ‘약진’은 숫자로도 확인된다. 두산주류BG에 따르면 출시 100일째인 지난 17일 기준으로 처음처럼은 무려 6300만병이 팔려나갔다.30병 들이 210만 상자 분량이다. 기존의 자사 제품인 ‘산’이나 진로의 ‘참이슬’이 출시 후 100일간 80만∼100만 상자 정도 팔렸던 것에 비해 2배 이상 매출을 올리며 톡톡히 효자노릇을 하고 있다. 지난 2월7일 처음처럼이 처음 시장에 유통된 이후 두산의 소주시장 점유율도 크게 높아졌다. 두산의 수도권(서울·경기) 소주시장 점유율은 1월엔 6.4%에 불과했지만,2월에는 9.9%,3월에는 11.8%까지 치솟았다. 전국 기준으로도 1월 5.2%에서 2월 7.4%,3월 8%까지 상승했다. 이달말쯤 정확한 통계가 나오지만 4월에는 9%에 육박한 것으로 추산된다. 두산측은 웰빙 트렌드에 부합하기 위해 몸에 좋은 알칼리 환원수(水)를 사용한데다 도수를 낮춰 부드럽고 숙취가 적은 게 처음처럼이 소비자들의 입맛을 사로잡을 수 있었던 비결로 꼽는다. 한기선 두산주류BG사장은 “처음처럼은 도매상에 재고가 전혀 없을 정도로 전 제품이 당일 소화되고 있다.”면서 “이런 추세라면 올 연말까지 수도권시장에서 25% 이상의 시장점유율을 달성할 수 있을 것”이라며 강한 자신감을 보이고 있다. 처음처럼이 이처럼 예상 밖의 돌풍을 일으키며 도전장을 내밀자 소주시장의 ‘절대 강자’인 진로(참이슬)가 적잖이 신경쓰는 눈치다. 진로도 지난 2월8일 처음처럼에 맞서 20.1도로 도수를 크게 낮춘 참이슬 리뉴얼제품을 선보였던 만큼 비교가 될 수밖에 없기 때문이다. 리뉴얼제품만 따로 집계하지는 않지만 참이슬은 여전히 한달에 1억 4000만병이 팔리고 있다고 진로측은 설명한다. 더구나 시장점유율 55%대의 회사와 5%대의 회사(전국 기준)를 비교하는 것은 맞지 않는다고 선을 긋는다. 하지만 처음처럼이 잘 나가면서 두산과 맞붙고 있는 수도권에서는 진로의 시장점유율이 눈에 띄게 떨어지고 있다. 진로의 수도권 소주시장 점유율은 1월 92.4%에서 2월은 89.3%,3월에는 87.2%까지 떨어졌다. 전국시장 점유율도 1월 55.1%에서 2월에는 55.3%였다가 3월에는 54.3%로 ‘55%’ 아래로 낮아졌다. 때문에 진로로서도 마케팅을 강화하는 등 나름대로 ‘수성(守城)’에 총력전을 펼치고 있다. 진로는 그러나 처음처럼의 ‘대약진’이 오랜 기간 지속되기는 어려울 것으로 보고 있다. 처음처럼이 인기를 끄는 것은 ‘론칭 약발(시판효과)’이 먹히고 있고, 출고가가 병당 730원으로 다른 소주에 비해 병당 70원 싸 도매상들에게 상대적으로 인기가 있다는 설명이다. 출시 초기부터 수백억원의 마케팅비용을 쏟아부었지만 언제까지 물량 공세를 펼 수는 없다는 이유도 들었다. 진로 관계자는 “최근 소비자조사를 해보니 호기심에 처음처럼을 찾았다가 ‘맛이 거칠고 달다.’는 이유로 다시 우리쪽으로 오는 사람이 늘고 있다.”면서 “(처음처럼의 강세는) 4∼5월을 고비로 주춤하거나 떨어질 것으로 예상된다.”고 주장했다. 김성수기자 sskim@seoul.co.kr

