삼성그룹은 내년도 3대경영방침을 ▲최고의 품질과 서비스 구현 ▲국제화의 과감한 실천 ▲국제화의 과감한 실천 ▲제도개혁의 확대및 가속화로 정했다. 실천사업으로는 「1사업 1명품 개발」등 월드 베스트 제품 개발에 주력키로 했다. 삼성은 20일 이건희 회장 주재로 4개 소그룹장및 관계사 사장단과 주요임원 70여명이 참석한 가운데 사장단 회의를 열어 95년도 경영방침을 이같이 정했다. 이회장은 『올해 매출은 50조원,이익은 1조원이나 이는 주로 반도체의 호황때문이라는 점에 유의해야 한다』며 『자만심으로 긴장이 풀어지지 않도록 하라』고 당부했다. 환율이 1달러당 7백원수준으로 절상되더라도 국제 경쟁력을 지닐 수 있도록 소형 컬러TV,세탁기,직물·섬유 등 경쟁력이 약한 품목은 과감히 해외 이전을 추진하고 부품의 해외 조달력을 높이기로 했다. 지역본사가 현지 감각을 갖고 제 몫을 하도록 현지화에 힘쓰며 전 세계적 전산망의 구축 등 국제적 인프라의 조기구축과 합병·인수(M&A),주식투자 등 해외 투자의 다양화 및 활성화에 주력키로했다.

흔히 말하는 기업의 세계화를 두가지 측면에서 나누어 생각해 볼 수 있다.하나는 한국기업이 경쟁력을 갖추면서 해외투자의 확대를 통하여 세계적 경영체제,즉 생산·유통·판매망을 확보해나가는 이른바 「대외적 세계화」이다. 또다른 하나는 국내 고유의 자원을 최대한 활용한다는 전제 아래 선진 자본·기술·노하우및 경영기법등을 받아들여 국내기업의 체질개선과 함께 경쟁력을 세계수준으로 끌어올리는 「대내적 세계화」이다. 이 양자가 모두 기업의 경쟁력 강화라는 공통요소를 반영한다는 점에서 직·간접적으로 상호연관을 갖고 있음은 물론이다.더구나 UR를 비롯한 국제거래의 자유화에 따라 경제적 국경이 점차 사라지고 있다. 필자가 참여해온 「기업세계화 자원기획단」은 며칠전 우선 한국기업의 「대외적 세계화」를 취지로 하는 1차 작업결과를 최종보고서의 형태로 작성·발표하였다.국제적 차원에서 기업세계화가 어떻게 발전하고 있는지,한국기업들은 어느 단계에 와 있는지,어떤 대내외적 장벽이 가로놓여 있는지 그리고 어떤 정책과제들을해결해야 하는지등을 정리하고 있어 한국경제에 시사하는 바가 크다고 생각한다. 이미 짐작한 일이지만 선진제국에 비할때 한국기업의 세계화는 크게 뒤지고 있다.예로 GDP에 대비한 해외매출규모에 있어서 1993년 한국의 경우 4%로서 영국(44%)이나 미국(23%)은 물론 일본(12%)에 비교가 되지 않고 있다.2005년에 이르러 15%에 달할 것으로 예상되기는 하나 선진제국의 25∼50%에 크게 미치지 못한다. 또 세계기업의 3대요건을 「세계일류의 경쟁력」「범세계적 경영체제」및 「세계기업시민의식」으로 요약할때 이러한 조건을 충족시키는 국내 기업은 고작해야 3개에 지나지 않는다.국내 어느 기업도 세계 100대기업에 포함되지 못하고 있다는 현실은 이를 뒷받침한다.기업의 발전단계를 국내기업,수출기업,국제기업및 세계기업으로 구분한다면 대기업의 경우 세계화의 극히 초보적 수준에 있는가 하면 중소기업은 이제 국제화를 시작한 단계이다. 세계기업으로 발전하려면 무엇보다도 특유의 국가이미지를 바탕으로 세계수준의 경쟁우위를 확보해야 한다.경쟁력의 제고가 국내기업의 최대과제이기는 하나 아직도 대다수의 외국소비자가 한국의 경제·사회발전이나 섬세한 전통문화를 제대로 이해하지 못하고 있다는 사실은 장애요인의 하나로 작용하고 있다. 세계기업의 경쟁력은 바로 범세계적 생산·경영전략에서 나온다.전세계적 정보물류 네트워크의 구축과 함께 국제적으로 자본·노동·기술·경영·전문인등을 가장 유리한 지역에서 동원·결합하고 세계시장을 상대로 유통·판매망을 활용하는 것이 경쟁력의 원천이다.또 이런 기업들은 철저하게 현지화를 정착시킴으로써 현지국의 경제·사회발전에 기여한다는 명분을 내세우고 있다. 이렇게 볼때 세계화의 성공여부가 어디까지나 기업 자신의 노력에 달려 있음은 두말할 여지가 없다.이 과정에서 요구되는 경영이념및 전략의 추진은 물론 현지화 정책,첨단기술 개발,선진기업과의 전략적 제휴및 전문인 육성등은 그간 자주 지적되어온 과제들이다. 한편 정부의 정책지원과 관련하여 대기업과 중소기업간 차등화나 소극적 또는 적극적 기능등 그 역할도 분명히 정립되어야 한다는 점을 강조하고 싶다. 다시 말하여 규제의 완화·철폐는 소극적 역할이라고 할 수 있으며 경제·사회 전 부문에 걸쳐 과감하게 실천에 옮겨져야 할 과제이다.이에 못지않게 중요한 것은 적극적 역할의 개발이라고 생각하며 기업세계화와 관련시킨다면 국가이미지 제고,효율적인 정보서비스 체제및 국익을 반영하는 통상외교의 전개등이 요구된다. 한편 중소기업의 경우 이에 더하여 정부의 적극적 기능은 정보지원 체제의 확립을 비롯하여 조세·금융 지원이나 전문·기능인의 양성등 세계화 추진에 필요한 선결조건을 갖추도록 유도하는데 있다.WTO체제의 출범에 따라 UR에서 타결된 정부지원 관련 규정을 충족시킬 수 있도록 기존 조치와 정책을 정비하고 또 이 테두리내에서 보강가능한 대안의 확대를 통하여 지원제도를 선진화할 필요가 있다. 끝으로 기업세계화나 정부의 역할이 여건변화에 따라 동태적으로 발전하고 있으며 그 의의가 어디까지나 국익의 실현에 있다는 점을 명심하지 않으면 안된다.

우리나라가 원조성격의 공공차관도입국에서 완전히 졸업한다.지난날 찌든 가난 때문에 국내에 축적된 자본이 없어서 경제개발에 필요한 재원을 국제금융기구의 장기저리 공공차관에 주로 의존했던 것이 우리의 경제를 꾸려온 모습이었다.이러한 수혜국의 위치가 내년2월 1억7천만달러의 세계은행(IBRD)차관도입과 함께 끝난다고 재무부가 공식 발표했다. 이는 지난 62년이후 30년 이상 지속돼온 차관경제의 역사가 종지부를 찍으면서 우리경제가 세계무대에서 홀로서기와 무한경쟁에의 참여를 천명한 것으로 큰 의미를 부여할 수 있다. 우리는 그동안 아시아개발은행(ADB) 일본대외협력기금(OECF)등 수많은 국제기구와 선진국기관으로부터 차관을 들여왔으며 특히 세계은행차관은 규모가 가장 컸고 사업대상도 도로 댐건설·농어촌개발·의료시설확충 등 거의 미치지 않은 곳이 없을 정도였다.또 차관도입에 따른 잡음등 부작용이 없었던 것도 아니었고 한때는 외채망국론이 사회전체를 뒤흔들어 놓은 적도 있었다. 그렇지만 빚 살림의 갖은 어려움을 이겨내고 놀랄만한 경제성장을 이룸으로써 우리나라는 차관 등 외채사용으로 성공한 모범사례국으로 국제적 공인을 받게 된 것이다.차관도입국 졸업을 계기로 우리나라는 이제 원조대상국의 자리에서 떨쳐 일어나 중진국,신흥공업국으로서 오는 96년에는 경제협력개발기구(OECD)에 가입토록 돼 있는 등 선진국 진입의 문턱에 이르게 됐다. 그렇지만 수혜국범주에서 벗어나 여유있게 남을 도울 수 있을만큼 명과 실을 갖춘 원조국,선진국이 되려면 경제운용의 세계화에 더욱 박차를 가해야 함을 강조하고 싶다.기업인은 물론 경제정책을 수립 집행하는 관료와 근로자 모두가 부정부패 비능률 등 불합리하고 높은 비용이 드는 역생산적인 국내규범들을 세계정상의 기준에 접근토록 개조개혁하는 각고의 노력을 기울이지 않으면 안된다. 경제운용의 법규와 제도를 세계화 지향의 방향으로 고쳐 잡아서 해외투자및 창업을 적극 지원,현지화를 이뤄가야 할 것이며 세계화의 첨병역할을 하는 전문인력을 각 분야에 걸쳐 폭넓게 적극 양성하는 일이 시급하다.또 세계 초일류의 산업기술로무장하고 끊임없는 신제품개발로 경쟁에 임하는 자세를 가다듬어야 할 것이다. 이러한 경쟁력강화방안들은 단순히 구호나 선언에 그칠수 없는,반드시 이뤄내야 할 과제들이다.우리경제가 지금까지의 차관의존형에서 강한 자생력과 추진력을 갖추고 제2의 도약을 실현,선진국 대열에 참여하려면 세계화 전략이 차질없이 추진돼야만 할 것이다.그래야만 무한경쟁시대에서 살아 남을 수 있을 것이며 공공차관 졸업의 참된 의미와 가치를 음미할 자격을 갖추는 길이다.