‘기업의 변신은 무죄?’ 디지털 시대에도 살아남는 굴뚝형 회사들이 있다. 변화에 맞춰 발빠르게 첨단 산업으로 도약하는 곳들이다. 국민 볼펜으로 통하는 ‘모나미 볼펜’의 제조사 모나미는 프린트 서비스 사업 진출을 선언했다. 모나미 송하경 사장은 지난 11일 “다음 달 자본금 30억원 규모 자회사를 설립, 맞춤형 프린트 서비스를 제공하는 ‘HP 프린트 스테이션’을 세운다.”면서 “2010년까지 전국에 1120개 매장을 오픈할 것”이라고 밝혔다. ●‘HP 프린트 스테이션´으로 승부 1960년 필기구 제조업으로 출발한 모나미의 변신은 지난 94년,HP에 프린터 용품을 판매하면서 시작됐다. 컴퓨터 문서작업이 보편화되자 프린터 소모품 유통 사업을 본격화해 지난해 말 프린터 용품 매출 비중이 55.88%로 문구류 매출(43.44%)을 훌쩍 넘어섰다. 모나미는 지난해 주총 이후 거래소에서 업종을 아예 유통업으로 바꿨다. 송사장은 “3만개 문구점 중 8000개와 거래하고 있는 모나미의 유통력과 HP의 기술력을 합치면 충분히 경쟁력이 있다.”면서 “5년내에 연 매출 1000억원을 추가로 올릴 것”이라고 말했다. ●방직공장터에 복합유통센터 건축 85년 전통의 섬유회사 경방도 옷을 갈아입는다. 경방은 서울 영등포의 옛 방직공장터 1만 8000평에 복합 유통센터를 짓기로 하고 다음 달 공사를 시작한다. 1923년부터 2003년까지 섬유 제조 공장으로 쓰이던 이 곳에는 2008년쯤 백화점, 오피스텔, 멀티플렉스가 들어선다. 경방 관계자는 “섬유 생산량이 줄자 용도를 바꾸게 된 것”이라고 설명했다. 경방의 매출은 2002년 1910억원에서 지난해 1630억원까지 떨어졌다. 이에 따라 온·오프라인을 망라하는 유통 사업을 신성장 동력으로 삼고 있다. 경방은 경방유통, 우리홈쇼핑을 자회사로 두고 있다. 지난 1월에는 태광 계열이 우리홈쇼핑 지분을 33%까지 넓히자 지분을 약 55%까지 확보하고 자회사로 편입시켰다. 업계 관계자는 “우리홈쇼핑의 경영권을 절대 넘겨주지 않을 것”이라면서 “섬유 산업이 ‘지는 해’라면 홈쇼핑은 ‘뜨는 해’라는 것을 잘 알기 때문”이라고 말했다. 서재희기자 s123@seoul.co.kr

홈쇼핑이 ‘대박상품’제조기로 급부상하고 있다. 맞벌이 부부가 늘어나고 간편 쇼핑을 즐기려는 수요가 증가했기 때문이다. 홈쇼핑은 채널이 다양하고 판매 물건을 골고루 갖춰 굳이 매장을 나가지 않고도 쇼핑이 가능하다는 장점을 지녔다. 품질·애프터서비스도 매장 구입과 차이가 없어 많은 사람이 찾는다. 잘 알려지지 않은 중소기업 브랜드지만 호스트가 직접 사용하면서 설명해 구전(口傳)효과도 높다. 때문에 터졌다 하면 단시간에 수 십억원의 매출도 가능하다. 발모관리 제품, 의류, 건강 상품 등이 대박 후보 대열에 끼여있다. CJ홈쇼핑이 판매하는 머릿결 관리 용품인 두리화장품 ‘댕기머리’는 지난 1월 특집 방송에서 90분만에 7억원의 매출을 기록한 히트상품이다.5만 9000원짜리인 이 제품은 홈쇼핑 출시 6개월만에 100억원의 매출을 올렸다.CJ홈쇼핑은 또 업계에서 유일하게 웨딩컨설팅 숍인 ‘디어포 웨딩(Dear for wedding)’을 운영하면서 사업 영역을 확장하고 있다. 