◎「세계경영 2단계 추진계획」 확정/대륙별 금융망 구성,세계경영 후방지원/총매출 1백38조원… 해외기지 6백50개 대우그룹은 오는 2000년까지 6백50개 해외사업 기지를 구축하고 해외 현지매출을 57조원으로 정한 「세계 경영 2단계(1995∼2000년) 추진계획」의 기본 방향을 확정했다.지난 11∼13일 사장단 회의를 갖고 추진목표와 기본방향을 확정했다. 14일 대우그룹에 따르면 오는 2000년의 총 매출 목표는 1백38조원으로 이 중 해외 현지에서의 매출액이 41%가 넘는다.현지 매출액에는 수출액이 빠진 것으로 현지에서 생산·판매한 금액이다.지난 달 말의 해외법인과 해외지사는 2백57개다. 2단계 추진 기본방향은 ▲전자 및 자동차 등 주요 제품의 세계 일류 상품화 ▲기술 개발과 실용화를 위한 연구개발 네트워크 확대 ▲국가·지역·권역 별 연계산업 기지 확대 ▲블록경제에 대응하는 아시아 경제권의 협력사업 강화 ▲세계 경영 후방지원을 위한 국제금융 및 정보지원 조직의 체계화 ▲차세대 국제경영 자원 육성 등에 두었다. 오는 2000년에는 세계 10대 자동차와 가전업체로 도약한다는 목표를 세웠으며,특히 세탁기의 경우 세계 시장의 점유율을 10%로 끌어올리기로 했다.자동차 연구인력을 8천5백명으로 늘리는 등 연구개발 투자를 매출액의 5%로 높인다.2000년에는 6조9천억원이다. 주요 대륙 별로 금융 네트워크를 구성,세계 경영의 후방지원을 위한 종합국제금융 시스템을 운영할 방침이다. 대우는 냉전종식으로 국제질서가 개편되는 데다 지역경제권의 확대,보호무역주의 등으로 국제화가 불가피하다고 보고 지난 93년 세계 경영을 선언했다.단순한 교역이나 해외생산 거점 확보에서 벗어나 자본·노동·기술·정보 등을 결합하는 세계화와 현지화를 내용으로 하는 경영전략이다.1단계는 93∼94년이다.

【베를린 연합】 독일주재 한국공보원이 8일 본에서 개원됐다. 우리나라 해외홍보의 전문화와 현지화를 위해 설치된 본 공보원은 워싱턴과 북경에 이어 세번째가 된다.

◎시장점유율 4.4% 불과,일­홍콩에 크게 뒤져/원자재위주 수출 탈피·국가차원 광고 필요 「중국의 소비재시장을 잡아라」 중국은 더이상 저임금을 활용하는 생산기지가 아니다.연소득 20만달러이상의 고소득자가 1백만명,10만달러이상은 1천만명이 넘는다.90년대 들어 연평균 12%씩 소비가 늘어나는 거대한 시장이다. 아직까지 한국의 중국 소비재시장 진출은 매우 부진한 편이다.올 8월까지 대(대)중국 소비재시장에 대한 수출액(7억달러)은 일본(53억달러)의 8분의 1,대만(15억달러)과 홍콩(18억달러)의 2분의 1∼3분의 1 수준이다.시장점유율도 4,4%에 불과,일본(34.5%)이나 홍콩(11.9%)에 비해 뚜렷한 약세이다. 무협은 그 이유로 ▲지나친 위탁가공무역에의 의존 ▲수출을 위한 제조업위주의 투자 ▲사회사업의 미흡 ▲광고전략의 부재 등을 꼽는다. 지난해까지 한국의 대 중국 수출액가운데 소비재는 16%,원자재는 66%이다.이는 전체수출액에서 차지하는 원자재비중(31%)의 2배가 넘는 것이다.우리는 중국시장을 수출전진기지로 이용하는 셈이다. 중국의소비재시장을 석권한 일본은 수출액중 유통과 호텔 등 서비스업이 47%에 달해 이미 내수시장에 깊숙이 침투한 단계이다.단순한 생산기지에서 벗어나 완전 현지화를 목표로 현지에서 벌어들인 이익의 대부분을 다시 투자한다.버는 돈을 전액 본국으로 보내는 한국기업들과 정반대 전략이다. 무협은 『홍콩이나 일본의 경우 수해의연금을 기부한다든지 의료시설을 세워 장기적인 이미지제고 전략을 쓰고 있다』며 『우리도 개별기업위주의 광고전략에서 벗어나 국가이미지를 높이는 광고 전략을 세워 장기적으로 공략해야 한다』고 말했다.

◎작년 월10%씩 매출신장… 2년만에 흑지로/컬러TV 연15만대·냉장고 7만대 등 생산 자바 원인과 발리섬으로 널리 알려진 인도네시아는 80년대 중반까지 방대한 땅에 매장된 석유와 가스 유연탄 등 주로 천연 자원을 수출하던 나라였다.유가하락을 계기로 86년부터 시장을 개방,합작 형태로 외국의 소비재 및 첨단 산업을 유치해 석유 의존도를 낮추면서 선진국 진입에 열을 올리고 있다. 한국기업들이 본격적으로 인도네시아 시장에 발을 들여놓기 시작한 것도 이때부터이다.그러나 시장을 선점한 일본 기업의 아성이 워낙 막강해 고전을 면치 못하고 있다.때문에 다른 동남아 국가와 달리 우리 기업들의 진출이 활발하지 않다. 금성사의 합작 법인인 GSA(Goldstar ASRTA)는 이러한 여건에서도 현지 시장에 재빠르게 적응해 성공한 모델 케이스로 꼽힌다.수도 자카르타시에서 버스로 40여분 걸리는 곳에 위치한 GSA는 금성사와 인도네시아 굴지의 대기업인 아스트라사가 91년11월 총1천3백만달러를 투자해 설립한 가전제품 생산 회사.부지 5만평,건평 4만5천평으로연간 15만대의 컬러TV와 7만대의 냉장고,오디오 라인이 가동되고 있다. 물론 GSA도 처음에는 고전을 면치 못했다.설립 이듬해인 92년에는 매출액이 1천만달러에도 못 미쳐 한때 철수까지 검토했었다.그러나 지난 해에는 매월 10%씩 매출이 늘어나며 전년의 배가 넘는 2천5백만달러의 매출을 올려 설립 2년만에 흑자를 기록했다.올해 매출목표는 4천5백만달러로 잡고 있다. 기존 공장 옆에서는 내년 완공을 목표로 3만5천평의 제 2공장 건설 공사가 한창이다.시장 여건에 따라 흑자 전환에만 수년씩이나 걸리는 일반적인 해외진출 사례와 비교하면 괄목할 만한 성과이다. 대부분의 가전업체들이 소비자의 환심을 사기 위해 가격을 내리는 데 비해 GSA는 지난 해 소비자 가격을 4%나 올렸다.그만큼 자신이 있기 때문이다. 「GoldStar」브랜드를 찾아보기 힘들던 인도네시아에서 GSA가 단기간에 알찬 결실을 얻은 비결은 우수한 인력을 확보한 데 있다.아스트라사에서 나온 인도네시아 국립대 심리학과 출신의 인사 담당자가 적성과 인성 검사를 통해 수습사원을 뽑은 뒤 1년 뒤 정식 직원으로 채용한다.대부분 고졸 이상이다. 현지의 상품기획기능 확보를 통한 자체 엔지니어링과 핵심 관리자의 현지인 기용 등 경영자원의 지속적인 현지화 추진도 한 몫을 했다.6개월마다 현지 소비자의 구미에 맞는 새 모델을 출시하고 있다. 직원은 현지법인의 대표인 현충남부장등 한국인 5명을 포함,모두 2백50명.매달 우수사원을 뽑아 시상하고 생일축하 파티를 열어줘 사기를 높여주고 있다.급여 수준도 타사보다 40% 정도 높다. 이직률이 높은 인도네시아이지만 GSA에는 이직자가 거의 없다.신입사원 모집 경쟁률이 6백대1에 달할만큼 인기 있는 기업으로 발돋움했다. 인도네시아 시장 개척의 첨병인 현부장은 『오는 98년에는 1억달러의 매출액을 달성,인도네시아 톱 3 가전업체로 키우겠다』는 포부를 밝혔다.

◎천안문광장 동쪽에 사옥 건립 럭키금성그룹이 오는 2000년까지 중국을 제2의 내수시장으로 키우기 위해 전기·전자와 석유화학 분야를 중심으로 대대적인 중국 진출 프로젝트를 추진한다.국내 업체로는 처음으로 2억5천만달러를 들여 북경시 천안문 광장 동쪽 건국문대가의 대로에 부지 1만4천4백㎡,연건평 12만7천㎡짜리 사옥도 짓는다. 럭키금성은 해외사업 추진위원회 위원장인 구본무부회장 주재로 27∼28일 성재갑 럭키사장,이희종금성산전사장,허동수호남정유사장 등 계열사 사장과 현지 주재 임원 등 모두 30명이 참석한 가운데 북경 차이나호텔에서 회의를 갖고 이같은 내용의 전략을 확정,발표했다. 규모의 경제 및 시너지 효과의 극대화를 통해 2000년까지 중국내 매출액을 현재의 6배인 60억달러로,그룹의 해외 매출에서 차지하는 비중을 25%로 각각 끌어올릴 방침이다.주력 사업인 전기전자,석유화학 등의 제조업을 중심으로 반도체,유통,부동산개발 분야에서 중국 진출을 적극 추진한다. 우수한 현지 전문 경영인을 확보하고 자율경영체제의 기반을구축하는 등 경영 전반의 현지화를 통해 현지 기업으로 뿌리내리도록 할 방침이다. 상해를 중심으로 한 화동지역을 전략거점으로 삼아 화북과 화남지역과의 연계를 강화하면서 점차 내륙지방으로 사업을 확장 할 계획이다.