현대홈쇼핑 대박상품은 오색황토. 피부에 관심이 많은 여성들의 입소문을 통해 판매가 폭발적으로 증가, 상담전화가 폭주하고 있다. 지난달 27일 오색황토 특별생방송 매출은 무려 25억원에 이르렀다. 경희대학교가 내놓은 건강식품 ‘경희홍삼’도 즐거운 비명을 지르고 있다. 한번 방송할 때마다 2억∼3억원의 매출을 꾸준히 유지하고 있다. 우리홈쇼핑은 지난 3월5일 시작한 김수진씨의 패션 브랜드 ‘예리나(Yelynna)’가 1시간만에 4억 2000만원의 매출을 올렸다. 또 미국 뉴욕에서 패션을 연구한 지미기씨의 여성 패션브랜드 ‘미기 인 뉴욕(MIGGI In New York)’도 지난 3월 방송 첫날 1시간만에 3억 4000만원어치를 파는 등 대박행진을 이어갔다.이기철기자 chuli@seoul.co.kr

“인터넷으로 쌀을 팔겠다니까 모두가 ‘미친 놈’이라며 비웃더군요.”평택평야와 맞닿은 충남 천안시 성환읍 복모리의 논에서 만난 인터넷 쌀가게 ‘해드림’(www.ssal.co.kr)의 이종우(52) 대표는 여유있어 보였다. 지난해 매출 5억 5000만원에 순이익 1억 5000만원을 올린 ‘인터넷 만석꾼’ 다운 모습이었다. 하지만 여기까지 오는 데에는 ‘인고의 시간’이 필요했다. 그는 “농업인은 생산뿐 아니라 가공과 판매, 컴퓨터까지 모두 할 줄 아는 ‘종합 예술인’이 돼야 한다.”고 말했다. ●농사짓기 싫어 도시로 탈출 그의 집안은 6대에 걸쳐 200여년 동안 복모리 일대에서 집성촌을 이루며 농사를 지었다. 그 역시 대학 입학(74년·단국대 행정학과) 이전까지 농삿일을 도왔으나 부모님께서 억지로 시켰기 때문이다. 대학에 간 것과 이후 도시 지역에서 장사를 한 것도 농삿일을 벗어나려는 방편에 불과했다. 그러나 도시 생활은 만만치 않았다. 서울과 송탄 등지에서 운동화 가게, 양복점, 금은방 등을 했어도 손에 잡히는 것은 없었다.6년 동안 세일즈맨으로 나섰지만 반복하는 일상에 더 지쳤다. 그러던 참에 ‘농삿일을 이어받으라.’는 부친의 권고가 있었다. 아내를 설득해 결국 23년 만인 1997년 11월 고향에 돌아왔다. 외환위기만큼 추운 겨울이었다. ●기존의 생산·판매 방식으로는 본전도 못찾아 처음에는 ‘마음 편하게 농사나 짓자.’는 생각이 없지 않았다. 하지만 현실은 냉엄했다. 이듬해인 98년부터 농삿일에 뛰어들었지만 도시생활에 익숙해진 그의 몸은 ‘파김치’가 되기 일쑤였다. 먹는 것도 귀찮았다. 석달 만에 몸무게가 10㎏이나 줄고 탈진으로 두 차례나 병원 신세를 졌다. 가슴을 짓누른 것은 무엇보다도 불투명한 미래였다. 농기계를 사서 제대로 농사를 지으려면 수억원이 필요했다. 쌀값은 계속 떨어졌다. 죽어라 농사짓고 수확에만 의존하는 패턴으로는 희망이 없었다. 차라리 땅을 팔아 이자나 받는 게 낫다고 생각할 정도였다. 그래서 ‘쌀을 직접 팔아야겠다.’고 생각했다. 하지만 돈이 필요했다. 또한 농삿일과 함께 하기가 쉽지 않았다. 고민 끝에 ‘인터넷’이란 세글자가 떠올랐다. ●컴맹, 인터넷으로 쌀을 팔다 그때까지 그는 ‘컴맹’이었다. 무작정 서울 용산으로 달려가 컴퓨터 1대와 컴퓨터 입문책을 샀다. 인터넷을 연결하는 데에 1주일이 걸렸다. 홈페이지를 제작·관리해 줄 업체를 찾고, 이름을 정하고, 로고를 만들고, 포장지를 만들었다. 주변의 시선은 싸늘했다. 부모님은 ‘하라는 일은 안하고 어디를 돌아다니느냐.’며 혀를 찼다. 당시만해도 컴퓨터를 보고 쌀을 산다는 것은 상상할 수도 없었다. 아니 인터넷 자체가 제대로 보급되지 않았다. 무엇보다 ‘어디 잘 되나 보자.’는 주변 사람들의 곱지 않은 시선이 제일 두려웠다. 하지만 99년 4월 오픈했다. 돌이켜보면 인터넷 쌀가게는 ‘블루오션’이었다. 해드림을 개설한 지 1주일 만에 전화벨이 울렸다. 수원에 사는 주부의 전화였다.“믿을 수가 없었다. 홈페이지에 들어가보니 정말 쌀 주문이 있었다. 너무 신기했다.”이 대표는 옛일을 떠올리며 눈물을 글썽였다. 입소문이 퍼지면서 언론도 관심을 보였다. 그의 사연은 인터내셔널 헤럴드 트리뷴(IHT) 등의 외신에도 소개됐다. ●주문형 쌀판매, 유통에서 번다 해드림 쌀은 비싸다. 보통 쌀은 20㎏에 4만∼4만 5000원 정도지만 해드림은 5만 8000원을 받는다. 그래도 한번 먹어 본 사람은 십중팔구 다시 찾는다. 비결은 품질에 있다. 해드림은 고객의 주문을 받아서 도정한다. 주문 이후 배달까지 2∼3일이면 충분하다. 일반 쌀은 도정한 뒤 판매까지 보름 정도 걸린다. 유통기간에서 경쟁이 될 수가 없다. 또한 볏짚이나 왕겨 등에서 추출한 수액을 농사에 이용하는 환원순환형 농법을 사용, 쌀알을 탄탄하게 만들었다. 비료는 3분의1만 써서 벼가 쓰러지지 않게 했다. 게다가 인근 30여농가와 영농조합을 결성, 농기계를 소유한 농민들로부터 농기계를 빌려썼다. 수억원이 들 것을 3000만원 이하로 낮춰 300평당 9만여원을 아꼈다. 여기에 천부적인 ‘마케팅 마인드’가 추가됐다. 예컨대 전화번호를 ‘080-582-3333’으로 정했다.‘오 빨리 쌀쌀쌀쌀’로 기억되도록 한 것. 그는 단위면적당 쌀 생산량은 한국이 세계적인 수준이므로 생산이 문제가 아니라고 했다. 어떻게 팔아 부가가치를 높이느냐가 관건이며, 이를 위해 농업인들은 마인드를 바꾸고 새로운 시도를 꾸준히 시도해야만 한다고 말했다. ●정부가 농산물 직거래를 위한 기반조성에 적극 나서야 인터넷으로 농산물을 판매하는 직거래 사이트는 지난해 말 6200개에 이른다. 정부와 지방자치단체가 운영하는 곳이 60곳, 민간기업형이 343곳, 농업인 홈페이지가 5800곳이다. 농림부 산하기관인 한국농림수산정보센터가 운영하는 신선몰(www.sinsunmall.com) 등에는 홈페이지가 없는 농민들이 입점해 쌀을 비롯한 곡류와 채소 과일 등을 직거래하고 있다. 한국농촌경제연구원 이동필 선임연구위원은 “농산물의 인터넷 직거래를 활성화하려면 정부는 초고속통신 인프라 구축, 인터넷 사용료 감면, 포장·택배비용 지원, 농민들에 대한 정보화 교육이 필요하다.”고 주문했다. 천안 장택동기자 taecks@seoul.co.kr ■ ‘해드림’의 성공요인 분석 국산쌀은 외국산보다 가격 경쟁력이 약하다. 