◎예산부족으로 의욕적 계획 차질 잦아/구호차원의 수동적 자세엔 아쉬움도/대기업 「인력의 국제화」 수준급/첨단향한 연구교류도 인상적/연구실적 적극 홍보… 파급효과 높여야 서울신문이 올 연초부터 연재해온 장기시리즈 「국제화 앞서간다」를 29회로 끝낸다.국제화의 필요성이나 국제화를 위한 노력은 충분히 확산돼 있지만 구체적인 실천은 아직 미흡한 것으로 평가되고 있다.취재기자들의 좌담을 통해 국제화의 실태와 앞으로의 방향등을 정리해본다. □취재기자 좌담 △양승현기자(정치부) △김현철·백문일기자(경제부) △손남원·박은호기자(사회부) △임송학·김정한기자(전국부) △함혜리기자(문화부) △육철수기자(생활과학부) △배성국기자(체육부) ­올 초부터 시작돼 약 4개월동안 연재된 국제화 시리즈가 대단원의 막을 내렸습니다.기업을 비롯,대학·연구소·단체 등 우리나라의 국제화를 선도하는 대표적인 곳들을 살펴봤습니다.취재 과정에서 느낀 점들을 짚어보지요. ­가장 국제화되고 세계화를 지향하고 있는 곳은 역시 기업이었습니다.무한경쟁의 시대에 대비,나름대로 상당한 변신을 하고 있으며 변신의 방향이 국제화 하는 것이었습니다.해외 전문가 제도를 통해 일찍부터 인력의 국제화를 이룬 삼성이나,틈새시장(니치마켓)을 공략해 「세계경영」을 이룬 대우,또 현지화 전략을 통해 미국에 거점을 마련한 선경 등은 국제화가 무엇이고,어떻게 하는 것인가를 잘 보여주고 있었습니다. ­많은 기관이나 단체,대학들이 국제화를 부르짖고 있지만 상당수는 여전히 구호나 형식으로서의 국제화에 그치고 있다는 느낌도 들었습니다. 정부나 언론에서 국제화를 외치니 우리도 따라가지 않을 수 없다는 수동적인 자세라고나 할까요. ­기업을 제외한 여타 단체나 기관들이 다소 수동적인 느낌을 준데는 예산문제가 있었기 때문이라고 생각됩니다.국제화 시리즈를 취재하면서 재원의 확보가 가장 시급한 과제라고 느꼈습니다.많은 곳에서 국제화를 위한 계획이나 조직을 갖추고 있으면서도 재원이 부족해 제기능을 발휘하지 못하고 있었습니다. ­맞습니다.국제학 연구센터를 건립키로 한 한국외국어대가 예산부족으로 계획을 늦추고 있다는 점은 우리 사회의 국제화가 지닌 모순과 한계점을 그대로 드러낸 것 같아 아쉬웠습니다. 또 연세대 국제학대학원의 경우,설립이래 꾸준한 성장을 해왔지만 양적 발전에 비해 내실있는 성장을 보였다고는 할 수 없었습니다. 외국인 학생의 전용 독서실 하나 갖추지 못했고 교수 확보가 어려워 여기저기서 교수를 데려오고있는 형편이었으니까요. 결국 재정 확보가 안된 상태에서의 국제화는 한낱 공염불에 불과한 것이라 할 수 있습니다. ­그렇지만 그러한 여건 속에서도 대학들은 정말 열심히 하고 있었습니다.한국외대 외국어 연수원에서 밤늦게 영어·일어·중국어 등 외국어를 배우는 공무원들과 자체 개발한 교재와 독특한 교수법으로 주한 외국인들에게 한글을 가르치는 이화여대의 30대 강사들의 모습에서 개방과 세계를 지향하는 우리사회의 희망적인 단면을 느낄 수 있었습니다. ­우리 고유의 한방의학을 최첨단 과학기술과 접목시켜 세계 의학계의 관심을 끌고 있는 곳이 서울대 천연물과학연구소 입니다. 이 연구소는 앞선 기술력으로 외국의 의학자들을 우리나라로 끌어들인다면 그것이 곧 국제화라는 소신을 갖고 10년 가까이 한방의학의 영역확대 작업을 계속해 오고 있습니다.실제 이 연구소에는 동남아 각국의 의학자들이 매년 10여명씩 믿아와 연수를 받고 있으며,미국·일본 등 선진국 의학자들도 자주 믿아옵니다. ­아주대 「한불기술협력센터」의 국제화 노력은 그 파급효과가 비단 아주대에만 한정되지 않고 국내 여러 단체·기관에 국제화의 발판을 마련해 준다는 점에서 인상적이었습니다. 「협력센터」는 계절별로 6천부씩의 「한불산업기술정보지」를 10년동안 꾸준히 발간해 왔는데,이 정보지에서 프랑스의 신기술·신제품에 관한 정보를 보고 국내 몇몇 중소기업이 관심을 갖고 문의를 해오기도 했습니다.국내에 프랑스의 산업기술 정보를 제공하는데 톡톡히 한몫을 하고 있다고 생각합니다. ­금융기관의 국제화는 자본시장 개방을 맞아 개방화의 첨병 역할을 톡톡히 하고 있습니다.쌍용증권 국제영업팀은 작은 덩치에도 불구,국제 영업의 선두대열을 지키기 위해 매년 20명씩 해외 전문인력을 육성하고,동남아·중남미 등을 겨냥한 투자를 확대하고 있었습니다. 또 조흥은행 국제금융실은 외환 딜링룸의 근무시스템을 「24시간 영업체제」로 바꿔 16명의 딜러들이 지구촌의 외환시장을 한 순간도 쉬지 않고 공략하고있더군요. ­국제화는 대기업만이 가능한 것도,또 대기업만이 해야 하는 것도 아닙니다.그런 의미에서 중소기업인 대륭정밀의 품질혁신 노력은 귀감이 됐습니다.불량품이 생기면 즉각 기계를 멈추는 철저한 생산 관리가 오늘의 대륭을 있게했죠. ­한가지 아쉬운 점은 중소기업들의 경우 국제화의 필요성은 절실히 깨닫고 있었지만 자금이나 인력이 부족해 어떻게 해야 할지를 모르고 있는곳이 많았습니다. ­전반적으로 아직까지는 여러면에서 국제화가 미흡한 점이 엿보인것이 사실입니다.특정분야나 나라등에만 국한된 전략,짜여진 틀에 다라 움직이는 방식 등은 앞으로 해결해야 할 과제로 보입니다. ­이밖에 상당수의 단체나 기관들은 연구에만 주력할 뿐 홍보기능이 약해,자신들의 전략을 다른 단체들과 공유하지 못하는 것은 물론 국내에서 조차 존재가 알려지지 않고 있었습니다.

◎70개국 200여명에 세계화전략 소개 금성사는 25일 자사제품을 판매하는 세계 70여개국의 판매법인 딜러와 브랜드 에이전트 2백여명을 모아 21세기 비전과 세계화전략을 소개했다.국내 가전업체로서는 처음으로 이른바 「글로벌 딜러 컨벤션」을 개최한 것이다. 해외사업을 본격화하기 이전에 딜러와 에이전트들이 먼저 금성사를 이해하고 신뢰하며 한 가족으로 느끼도록 하자는 취지이다.오는 28일까지 해외판매법인의 마케팅성공사례발표,금성사공장방문,문화유적지관광 등 다채로운 행사가 펼쳐진다. 이헌조부회장은 『2000년에는 사업규모가 현재의 연 50억달러에서 1백억달러로 늘어나고 해외사업비중이 현 55%에서 70%로 늘어난다』고 말했다.그는 『따라서 해외생산비중도 10%에서 40%로 대폭 커져 세계 초우량기업으로 도약한다』고 전망했다. 금성사는 앞으로 브랜드사업을 활성화하고 한국을 비롯해 중국·동남아·미주·유럽 등 5대 권역에 생산거점을 확대할 계획이다.기획,디자인,생산,판매,서비스가 모두 해외현지에서 이루어지는 경영의 현지화도추진한다.

◎요리사·트랙터기능공까지 현지인 고용/이익 일부 주민복지에 투자… 이미지 제고 「주방 요리사부터 트랙터 기능공까지 현지에서 해결한다」 (주)대우가 시공 중인 파키스탄의 라호르∼이슬라마바드 고속도로(3백39㎞) 건설현장에서 한국인 근로자를 만나보기란 어렵다.일용직 단순 근로자까지 한국에서 데려가던 중동 건설현장과는 사뭇 다르다. 자재와 인력을 모두 현지에서 해결하는 현지화(로컬라이제이션)를 철저히 실현하고 있기 때문이다. (주)대우 양근수 파키스탄 건설본부장은 『해외 건설 분야에 종사하는 한국인 근로자의 인건비가 이미 영국 수준에 육박했기 때문에 우리나라 근로자들은 이미 경쟁력을 잃었다』며 『현지화는 갈수록 치열해지는 세계 건설시장에서 살아 남을 수 있는 유일한 생존전략』이라고 말했다.해외 건설업체들의 사활은 어느 정도나 현지화에 성공하느냐에 달려있다는 것이다. 실제로 10억달러 규모의 이 공사를 수주할 때도 현지화를 전제로 공사대금의 60%를 현지 화폐로 받는 조건을 파키스탄 국립도로공사에 제시,최종 경쟁자인 이탈리아 업체를 물리칠 수 있었다.실제 건설에 소요되는 인력의 대부분을 현지인을 훈련시켜 활용하고 있다. 현장에 투입된 7천6백여명 중 한국인은 관리직과 기능직 3백62명에 불과하고 파키스탄인이 7천1백57명이나 된다.그밖에 필리핀인(숙련공)이 1백22명,기술감리와 노무관리를 하는 영국인이 19명이다. 『파키스탄인의 임금은 한국인의 20분의1에 불과한 반면 3개월 정도의 훈련을 거치면 생산성은 한국인의 60%에 육박합니다.한국인은 월 1백30만원에 계약해 놓고 현지에선 2백만원을 요구하기 일쑤여서 인력의 현지화는 생산원가 절감을 위해 필수적입니다』(공기주관리부장) 현지 인력은 신문광고를 통해 모집한다.파키스탄 사람들은 영국의 식민지 시절에 노조활동을 확실히 배운 터라 노무관리에 각별하게 신경을 쓴다고 한다.임금도 다른 나라 업체들보다 많이 주고 숙소에 온수샤워 시설을 갖추는 한편 각 캠프에 제빙시설을 만들어 얼음까지 공급해 주고 있다.노사협의회도 운영,숙소에 조리실과 기도실을 설치하는 등 사소한 문제들에도 신경을 쓰고 있다. 기술훈련을 위해 장비의 일부를 아예 교육용으로 배정했다.보조캠프에서 김치를 만들고 멸치를 볶고 찌개를 끓이는 요리사는 메인캠프의 한국인 요리사로부터 훈련받은 파키스탄인이다. 자재 및 그 수송도 현지화의 대상이다.중동 현장의 경우 고급 자재는 선진국에서,철근과 시멘트 등 기초 자재는 국산을 가져다 썼지만 지금은 사정이 다르다.수송비를 감안하면 그만큼 원가부담이 커지기 때문에 시멘트와 철근은 현지에서 조달해 쓴다.김치를 담그는 배추도 현지에서 재배한다.자재 수송도 현지 업체에게 맡긴 지 이미 오래이다. 한국인 관리직이 담당하던 대관청 업무도 현지인에게 맡겼다.파키스탄 공병단 준장 출신인 임티아즈 아짐씨가 양근수본부장의 보좌관 역할을 하며 공사수주 및 대관업무를 담당하고 있다.동네에 공원을 만들어 주고 인근 국민학교에 정기적으로 학용품을 증정하는 등 대민활동도 게을리하지 않는다. 양본부장은 『단기적인 이익만을 염두에 두고 현지화를 시도해서는 안 된다』며 『돈을 벌어 현지에 재투자하고 현지 경제와 주민의 복지에 기여한다는 기업 이미지를 심어 주어야 한다』고 설명했다.비용과 정성이 더 들지만 이러한 기업 이미지는 장래의 다른 공사를 수주하는 실적과 직결될 뿐 아니라 한국에 대해 좋은 인상을 갖게 하기 때문이다.