하지만 소비자는 싼 것보다 비싸더라도 좋은 쌀을 찾기도 한다. 인터넷으로 주문받아 ‘최고의 쌀’을 공급하는 해드림의 성공 전략은 세가지로 요약된다. 첫째, 인터넷이라는 외부환경에 신속히 대처하고 활용했다. 쌀맛의 중요한 요인 가운데 하나는 유통 기한이다. 도정한 지 보름이 지나면 맛이 변질될 수 있다. 그런 측면에서 해드림은 주문한 다음날 도정해 별도로 계약한 택배업체를 통해 소비자에게 공급했다. 도정에서 밥짓는 시간을 최소화했다. 둘째, 남아도는 농기계를 적절히 활용해 생산비를 절감했다. 해드림은 농가에 농기계가 너무 많고 한철에만 사용되는 등 효율성에 문제가 있다는 점을 간파했다. 그래서 농기계를 직접 사기보다 빌려서 썼다. 농가는 대여소득을 올리고 해드림은 농기계 관리에 필요한 비용과 시간을 줄이는 ‘1석 2조’의 효과를 거뒀다. 필요한 농자재도 공동으로 구매했다.300평당 해드림의 생산비는 49만 6353원, 일반 농가는 58만 7748원이다. 해드림이 보유한 농기계는 제초기가 유일하다. 셋째, 친환경 농법이다. 질소비료를 기준량의 50%만 쓰고 농약을 사용하지 않았다. 쌀의 완전미 비율이 높아져 밥맛이 좋아졌다. 자연친화적 농법은 웰빙시대에 부합했고, 재구매율 90%라는 믿기 어려운 수확을 올렸다. 김영생 농촌경제硏 전문연구원

보험에 이어 주식 펀드에도 TV홈쇼핑 시대가 열리고 있다. 증권사들이 적립식펀드 등의 판매 주도권을 은행에 내준 뒤 대안 창구로 찾은 곳이 홈쇼핑인 셈이다. 그러나 원금 손실을 입을 수 있는 투자상품을 즉흥적으로 선택한다면 뜻밖에 낭패를 볼 수 있다는 우려가 나온다. 동양종합금융증권은 지난달 30일 CJ홈쇼핑을 통해 ‘동양 모아드림펀드’에 대한 소개 프로그램을 1시간 동안 내보냈다. 펀드에 대한 상품 소개는 물론, 주식형펀드를 통한 재테크의 필요성과 투자요령 등에 대해서도 알기 쉽게 안내했다. 이 펀드에 관심을 가진 시청자는 방송이 끝난 뒤 전화 상담원의 안내를 받아 펀드가입 절차를 밟도록 했다. 동양종금은 이전에 내보냈던 자산관리계좌(CMA) 광고 방송과 함께 이날 펀드에 대한 시청자 반응이 좋아 편성 시간을 계속 잡기로 했다. 대신증권과 한화증권도 CJ·GS·농수산·우리·현대 등 5개 홈쇼핑 방송업체와 방송단가 및 시간대 등에 대해 협의 중이다. 다른 증권사들도 선발 업체의 행보를 주시하고 있다. 홈쇼핑에서 판매되는 금융상품은 일반 홈쇼핑 판매상품과 달리 방송 중에는 전화주문을 할 수가 없다. 방송이 끝난 뒤 전화상담을 거치기 때문에 판매방송이 아니라 광고방송이다. 하지만 홈쇼핑 광고방송은 공중파보다 소비자에게 더 많은 상품정보를 제공하면서 사실상 판매로 이어질 수 있다는 점에서 금융권의 관심이 높아지고 있다. 공중파 광고는 황금시간대 15초 방송비용이 3000만원 정도인 반면 홈쇼핑은 1시간 방송에 1억원 정도다. ●과장 광고로 보험도 직격탄 보험은 홈쇼핑에서 ‘대박 상품’으로 통했다. 지난 2002년 43억원에 불과했던 홈쇼핑 전체 매출이 3년 만에 100배 성장한 4000억원을 넘었다. 