◎선물시장 내년 시험가동에 대비/자본시장 개방맞춰 매년 20명 해외연수/동남아·중남미 겨냥 투자규모 점차 늘려 「자본시장 개방화 시대의 첨병이 된다」 지난 92년 증시 개방 이후 물밀 듯 밀려드는 외국계 자본에 맞서고 있는 쌍용증권 국제영업팀의 영업정신이다. 쌍용증권은 전체 매출 규모에서는 국내 32개 증권사 중 6∼8위이지만 국제 영업만은 최대 증권사인 대우증권과 어깨를 나란히 한다. 92회계연도에 8천4백57억원,지난해 4월부터 올 2월4일까지 1조1천5백63억원을 국제영업에서 벌어들였다.이는 국내 증권사의 국제영업 매출 총액의 약 10%에 해당한다.또 다른 증권사들보다 약 3배나 많은 외국의 기관투자가를 고정 고객으로 확보하고 있다. 작은 덩치에 비해 국제 영업에서 선두대열을 지키고 있는 것은 남보다 일찍 자본시장 개방에 대비,전문인력을 양성하고 해외의 기관투자가들을 고객으로 확보했기 때문이다. 쌍용증권은 지난 84년 창립 직후부터 당시 고병우사장이 앞장서 해마다 20명 이상을 해외로 연수시키는 등 국제화에 주력했다.지점 증설 할당제 등 각종 규제 때문에 국내에서는 후발업체의 약세를 만회하기가 불가능하다는 판단을 내렸기 때문이다. 특히 지난 87년 국내 증권사로는 처음으로 유럽시장에서 발행한 5천만달러 규모의 코리아유럽펀드의 발행 주간사로 참여하면서 제2의 도약기를 맞았다.그동안 도상훈련 수준에 머물렀던 국제영업을 몸으로 익힐 기회였을 뿐 아니라 국제 영업의 승패를 좌우하는 해외고객을 확보할 수 있게 됐다. 더구나 이 때는 국내증시가 본격적인 상승국면에 진입한 시기여서 고객들에게 많은 이익을 안겨줘 첫 인상을 성공적으로 심을 수 있었다.또 쌍용도 이 펀드 하나로 50억원 이상의 이익을 남겼다. 그러나 보다 소중한 교훈은 프로 중에 프로로 꼽히는 선진국의 기관투자가들을 상대하면서 주식투자에 대한 안목을 새롭게 할 수 있었다는 사실이다.지연·학연 등 연줄 동원과 접대가 영업의 전부로 치부되던 시절에 외국의 철저한 비즈니스 정신을 접할 수 있었기 때문이다.외국 기관 하나를 고객으로 확보하기까지 최소 1년이상 한국경제와 기업·증시를 정확하게 소개하고 매일 전화로,때론 직접 찾아가 끊임없이 세일즈를 해야만 상대방의 신뢰를 얻을 수 있다는 사실을 깨닫게 된 것이다. 이에 따라 지금도 국제 영업에 종사하는 80여명의 직원은 매일 고객에게 전화로 필요한 정보를 알리고 연간 30∼40회의 현지 출장을 통해 서비스를 제공한다.상대방에게 최선의 서비스를 제공하는 것만이 국제 경쟁에서 이기는 유일한 길임을 직접 터득한 결과이다. 쌍용은 현재의 위치에 만족하지 않고 5개년 계획이 마무리되는 오는 90년대 말에는 국제영업 분야의 매출을 전체의 절반 수준으로 끌어올리기 위해 국내외 연수를 연간 4회에서 8회로 늘리는 등 치밀한 계획을 세우고 있다.특히 내년부터 시험가동에 들어갈 선물(선물)시장 및 주식과 채권의 파생상품에서 승부를 판가름낸다는 각오로 지난해부터 별도의 팀을 구성하는 등 본격적인 준비를 시작했다.그리고 밀려드는 외화를 중개하는 영업방식에서 벗어나 동남아·중남미의 자본시장을 겨냥,시험투자 규모를 점차 늘리고 있다. 지난 73년 자본시장 개방이후 미국계 자본에 유린당한 일본의 전철을 밟지 않으려면 국내 증시로 밀려드는 외화를 도리어 국내 기업이 직접금융 조달기회로 활용하려는 철저한 프로정신과 현지화된 의식이 필요하다는 게 쌍용의 진단이다. ◎박정삼 국제영업부장/“선진국 투자기법 터득할때”/증권사의 제살깍아 먹는 약정고 경쟁 탈피를 『외국계 자본이 밀려든다고 지레 겁부터 내선 안됩니다.국제화·개방화는 거스를 수 없는 대세이며 이를 효과적으로 극복하는 지혜를 기르는 데 힘을 모아야 합니다』 쌍용증권의 국제영업 사령탑인 박정삼부장(44)은 외국계 자금은 최소 5년,길게는 20년까지 겨냥한 안정적인 자금이 주류이기 때문에 국내 증시가 건전하게 성장하는 데 도움이 될 수 있다며 지나친 거부감은 도리어 우리의 손실만 가중시킬 뿐이라고 단언한다.지금부터라도 선진국의 투자기법과 영업방식 등을 제대로 체득하기만 하면 대등한 경쟁력을 갖출 수 있다는 생각이다. 물론 지난 92년 증시가 개방된 이후 국내 기관투자가나 일반 투자자들은 PER(주가수익비율)이라든가 PBR(자산가치비율) 등 생소한 테크닉을 동원한 외국인들의 꽁무니를 뒤쫓는 데 급급했다.결국 증시는 폭등했으나 과실은 외국인이 거둬간 꼴이 됐다.바로 이 점 때문에 정부는 외국인의 투자한도 확대를 미루고 있다. 박부장은 2년간 비싼 수업료를 지불한 만큼 이제라도 국내 증권사의 제살 깎아먹는 약정고 경쟁에서 과감히 벗어나야 한다고 지적한다.보다 체계적인 투자모델과 양질의 서비스를 통한 수익률 경쟁만이 1백년의 역사를 지닌 선진국의 기관투자가들과 싸워 이기는 길임을 강조한다.그러기 위해서는 인력에 대한 투자를 과감히 늘려야 한다고 역설한다. 『외국인들은 철저하게 기업의 실적을 위주로 투자합니다.국내 투자자들처럼 값이 싸다는 이유만으로 주식을 사는 일은 절대 없습니다』 박부장의 뇌리에는 항상 냉전체제 붕괴 이후 군수산업체의 잉여자금이 세계 자본시장을 휩쓸고 다니는 그림이 담겨 있다.또 포철의 주가가 뛰면 미국이나 일본의 철강업계가 움직이는 모습도 동시에 떠오른다.국경이 허물어지고 있는 오늘날 세계 경제에 대한 정확한 이해 없이는 승산을 기대하기 어렵다. 그는 지난 76년 증권거래소에 입사,조사부 국제과에서 외국의 시장제도에 대해 집중적으로 연구해온 대표적인 「국제통」이다.지난 86년 쌍용으로 옮겼다.