자동차보험 적자 때문에 골머리를 앓는 손해보험사도 지난해 4월부터 올 1월말까지 LIG손해 486억원, 동부화재 236억원, 현대해상 94억원 등 쏠쏠한 매출을 올리고 있다. 홈쇼핑 판매의 황금 시간대라는 주말 오후 11시 이후는 보험 방송으로 채워진다. 홈쇼핑 방송업체 입장에서도 일반 상품과 비교해 배송·반품에 따른 비용 손실이 없고, 판매 수수료도 많이 받을 수 있어 알짜배기 상품으로 여긴다. 홈쇼핑 전체 수입의 30∼50%를 보험사가 채워줄 정도다. 그러나 부실판매가 늘면서 올들어 홈쇼핑 보험의 매출이 급감하고 있다. 금융감독원이 지난 2월 5개 홈쇼핑 업체의 47개 보험광고를 조사한 결과, 변액보험의 과장광고 등 잘못된 광고가 76건에 이르는 것으로 나타났다. 올 1·4분기 홈쇼핑 보험의 매출은 지난해 4·4분기보다 30% 감소했다. 보험보다 실적배당의 성격이 강한 주식펀드는 소비자 피해가 더 자주 발생할 가능성도 있다. ●전문가 상담과 수시점검 필요 홈쇼핑 방송 계획이 없다는 한 증권사 관계자는 “보험사는 방송을 본 시청자가 전화상담원에게 주소를 남기면 이튿날 설계사를 보내 가입 절차를 밟지만 증권사는 그럴 만한 인력이 없어 맞지 않는 마케팅”이라고 말했다. 이 관계자는 “인터넷으로 가입하는 펀드도 있지만 부실판매 때문에 벌써 소비자 불만이 터져 나온다.”고 덧붙였다. 펀드업계 관계자는 “펀드는 가입자 사정에 따라 펀드의 성격, 편입 종목의 선택 및 변경, 가입후 시황 점검 등이 필요한 상품”이라면서 “수시로 전문가와 상담해야 한다.”고 충고했다. 동양종금 관계자는 “홈쇼핑을 통해 단기적인 판매실적을 내기보다는 공중파 이상의 광고 효과만 기대한다.”면서 “시청자도 불특정 다수가 아니라 재테크에 관심이 큰 층을 대상으로 삼고 있다.”고 말했다. 김경운기자 kkwoon@seoul.co.kr

SK텔레콤이 CDMA(코드분할다중접속) 기술의 본고장인 미국 대륙에 국내 이동통신업체로는 처음 상륙했다. 1996년 미국의 퀄컴사의 CDMA 방식을 국내에서 도입한 지 정확히 10년 만에 역수출되는 셈이다. ●CDMA도입 10년만에 ‘기술역전´ SKT는 미국 ISP(인터넷접속서비스)업체인 어스링크(EarthLink)사와 공동으로 설립한 ‘힐리오(HELIO)’가 2일(현지시각)부터 미국 전역에서 이동전화 서비스를 시작한다고 2일 밝혔다. SKT와 어스링크는 지난해 1월 자본금 4억 4000만달러(각각 50%)로 ‘SK-어스링크’ 합작회사 설립에 합의하고 같은해 10월 사명과 브랜드명을 힐리오로 바꾼 뒤 약 6개월간의 준비 끝에 미국 전역에 본격 이동통신 상용서비스를 제공하게 됐다. 힐리오는 미국의 네트워크 운용사업자인 버라이즌과 스프린트의 망(네트워크)을 임대하는 MVNO(가상사설망)방식으로 음성전화 및 무선인터넷 서비스를 제공한다. 특히 미국 최초로 선보이는 모바일 블로그와 한글로 제공되는 무선인터넷 서비스 등을 통해 젊은층을 집중 공략할 계획이다. ●2009년까지 가입자 300만명 목표 SKT는 힐리오가 2009년까지 가입자 330만명과 24억달러의 연간 매출을 올릴 수 있을 것으로 예상하고 있다. 