◎“해외경영 현지두뇌에” 외국인 중용/선진기업 노하우 소유자 과감히 채용/미주기획실 22명중 한국인은 2명 얼마 전 선경그룹의 미국 현지법인인 선경 아메리카는 금융 노하우 하나만으로 1백만달러 이상의 수입을 올렸다.미국 금융계에서 통용되는 파이넨셜 엔지니어링(Financial Engineering)기법을 활용한 결과다. 그 과정은 이렇다.파이넨셜 엔지니어링을 하는 선경 아메리카의 에코반사는 멕시코와 오랜 관계를 가지는 과정에서 멕시코 개발은행이 자국의 수출업자 지원을 위해 돈이 필요하다는 사실을 알았다.그러나 멕시코 개발은행은 대외 신용도가 낮아 돈을 구하기 힘들었다. 이에 에코반은 멕시코에 진출한 이토추·마루베니·미쓰비시상사 등 일본계 상사로 하여금 일본 수출입은행에서 2천만달러를 얻게하는 한편,멕시코의 정치적 리스크를 고려해 멕시코 개발은행과 긴밀한 관계인 미티 보험회사에 국가리스크 보험을 가입토록 했다. ○단숨에 백만불 수입 일본 수출입은행은 자국의 상사에게 빌려주는 돈이라 안심할 수 있었고 일본상사는 보험이 담보됐기에 부담이 없었다.또 미티 보험회사는 프리미엄을 받아 불만이 없었기에 이 돈은 멕시코은행으로 전달될 수 있었고 결국 수출지원 금융으로 사용됐다. 에코반은 멕시코 개발은행의 필요를 일본계 상사,일본 수출입 은행,그리고 미티 보험회사를 입체적으로 결합하는 국제금융사업을 통해 해결해줬고 그 대가로 1백만달러 이상의 사례비를 받은 것이다. 이는 선경그룹이 국제화의 제1목표로 삼는 현지 우수인력 채용의 필요성을 입증하는 대표적 사례이다. ○경영자원 초국적 활용 「글로벌리제이션」으로 대표되는 선경의 국제화 전략의 핵심은 바로 여기에 있다.향후 세계시장은 영토의 경계는 있을지 몰라도 경제의 경계선은 없어져 자금·기술 등 모든 경영자원의 초국가적 활용이 가능하기 때문에 우수 인력의 확보가 관건이라는 것이다. 「현지 시장에 뿌리 내리기 위해선 현지사정에 정통한 인재를 적극 등용해야 한다」는 최종현 회장의 「글로벌」철학은 설비투자 등과 같은 하드웨어 방식이 아닌 인재관리의 소프트웨어 접근 방식이다. 지난86년 뉴욕 맨해턴 55번가에 선경그룹 미주경영기획실을 설립한 것도 이 때문이다.현재 이곳은 최회장의 해외 두뇌집단이자 그룹 국제화전략의 산실이다.근무인원은 22명.이중 한국인은 2명뿐이고 나머지는 미국인이다. ○실질경영권한 부여 선경그룹의 미국 현지법인인 선경 아메리카에 소속돼 이 회사의 김영만 부회장이 실장을 맡고 있다.그러나 실질적인 운영은 인사담당 부사장 로널드 올슨씨와 재무담당 부사장 안토니 트라파니씨가 맡는다. 또 나머지 구성원 19명은 모두 금융·재무·기획·인사·조직관리·컴퓨터 통신·기업합병 등 특정 분야의 전문가이다.우수 인력을 확보한 탓에 지난 91년 국제금융 및 무역 전문회사인 에코반사를 기업 흡수·합병(M&A)을 통해 인수했고,정보통신 전문회사인 유크로닉스사를 미국에 설립,이동통신 사업을 준비할 수 있었다. ○무한경쟁시대 대비 선경은 글로벌시대에 대비하기 위해선 인적자원의 관리가 핵심이라고 생각한다.우수인력의 양성도 중요하지만 선진 노하우를 배울 수 있는 외국인을 과감히 채용하는 열린사고방식이 국제화의 선결요건이라고 믿는다.도이치 뱅크가 미국에서 현지인을 최고 경영자로 임명해 월스트리트의 금융 노하우를 전수하고 세계를 상대로 금융사업을 전개한 것처럼 선경도 과감한 인력의 현지화를 통해 21세기 무한경쟁의 시대를 대비하고 있다. ◎벽안의 경영인들/능력따라 국내계열사도 맡겨/M&A·금융전문가 등 각분야 망라 선경그룹은 국내 기업중 해외의 첨단두뇌를 가장 많이 확보한 회사이다.해외법인 최고경영자중 80% 가량이 현지인이다. 미국 현지법인 선경 아메리카의 대표이사 사장은 미드렉셀러사 부사장 출신인 제임스 드미트리우스다.미공인회계사이며 기업 인수·합병의 전문가이다. 지난 90년 선경 아메리카에 수석 부사장으로 입사한 후 선경의 기업문화를 익혀 지난 해 9월 사장으로 부임했다.외국인이 국내기업의 사장으로 임명된 최초의 사례다. 드미트리우스사장은 또 자신이 직접 기업 M&A를 통해 인수한 에코반사의 대표이사 사장직도 아울러 맡고있다. 유공해운의 일본 현지법인(YKL저팬)사장은 이토추상사 출신의 히카사 타추지(일립달이)이다.그는 지난해 11월 이토추에서의 25년 대간 생활을 청산하고 자리를 옮겼다.선박 및 해운분양의 베테랑이다 ○일류기업서 경력닦아 미주경영기획실의 로널드올슨 인사담당부사장은 뉴욕대 노동경제학 석사 출신으로 미IBM사에서 10년간 인사담당 이사를 지냈고,일본 IBM의 창설멤버로 활약한 인물이다. 또 안토니 트라파니 재무담당부사장 역시 미딜로이사 공인회계사 출신으로 금융은 물론 기업합병 부문의 전문가이다. 미주경영기획실의 인적구성은 직원들의 경우도 화려하다.예를들어 제이 창씨는 컴퓨터와 통신분야의 전문가로 미위성통신회사에서 비용분석 업무를 맡았다. 찰스 문씨는 하버드대 경영학 석사 출신으로 씨티은행과 텍사스인스트루먼트사에서 프로젝트담당 매니저로 일한 관리의 베테랑이다. 이 뿐이 아니다.유능한 인력은 국내기업의 경영에도 직접 참여한다.선경유통의 래리 라이트 부사장은 미도매물류회사인 플레밍사의 이사로 근무하다 92년부터 선경유통의 식품사업 부문을 총괄하고 있다.그는 지금 경영 컨설팅을 하며 선경의 유통시장 진출계획을 수립한다. 워커힐 호텔 부총지배인 버나드 브렌더씨는 세라톤 홍콩에서 근무하다 91년부터 이곳에서 객실 운영담당 부총지배인으로 활약하고 있다.

◎“세계는 한시장” 무역요원 2천명 육성/45국에 신입사원 4백명 파견 “정예화”/생산기지·계열사법인 통합… 경영 효율화 삼성그룹은 지난 75년부터 해외진출을 통한 세계화전략을 채택했다.삼성물산이 뉴욕과 도쿄 그리고 프랑크푸르트지점을 현지법인으로 승격하면서부터이다. 80년대에 이미 「시장이 있는 곳에서 생산한다」는 경영방침아래 해외생산기지 건설을 위한 투자를 시작했다.82년 포르투갈 컬러TV공장,87년 영국 VCR공장 및 전자레인지공장,88년 멕시코 컬러TV공장을 설립했다.90년에는 스페인 VCR공장과 헝가리 컬러TV공장을 세웠고 최근엔 새로운 시장으로 부상하는 중국과 독립국가연합(CIS)에도 투자를 통한 교두보를 확보했다. 아울러 지역특성에 맞는 현지화전략도 전개했다.미주지역에선 단순교역차원에서 탈피,차세대컴퓨터·위성통신 등 고부가가치제품의 연구개발활동을 추진했고 경제적 잠재력이 큰 중남미지역으로는 미국 컬러TV공장을 멕시코 컬러TV공장에 통합하는 등 생산규모를 확대했다. 유럽의 경우는 EC통합에 대비,EC본부가있는 브뤼셀에 정보센터를 세우고 유럽총괄협의체를 구성,운영하고 있다. 이 결과 세계 57개국에 생산법인 22개·판매법인 47개를 포함,2백72개의 해외거점을 확보하고 있다.그러나 삼성은 지난해 지금까지의 전략을 완전히 수정했다.세계화전략은 국제화를 위한 시작일뿐 무한경쟁시대의 국제화전략은 아니라고 판단했기 때문이다. 이건희회장은 세계를 한 시장으로 초일류기업과 경쟁하기 위해선 사람·조직·상품의 변화가 우선적으로 수반돼야 하고 ▲국내의 국제화 ▲해외의 국제화 ▲인력의 국제화가 동시에 이뤄져야 한다고 생각한다.따라서 이를 위한 철저한 대비책을 강구했다. 이회장이 직접 「생존」을 위해 도입한 질경영은 기술경쟁력확보를 위한 국내의 국제화방안이었다. 그룹비서실은 인력의 국제화를 위해 오는 2000년까지 국제화정예요원 2천명을 집중양성한다는 계획을 수립했다.총 8백억원을 들여 세계 45개국에 신입사원 4백명을 파견했다. 1백70억원을 투자해 국내 민간기업으론 처음으로 「국제 무역인력 양성센터」를 세웠고 오는 5월부터는 이 곳에서 ▲외국어 ▲지역연구 등 국제화와 관련된 모든 교육을 실시한다.이밖에 21세기리더과정,최고경영자과정 등의 국제화프로그램도 마련했다. 국제경영인력육성의 방향은 해당지역의 금융·법률·정보 등의 기능전문가 양성에 비중을 두고 있다. 해외의 국제화,즉 조직 및 경영의 국제화를 위해선 우선 해외생산기지 및 법인의 복합화와 종합화를 꾀했다.과거에 싼 임금과 무역장벽을 넘기 위한 우회수출기지로 활용한 지역현지공장을 통합하고 지역별 중심기지를 선정해 같은 지역에 산재한 각 계열사들의 해외법인을 한 곳으로 모았다.통합효과를 추구한 것이다. 지금은 여기서 한 걸음 더 나아가 해외본사제도를 추진중이다.해당지역의 현지회사로 자리잡지 않고는 살아 남을 수 없다는 판단때문이다.시작은 해외지주회사의 형태를 취하겠지만 오는 2000년대에는 완전히 경영권이 보장된,인사와 자금이 독자적으로 집행되는 「삼성 저팬」과 「삼성 USA」등이 탄생하게 된다. ◎해외본사제도/현지에 경영·인사권 부여/대육마다 본부…“제2의 삼성” 시도 삼성이 국제화를 위해 추진하는 신전략의 핵심은 해외본사제도이다. 궁극적인 목표는 「경영의 현지화」이며 경영권의 완전독립은 물론 인사의 현지화를 지향한다.따라서 더이상 본사가 서울이라는 개념은 없다. 지금까지는 당연히 본사는 한국이고 해외법인은 지점격으로 주종관계가 성립됐다.앞으론 해외본사가 지역별 거점을 통해 특화된다. 예컨대 동남아에 하나,유럽에 하나,동구권에 하나 등 지역별로 센터가 만들어져 스스로 돌아간다.본사에서 파견되는 인력이 없어 서울과는 계약형태로 관계가 유지된다. 이미 지난해 10월 일본에 있는 전자·전기·전관 등 계열사의 21개 현지법인 및 지사를 도쿄의 하마초센터 빌딩에 한데 모아 「삼성 저팬」이란 법인으로 새롭게 출범할 태세를 갖췄다.이를 시발로 뉴욕(미주)·프랑크푸르트(유럽)·싱가포르(동남아)등지로 확대할 계획이다. 발상의 시작은 계열사들의 독자적인 해외지사망설치로 한 지역에 여러 현지법인이 분산되면서 중복투자의 문제가 발생하는데서 비롯됐다.그러나 지금은현지회사만이 21세기에 살아 남을 수 있다는 절박감이 더 크게 작용하고 있다. 국내에 있는 생산기지는 앞으로 대부분 외국으로 가져간다.국내에는 디자인개념,개발개념,연구소개념과 반도체와 같은 하이테크제품만 남게 된다.5년내에 VTR·컬러TV까지 해외로 내보낼 계획이다. 미국의 도요타자동차가 더이상 일본만의 기업이 아닌 것처럼 삼성도 한국기업으로만 머물지 않겠다는 것이다. 해외본사는 우수한 현지인 채용을 통해 현장감을 최대한 살리고 지역사정에 정통한 현지인경영자는 소비자와 호흡을 같이 하게 된다. 일본인사장에 미국인이사,한국인부장 등이 조직을 이루는 「제2의 삼성」을 세계 곳곳에 심는 것이 최종 목표이다.