힐리오는 미국시장에 성공적으로 진입하기 위해 한국어와 영어 등 2개 국어가 지원되는 ‘히어로’(팬택),‘킥플립’(VK) 등 한국의 고기능 CDMA 단말기 2개종으로 서비스를 시작하고 삼성전자 휴대전화 등 연내에 3개 기종을 추가로 출시해 프리미엄 브랜드로 자리매김한다는 전략이다. 최용규기자 ykchoi@seoul.co.kr

올 들어 코스닥기업의 최고경영자(CEO) 교체가 부쩍 늘고 있다. 이들 기업 가운데는 경영실적 부진과 CEO 비리, 허위공시 빈발 등 ‘거품 경영’으로 얼룩진 곳이 특히 많다. 1일 증권선물거래소에 따르면 올 들어 지난 3월말까지 최대주주·대표이사 변경을 공시한 코스닥기업은 72개사에 이르는 것으로 집계됐다. 주식거래일로 따지면 하루에 한개사꼴이다. 특히 이 가운데 3분의2(48개사)가 최근 1년동안 3차례 이상 대표이사를 교체했다. 이중에 절반 이상은 이미 퇴출됐거나 관리종목, 투자유의종목의 신세를 면치 못하고 있다. 지난 3월말 상장이 폐지된 대한바이오는 지난해 3월과 7월에 이어 올 3월에도 대표이사를 바꿨다. 이 과정에서 전 대표가 현직 대표를 업무상 배임으로 고소하고, 불성실 공시와 매출액 기준미달 등 회사는 엉망진창이 됐다. 대륜, 성광, 세인, 시스맘네트웍스 등도 3개월에 한명꼴로 CEO를 교체했다. 정보기술(IT) 부품업체 세인은 경영실적 부진 때문에 지난해 1월부터 약 15개월동안 무려 9차례나 CEO가 바뀌었다. 이 회사는 지난 회계연도에 40억원대의 영업손실을 내고, 시가총액이 50억원을 밑돌아 결국 거래정지 조치를 받았다. 휴대전화 코팅업체 대륜은 대표이사의 허위 장부 작성, 허위공시, 검찰고발 등 비리에 휩싸인 경우다. 지난 3월말 한 교육 프랜차이즈 업체에선 구치소에 수감된 전 대표가 등기임원 자격으로 현직 대표를 교체하기 위한 이사회를 소집하는 황당한 일도 발생했다. 구치소 이사회의 적법성 여부가 다시 법정 다툼거리가 됐다. CEO만이 아니라 기업명도 바꾸고 증시 퇴출 요건만 간신히 피해 주식이 매매되는 코스닥기업들도 있다. 겉은 번지르하기 때문에 투자에 유의해야 한다. 경영실적이 좋지 않자 다른 기업의 우회상장을 돕기 위한 인수·합병(M&A)으로 주가부양을 노리는 곳도 많아 덩달아 CEO 교체가 자주 이뤄졌다. 한국투자증권 박정근 차장은 “경영악화 때문에 CEO를 바꿨으나 잦은 교체가 결국 경영을 더욱 어렵게 한 예도 흔하다.”고 말했다. 김경운기자 kkwoon@seoul.co.kr

SK텔레콤의 무선인터넷 서비스가 매출 킬러 서비스로 자리잡았다. SK텔레콤은 올 1·4분기 매출 2조 5403억원, 영업이익 6679억원, 당기순이익 3372억원을 달성했다고 27일 밝혔다. 지난해 동기보다 매출은 5.3%, 영업이익은 8.7% 늘었지만 당기순이익은 8.5% 줄었다. 지난해 4분기에 비해서는 매출액과 당기순이익은 각각 3.3%,24.7% 줄고 영업이익은 2.0% 증가했다. 무선인터넷 매출은 6632억원(전년 동기 대비 21.1% 증가)으로 전체 매출의 28.7%를 차지했다. 지난해 4분기 무선인터넷 매출은 6615억원이었다. 모바일 싸이월드, 멜론 등 동영상 콘텐츠 서비스가 큰 힘이 됐다. 하성민 CFO(재무담당임원) 전무는 “동영상 서비스인 HSPDA(고속무선전송기술), 와이브로 등 신규 서비스가 본격화되면 무선인터넷 분야에서 더욱 큰 매출 신장이 있을 것”이라고 말했다. 가입자당 월평균 매출(ARPU)은 업계에서 가장 높은 4만 3135원이며,CID 무료화, 명절과 짧은 2월로 인한 영업일수 감소로 전분기 대비 4.2% 감소했다. 전년 동기보다는 무선인터넷 매출 증가로 1.4%가 늘었다.SKT는 “1월 발신번호표시(CID) 요금 무료화에도 불구, 가입자가 지난해 동기보다 약 73만명 늘고, 무선인터넷 매출이 커져 매출 구조는 양호한 것”이라고 설명했다. 한편 SKT는 연예 매니지먼트 업체인 ㈜iHQ의 경영권(지분 34.91%)을 인수했다.iHQ는 전지현 등 한류 스타가 소속한 업체이며, 스타 매니지먼트, 영화 등 콘텐츠 제작 사업을 한다. SKT는 “우선 모바일 플랫폼에 맞는 차별화된 컨텐츠를 공급받고 중국·미국 등 글로벌 사업에 한류 스타를 활용할 것”이라고 말했다. 서재희기자 s123@seoul.co.kr

경쟁 업체에 비해 경영실적이 열악했던 LG텔레콤이 최근 ‘실적 다지기’ 행보를 만만찮게 보이고 있다. LG텔레콤은 올 1·4분기 매출이 전년 동기와 비교해 14.9%, 지난해 4·4분기보다 1.5% 증가했다고 26일 밝혔다. 분기 매출은 7224억원, 영업이익 1063억원, 경상이익·당기순이익은 각각 1054억원이었다.이같은 매출증가는 지속적인 가입자 유입, 고액사용자 증가로 덩치가 커졌다는 뜻이다.1분기에 13만 5000가입자를 늘려 1차 목표였던 650만을 넘기고 664만 5000가입자에 이른다. 전년 동기대비 9.6% 증가했다. 이익 부문에서도 경상이익이 지난해 4분기보다 28.7% 증가했으며 영업이익은 1000억원대를 유지했다. LG텔레콤의 실적 행보를 긍정적으로 보는 이유는 번호이동제도 등으로 우량 가입자가 지속적으로 유입되고, 기존 가입자들의 월 평균 사용량이 견고하게 증가하고 있다는 점 때문이다.무엇보다 1인당 평균 매출액(ARPU)이 3만 9412원으로 전년동기 대비 5.8% 증가했다. 지난해 1월에는 3만 7600원대였다. 타사에 비해 ‘알뜰했던’ LG텔레콤 가입자들이 휴대전화의 일상화로 통화를 많이 하고 있어 전망이 밝은 편이다.업계의 주요 수익원으로 부상하는 게임·음악 등 데이터 서비스 및 부가서비스 비중도 늘어나고 있다. 올 들어서는 우량가입자(HVC)가 증가,ARPU가 2∼3% 증가할 것으로 예상된다. 실제 HVC 고객 비중이 지난해 12월 말 13.3%,1월 13.5%,2월 14%,3월 14.7%로 꾸준히 증가하고 있다.한편 LG텔레콤은 올 12월에 ‘CDMA 2000 EVDO rA(동기식 3세대 이동전화)’ 서비스를 서울지역에 선보일 계획이며, 내년에 관련 단말기도 내놓을 계획이다.정기홍기자 hong@seoul.co.kr