◎“알래스카서 아주까지” 60국에 상륙 우리가 추구해야할 국제화·세계화는 과연 어떻게 해야하는 것이며 우리는 어느정도 국제화 되어있는가.국제화에 앞서가는 기업·학교·연구소 등을 찾아 그들의 국제화전략과 추진상황을 시리즈로 소개한다. ◎해외법인·지사 백80개… 세계경영 야망/“국경 없는 경쟁시대”… 독자경영권 부여 「테크놀러지 데 푼타」.최근 중남미지역에서 유행하는 말이다.첨단기술이란 뜻이지만 현지인들은 「대우」를 떠올리며 이 말을 쓴다.대우의 현지법인이 자동차광고를 하면서 유행시킨 말이기 때문이다. 그래서인지 지난해 페루·칠레 등에서 대우의 자동차판매고는 도요다·닛산 등을 제치고 1위로 올라섰다.그것도 남미진출 1년만의 일이다.현지언론에선 「누베르 오누(최고)」란 표현을 써가며 대우의 영업능력을 격찬했다.그러나 대우측은 단순한 세일즈의 성공사례로 치부하지 않는다.그룹차원에서 추진해온 「세계경영전략」이 「신화」의 원동력이란 것이다. 김우중대우그룹회장은 지난해 3월 2000년대를 대비한 그룹의중·장기전략을 밝혔다.경영의 국제화·현지화를 서두르겠다는 내용이다.김회장은 『단순히 생산기지를 이전하거나 해외지사를 늘리는게 아니다.판매·유통·금융 등 경영과 관련된 모든 활동을 현지에서 직접결정하는 총체적의미의 경영권보장』이라고 강조했다. 바로 글로벌지주회사(홀딩 컴퍼니)를 염두에 두고 한 말이다.그동안 대우는 해외시장개척에 앞장서 왔다.아프리카에서 알래스카까지 대우의 발길이 닿지 않은 곳은 거의 없다.베를린장벽이 무너지기 1년전 구동독의 동베를린에 지사를 설립,재계를 놀라게 한 것은 유명한 일화이다. 지난 90년부터 동구권이 민주화되자 헝가리에 맨 먼저 깃발을 꽂은 기업도 대우였고 지난 연말에는 그 유명한 북경 인민대회당에서 외국기업으로 처음 대우의 법인기념식도 가졌다.수단에서는 동양인들을 「꼬레(한국인)」로 부를 만큼 지구촌 곳곳을 누볐다. 그러나 단순히 무역정보나 수집하고 수출활로를 뚫는게 전부인 지사에 만족하지 않았다.(주)대우 경영기획실 조희석투자관리부장은 『이미 국경없는 무한경쟁시대로 접어든 마당에 국내외를 구분한 단순교역은 의미가 없어졌다.세계시장만 있을 뿐이다.물류비용을 줄이고 국제경쟁력을 높이기 위해서는 현지에 「단위경영체」를 세우는게 유일한 선택』이라고 말했다. 지난 91년 뒤에 세워진 현지법인들은 모두 별도의 유통망을 갖고 독립채산제로 운영된다.생산에서 판매까지 법인이 기획하고 책임진다.정보는 공유하되 간섭은 않는다.국가대신 기업개념만 있는 이른바 「무국적 기업」이라는 게 대우측 설명이다. 우즈베크의 자동차법인,베트남의 컬러TV법인,수단의 방직공장,미국의 금융법인,남미의 판매법인 등이 좋은 본보기이다.지역별투자계획도 중복됨이 없이 치밀하게 안배했다. 선진국인 유럽과 북미지역은 첨단기술의 연구개발에 치중한다.동남아를 중심으로 한 아시아지역은 인력공급 및 생산기지의 거점으로,중동과 아프리카는 소비재시장으로 활용한다.동구권과 남미는 자원개발과 판매를 위한 물류기지로 삼는다는 것이다. 지난 연말 현재 대우의 해외 네트워크는 법인 60여개국 84개에 지사와 현지사무소 95개를 더한 1백80개에 이른다.올해도 60여개의 법인이 신설되며 오는 2000년에는 3백50개로 불어난다. 그룹기획조정실 김윤식이사는 『빗장을 열고 담을 허무는게 국제화의 첫 발이다.밖으로 나가 부족하면 메우고 모르면 배운뒤 넘치면 나눠주는게 국제화과정』이라며 『현지화를 통해 세계를 경영하는 것이 실질적 의미의 국제화가 아니겠느냐』고 말했다. 21세기 초일류기업을 꿈꾸는 대우의 경영전략을 단적으로 표현해 주는 말이 있다.『대우에는 세일즈맨이 한명도 없다.일을 만들고 꾸려나가는 「비즈니스 크리에이터」만 있을 뿐이다』 ◎대우자 페로 현지법인/진출 1년만에 판매고 1위 신화/반정게릴라 폭탄위협속 정부입찰 따내/“최첨단” 광고 히트… 시장점유울 26%로 ○일 도요타시장 침투 지난해 페루에서 외국산자동차의 판매성적은 1위 대우,2위 도요타였다.1년생 「르망」이 20년간 유지돼온 페루 자동차업계의 판도룰 뒤엎은 것이다.현지언론에서 연일 「기적」「신화」를 외쳐댔고 국립대학에선 대우의 연구붐마저 일었다. 그러나당사자들은 오히려 차분했다.죽을 고비를 넘기면서 흘린 땀의 대가로 돌렸다.페루에 대우 현지법인이 설립된 것은 지난 92년 10월.수도인 리마시내에 20평짜리 사무실을 빌렸다.직원은 사장으로 파견된 (주)대우 조영태차장 등 총 4명. 처음 2개월동안 판매실적은 예상대로 「0」.일본산자동차의 벽을 넘기에 「르망」은 너무 생소한 이름이었다.모델은 마음에 들지만 성능은 못믿겠다는 것이다.조차장은 「이름을 알리는게 급선무」라고 생각했다. ○벤츠전시장등 빌려 모델은 마음에 들지만 성능은 못믿겠다는 것이다. 차차장은 「이름을 알리는게 급선무」라고 생각했다. 리마에 개설된 벤츠와 BMW의 대리점을 찾아다니며 전시공간을 부탁했다.천덕꾸러기 취급을 받으며 간신히 3∼4군데 장소를 확보했다.전시효과를 노린 것이 적중했다.소비자들이 벤츠나 BMW의 값싼 전략적상품으로 생각,한달동안 60대가 팔렸다. 여세를 몰아 대대적인 광고공세를 하며 대리점을 열었다.「최첨단」임을 내세운 광고가 유행되자 주문량이 폭주했다.그런데 예상치 못한 일이 터졌다.반정부 게릴라들로부터 폭탄세례를 받은 것.외국기업에 호의적인 후지모리정부의 정책을 반대하는 게릴라의 표적에 대우가 잡힌 것이다. 겁먹은 현지고용인들은 꽁무니를 빼려했다.주문량도 주춤하고 직원들의 사기마저 떨어졌다.그러나 조차장은 개인 경호원까지 두며 정부입찰에 매달렸다.기적처럼 7백70대를 따낸데 이어 택시업계에도 80대를 팔았다.여기에 방송국 최고 앵커까지 「르망」을 사자 일약 화제의 자동차로 회자됐다. ○「르망」 3천대 돌파 자동차는 6개월만에 1천대가 팔렸고 1년만에 3천대를 돌파,26%라는 놀라운 시장점유율을 기록했다.올해 목표는 3천5백대.조차장은 『타사제품을 함께 파는 일본과 달리 자체유통망을 갖춘게 주효했다.중간 마진이 적어 충분한 이윤을 남기면서 여유있게 경쟁했기 때문』이라고 승리의 배경을 설명했다.

◎“외국 파트너와 공영” 신사고 필요/존 카민스키 호주·주한무역회사 지사장 한국은 과거 30년간 정부 주도하에 적극적인 경제개발정책을 추짐함으로써 고속성장을 구가하였으나 그간 정부의 경제시책에 있어서 지나친 간섭으로 인한 민간부문의 자율성 결여 및 기업 특히 재벌기업들은 정부와 유착해 국제 경쟁력 제고를 통한 기업확장전략 보다는 외국산 수입억제정책등 관의 보호주의 우산속에 안주하려는 경향등 경제의 왜곡,불균형,비효율성도 야기돼 오늘날 한국 경제·사회의 국제화의 걸림돌로 작용하고 있다. 작금 한국인이 우선적으로 인식해야할 국제화 필요조건을 몇가지 지적하고자 한다. 국제화는 수입규제조치를 해제한다거나 수입제품 관세율을 인하한다해서 되는 것은 아니다.한국인 전체의 심리가 국제화로 향해야한다는 점이다. 첨단 외국 기술및 자본을 도입키 위해 관련 법규나 규정을 바꾸는 것도 중요하지만 보다 중요한 것은 소비자의 욕구를 충족시켜 주려는 분위기 조성이라 하겠다. 두번째로 외국 제품이나 기술을 도입함으로써 문화의 정체성이 상실된다는 사고방식을 과감히 버리고 외국파트너와 공영할 수 있다는 긍정적인 사고를 가져달라는 것이다. 세번째로 보다 투명한 법규와 규정이 요구됨과 동시에 정부 부처간 정부기관간의 의사결정 통합으로 법률이나 정책의 지속성이 담보되어야 한다. 진정한 국제화로 가려면 과거 관행에 젖어있는 공직사회와 일반국민의 마음과 자세부터 우선적으로 변화되어야 한다. 최근 신정부는 금융실명제도입,부패척결 그리고 공직자 재산등록등 과감한 개혁정책을 추진,국민들의 사고방식과 과거관행을 송두리째 변화시키기 위해 노력하고 있다.변화 특히 기존 관행이나 사고를 변화시키는 개혁은 어렵고도 장기간의 시간이 요하는 국가의 장기적 비전이다. 김영삼대통령의 의지의 산물인 개혁정책은 국제화를 위한 거보로 평가되며 이의 성공여부는 모든 공직자와 일반국민들이 신정부의 비전 이해정도와 비전 실현에 필요한 개인 개인의 변화의지의 다소에 달려있다고 본다. ◎근로자 재교육 통해 적극 도전을/로버트 커닝엄 미국인·무공컨설턴트최근의 세계경제는 GATT 무역자유화 이념구현 및 시장지향 경제체제의 확산 그리고 통신기술및 수송수단의 급속한 발전으로 명실상부한 국제화의 단계로 진입하였다고 볼수있다.특히 과거에는 상상조차 할수없었던 국가간의 자본이동 및 기술이전이 자유로워져 누가 이러한 국제적인 조류에 잘 편승하느냐에 따라 국가 발전이 좌우될수 있는 상황이다. 사실 한국은 60년대이후 수출지향적인 경제발전책을 도입하면서 자국시장 보호를 위한 장벽을 쌓는 이율배반적인 정책으로 전례가 없는 경제성장을 이룬바 있다.그러나 이러한 일련의 과거 조치들은 더이상 국제사회에서는 용납되지 않는 것이다. ‘한국정부는 현시점에서 국내산업이 균형을 이루어 나가는 방향에서 발전방향을 모색해야 하는데 이때 다음의 3가지 사항을 고려해야 할 것이다. 첫째 연구와 발전을 위한 대대적인 투자,둘째 무역구조 조정지원,셋째 근로자의 재교육 등이다. 사실 한국경제의 구조적 재편성은 쉽지가 않은바,따라서 초창기 시련은 불가피한 것으로 보여진다.그러나 결국 한국회사와산업은 해외시장부문에서 보다 개선된 효율과 생산성 그리고 더큰 성공의 형태로 나타나는 개방경쟁의 이익을 누릴수 있을것이다.김영삼 정부는 이러한 시도를 위한 여건을 조성하는데는 성공하였다고 볼수있다.그러나 국제무대에서의 추진력으로 활성화되기 위해서는 국민전체가 외국인에 대한 그들의 일반적 태도를 다시 생각해 보아야 한다. ◎해외지사는 현지법인화 서둘러야/손태일 (주)대우전무 세계경제의 흐름이 GATT를 중심으로 하는 시장개방과 EC·NAFTA 같은 지역블록화라는 두개의 거대한 방향으로 움직여가는 요즈음 특히 한국기업들의 국제화는 시급히 달성해야 할 불가피한 과제이다. 국제화 시대의 기업은 세계화와 현지화의 두가지 전략을 동시에 병행,추구해야 한다.기업은 기업 자신의 기술과 제품을 바탕으로 글로벌한 경영계획과 조직을 편성하여 단일화된 개념의 세계시장을 개척해나가야 한다. 또한 세계를 지역별로 나누고 한국의 본사로부터 절대적 권한을 위양받은 지역본부 내지는 더 나아가 지역본사를 설치해 지역내에서 수직적·수평적 결합에 의한 기업 경영활동의 최적화를 추구해야 한다.이를 위해서는 기업 고유 브랜드 인지도를 높이기 위한 광고등 마케팅 활동에 많은 투자를 해야 할 뿐만 아니라 지역특성에 따른 차별화된 전략상품을 개발하여 지역내에 독자적인 상권을 확보해야 한다. 현지화를 위해서는 현재의 해외지사를 현지법인화하고 우수현지인의 채용을 확대하여 간부로 육성하고 지역사회의 일원으로서 그 역할을 충실히 수행하는 말 그대로 그 나라 현지기업으로 뿌리내려야 한다. 또한 기업 경영활동의 국제화를 위해서는 글로벌한 정보통신 조직의 구축과 국제화된 인력을 갖추는 것이 필수적인 요소이다. 이를 위해서는 우리나라 기업들이 단시일내에 많은 노력과 비용의 투하를 필요로 할 것이다. ◎시장흐름 정확히 읽는게 필수적/존송 재미교포·선경 미주마케팅담당 국제경쟁력에 있어서 분명 중요한 요소들이 많이 존재한다. 오늘날 고도의 경쟁시장 환경에서 우리 기업들이 택해야 할 가장 중요한 요소의 하나로서 나는 생산에서부터 시장전략에 이르기까지 일대변혁이 필요하다고 생각한다. 오늘날의 무한경쟁 환경에서 시장을 선점키 위해서는 컴퓨터와 같은 기술 집약적인 제품들이 필수 불가결하다.더욱이 현재 해외시장에 진출하고 있는 한국제품들도 그러한 제품들인 것으로 알고 있다.이 때문에 해외시장에서 거래되고 있는 한국제품들이 자사의 고유 브랜드가 아닌 주문자 상표방식(OEM)을 사용하는 결과를 가져오고 있다. 이러한 상황에서 시장에 대한 예리한 분석이 없이는 기업들은 R&D의 축소와 함께 가격으로 경쟁할 수 밖에 없고 결국 시장 점유율과 이익면에서 손실을 가져올 수 밖에 없는 것이다. 확신하건대 기술및 생산능력이 결정적인 요소이다.그러나 시장내의 요구(Needs And Wants)에 대한 정확한 이해가 없다면 기업들은 시장에서 원하지도 않는 제품을 위해 불필요한 기술개발 및 생산설비의 증강위험을 안게 된다. 제품이 시장을 리드하는 것이 아니라 시장이 제품을 리드한다는 것이 나의 지론이다. 미국은 선경그룹 최대의 해외시장이다.한국태생의 미국인인 동시에 선경그룹의 해외 싱크탱크 기능을 수행하고 있는 미주 경영기획실의 일원으로서 나는 선경그룹과 이 중요한 미국시장 사이에 보다 폭넓은 이해와 관계개선을 용이하게 하는 교량역할을 하는 것이 내 임무라고 생각한다. ◎이미지 제고… 의시소통도 매끄럽게/마이클 브린 영국인·워싱턴타임즈 서울특파원 지난 30년동안 대부분의 한국인은 수출은 이로운것이고 수입은 해로운 것이라는 공통된 인식을 공유하였다. 그러나 이제 경제적 요구가 바뀌어 보호주의는 한국의 경쟁력을 손상시키고 있다.해외에서 한국제품의 명성이 높아가고 있지만 공평한 무역과 지속적인 성장을 위해서는 수입된 외국제품과 국내 시장에서도 경쟁하여야 한다. 한마디로 한국은 국제와를 하여야 하고 새로운 사고,즉 「자유무역은 이로운 것이고 보호주의는 해로운 것」이라는 사고가 강조되어야 한다. 예컨대 외국인에 대한 한국인의 태도와 외국 환경과의 교류필요성에 대한 새로운 인식이 선행되어야 할 것이다. 국제화 계획의 성공을 위해서는 정치 및 경제계 지도자들이 다양한 일종간의 공통점을 외면하고차이점만 부각시키는 외국인혐오증을 극복하여 지구촌에서 마음 편하게 사는 믿을 배워야 한다. 한국인은 외국의 힘이나 자금이 필요할 때는 상냥하고 우호적일지 몰라도 내실은 외국인에 대하여 적대적이라고 생각한다. 성공적인 국제화를 위해서는 외국시장과의 원활한 의사교환이 필요하다.그러나 어떤 이유에서인지는 모르지만 한국인들은 의사소통에 있어 매끄럽지 못하다.또한 이미지 관리의 중요성을 그렇게도 잘 인식하고 있는 사회에서 세계와의 의사소통에 문제가 있다는 것은 하나의 아이러니이다.해외에서의 한국기업에 대한 이미지는 아주 약한 살태이며 광고나 홍보산업 또한 미약한 실정이다. 내년 한국 방문의 해를 성공시키고자 한다면 한국은 이러한 문제점드을 살펴야 할 것이다.관광정책의 입안자들은 비록 거슬리는 문제라 하더라도 한국이 세계속에서 부정적인 이미지를 갖고 있음을 직시하여야 할 것이다.또한 세계의 한경에서 어떻게 교류할 것인가를 배워야 할 것이다.즉 프랑스인과 는 프랑스 방식으로,이탈리아·멕시코인과는 그들 각각의 방식을 존중하는 교류를 하여야 할 것이다. ◎국제규범 맞게 관행 개선/최경선 대한상의이사 싫든 좋든 우리에게 있어 개방과 국제화는 피할 수 없는 대세다.쌀시장 개방만 해도 저지와 반대만을 외치다가 대비책 마련의 기회마저 놓쳤다.따라서 보다 중요한 것은 늦기는 했지만 국제화의 흐름에 적응하는 일이다. 여러 각도에서 생각할 수 있겠지만 우리들 모두의 시각을 달리하고 행동을 바꾸는 일이 순서일 것 같다.예가 적당할는지 모르지만 승용차를 한해 42만대나 수출하는데 수입은 1천9백여대밖에 안하면서 외제승용차에 대해서는 혐오감마저 가지고 있으니 욕심치고는 지나치다.국제화시대에 이같은 욕심은 통하지 않는다.호혜와 주고 받는 것이 국제화에 걸맞는 자세이다. 다음 생각할 수 있는 대목이 우리의 기술과 상품을 최고의 것으로 만드는 일이다.좋은 기술에는 장애나 장벽이 없다.세계일류의 제품에는 국경도 없다.언제 어디에다 내놔도 팔릴 수 있다는 뜻이다.또 한가지 강조해야 할 사항은 우리의 제도와 관행을 국제규범에 맞추는 일이다.특히 우리의 제도에는 보수적이고 대내지향적인 부분이 많다.전부 뜯어 고쳐야 한다.국제적 수준까지 가져다 놓아야 한다.

◎파이스턴 이코노믹 리뷰지,90개사 평가/현지화전략 적중… 5항목중 3개 선두/맥도널드·월트디즈니순 상위에 세계에서 가장 눈치빠르고 발빠른 회사들인 다국적기업들이 아시아를 최근래의 황금시장터로 점찍은 가운데 미국 음료회사 코카콜라사가 이같은 아시아진출의 모범적 리더로 꼽혔다. 파이스턴 이코노믹 리뷰지는 아주 획기적이고 혁신적인 방식을 채용해 90대 아시아내 다국적기업을 선정,최근호에 발표했다.과거처럼 천편일률적으로 매출액이나 당기순이익 수치의 단순비교로 기계적인 순위를 매기는 대신 4천여 아시아 각국 전문직업인이 기업성공에 필수적인 5개 덕목별로 다국적기업들을 냉철히 평가,합산한 것이다. 평가결과 코카콜라사가 7점 만점중 5.99점으로 종합1위에 올랐으며 맥도널드(5.75),코닥(5.48),월트디즈니(5.43),롤렉스(5.39)가 5위까지 차례로 차지했다.이어 이들 못지않게 우리 귀에 익숙한 제록스,네슬레,모토롤라,보잉,AT&T(5.35점) 등이 미세한 점수차로 10위권까지의 최상층부를 형성했다. 미국 남부 애틀랜타시에 본부를둔 코카콜라사는 1년에 전세계적으로 1백억병이상의 각종 탄산음료를 팔고 있는데 미국밖에서 전체수입의 80%를 거둬들인다.코카콜라사는 아시아전역에 걸쳐 무려 8만5천명을 고용하고 있지만 철저한 「현지화」전략에 따라 본부에서 월급을 받은 직원은 단 1천6백명에 지나지 않으며 비법용을 뺀 96%의 재료를 현지에서 조달하는 등 고도의 현지친화정책을 쓰고있다.이번 평가에서 코카콜라는 다른 기업들에게 모방및 추종심을 일으키는 「영향력」덕목을 비롯,재무구조의 건전성,장기적 비전 등 3개부문에서 선두를 차지했다. 스위스 제네바에서 진출한 시계제조업체 롤렉스사는 지난해 홍콩에서만 총 3백만달러의 광고를 내 다국적기업중 가장 많은 돈을 썼는데,우연찮게 리뷰지 평가 항목중 「제품의 질」에서 1등을 차지해 선전과 실제가 명실상부함을 입증했다. 종합2위에 오른 맥도널드는 영향력과 장기비전에서 차례로 2위에 랭크되는데 그치지 않고 구매자들의 마음을 한발앞서 읽어 새로운 고안을 내놓은 「충족도」에서 당당히 1위를 차지했다.

◎한국경제연 「UR와 한국경제…」 토론내용/보호·규제 일변도의 행정관행 대폭완화 해야/외국기업 국내유치 사안별로 신중히 대처를 우루과이라운드(UR) 타결이 초읽기에 돌입한 시점에서 과연 한국경제의 살 길은 무엇인가.한국경제연구원이 13일 개최한 「UR와 한국경제의 선택」이란 정책토론회에서는 이에 대한 해답을 과감한 국제화 전략이라고 제시했다. 「UR파고」를 정면으로 돌파하기 위해서 기업은 해외투자 법인의 현지화와 국제경쟁력 우위확보를 위한 품질 및 관리 혁신을 가속화하고,정부는 행정규제를 경쟁국 수준으로 줄이는 것이 시급하다는 지적이다. 이 연구원의 정진호연구위원과 지용희서강대교수의 주제발표에 이어 벌어진 「한국경제의 선택」이란 주제의 토론내요을 간추린다. ▲변도은 한국경제신문 논설위원=UR타결 이후 우리의 대처방안은 크게 4가지 정도가 전제돼야 한다.첫째 UR의 득실을 명확히 해야한다.UR는 모두 15개 분야이며 쌀은 그중 한분야이다.15개 부문별로 우리의 이해득실을 정확히 파악,취약부문은 보강하고 강점은 살려야 한다.둘째 UR타결과 동시에 나타날 국제무역 규범의 광범위한 변화에 대비해야 한다.보호주의적이고 국제규범에 맞지 않는 제도나 지나친 보호와 규제 일변도의 행정관행등은 국제규범의 변화에 부응,기업이 적응할수 있는 방향으로 개선돼야 한다. 셋째 쌀문제는 경제논리보다 정치논리가 우선될 가능성이 있는만큼 이를 냉정하게 처리해야 한다.정부는 감시자 역할에 충실하고 UR환경의 조성은 민간 자율에 따라야 한다.마지막으로 외국인 투자환경이 호전돼야 한다. ▲이한구대우경제연구소 소장=UR는 우리 경제가 추구하는 국제화를 선명하게 표출시키는 계기가 됐다.한정된 재원으로 현재나 과거가 아닌 「미래의 먹거리」를 마련해야 하기 때문에 감정적 대처는 금물이다.부품국산화 문제나 수입선 다변화정책등이 당장 직면하게 될 어려움이며 고용이 제1의 경제정의라는 시각이 필요하다.외국자본이 도입되면 이자율이 떨어질 것이라는 판단은 무책임한 발상이다. 기업의 금융비용을 줄일수 있는 방안은 투자의 효율성에서 찾아야 한다.이를 위해기업은 과잉투자나 투자 수익률을 지나치게 낙관하던 과거의 관행을 버려야 한다.자금의 구조조정도 필요하며 직접금융의 소스를 찾아야 하고 해외금융도 직접금융의 형태로 해야 한다. ▲이천균 서울대 경제학과 교수=해결책을 외부에서 찾는 것도 중요하지만 자기 자신의 내실을 다지는 것이 최선의 방어가 될 것이다.그런 차원에서 시장개방을 어떻게 할 것인가의 문제는 해당업계의 기업이 변화하는 상황에 얼마나 적극적으로 적응하느냐가 문제이다.또 기술이전을 위한 외국기업의 국내유치 문제는 무조건 「백지수표」를 줘선 안되며 사안별로 대처해야 한다. ▲박태서 삼성종합화학사장=경쟁력에는 기업경쟁력과 국가경쟁력이 있다.지금까지 우리기업은 반쪽만의 경쟁력으로 경쟁했다.외국자본이 유입되면 국내인플레 문제가 발생한다는 생각은 한번쯤 재고해 봐야 한다.홍콩과 같은 국가들에서 외국자본이 유입됐다고 인플레에 직면한 적이 없기 때문이다.외국자본이 들어와 인플레가 발생하는 것은 외환관리법으로 인한 본원통화의 증가 탓이다.시대착오적인 외환관리법의 철폐가 전제돼야 한다.

『올해 수출 50억달러 탑 수상을 비롯,매출액 8조원을 무난히 넘기는 등 경영 목표를 달성한 것은 엔화강세의 덕을 보았다기 보다는 경쟁력 강화에 주력했기 때문입니다』 30일 제30회 「무역의날」 행사에서 국내 업체중 처음으로 50억불탑을 수상한 삼성전자의 김광호사장은 『50억달러라는 숫자보다는 제조업체의 넘버원이라는 기록이 더 영광스럽다』면서 일본도 동남아에 현지화 투자를 많이 했기 때문에 전자분야의 경쟁은 일본 기업들이 엔화강세를 흡수한 상태에서 이뤄진 만큼 더욱 그렇다고 말했다. 『회사의 경영이 양에서 질로 변화되는 상황에서 매출액 8조라는 것이 양만을 나타낸 것 같아 다소 쑥스럽지만 질 경영을 위한 양의 달성이란 면에서 의미가 있다』며 『내년 매출목표를 10조원으로 잡고 있다』고 밝혔다. 그는 『내년 시장도 상황이 좋지 않다는 전망이 있지만 내년 수출목표를 올해 전망치 68억달러보다 12억달러 많은 80억달러로 잡아 반드시 달성하겠다』고 다짐했다. 「질 경영」을 위해 도입한 「라인스톱제」로 공정 불량률이 30%이상 개선되는 등 효과가 나타나고 있고 해외시장에서 일본 상품과 경쟁하기 위해 현재 추진중인 월드 베스트 프로젝트를 내년초부터 본격적인 제품생산으로 연결,경쟁력을 키우겠다고 했다.내년도 매출 목표는 10조원,투자는 설비투자 1조5천억원·연구개발투자 5천억원 등 총 2조원이다. 또 지금까지 6년간 3백억원을 투자해 온 방송용 카메라와 VTR 생산에 내년부터 매년 1백억원 이상을 지속적으로 투자,신규사업을 본격화 할 계획이다.2000년까지 반도체 분야에서 메모리와 마이크로의 비율도 1대1로 맞추기로 했다. 그는 올해 삼성전자의 순이익을 지난해의 2배인 1천5백억원 정도도 높인 그룹의 선봉장답게 자신에 찬 모습이다.

◎“일본을 이기려 일본을 배우지요”/정확한 현지인식·꾸준한 자기계발 절실/맹목적 혐오감·막연한 열등의식 버려야 『단기간엔 어렵겠지만 일본을 따라잡는 게 반드시 불가능한 일은 아니라는 확신을 갖게 됐습니다』 삼성그룹이 일본 전문가로 키우는 삼성물산의 엄태훈대리(30·인사관리실)가 지난 해 6월부터 1년간 일본에 머무르며 체득한 결론이다.기술격차의 해소가 요원하게 보이지만 기업이 앞장서 「극일 5개년 계획」이라도 세워 착실하게 실천하면 21세기 초에는 일본을 이길 수 있을 것으로 진단한다. 엄대리는 단기간이나마 일본을 경험한 자신이 이 일에 앞장서겠다고 다짐한다.지난 1년 동안 일본의 구석구석을 돌아다니며 사귄 인맥을 계속 끈끈하게 이어가면서 일본의 장점과 일본을 지탱하는 모든 요소를 빠짐 없이 습득할 계획이다.요즘도 1주일에 4시간 가량 일본의 서적이나 영상자료를 탐구하며,일본을 보다 잘 이해할 수 있는 기회라면 누구라도 기꺼이 만난다.멀지않은 장래에 일본 기업인을 상대할 기회가 생기면 지금 갈고 닦은 실력을 유감없이 펼칠 각오이다. 삼성은 지난 89년부터 국제화 전략의 일환으로 입사 3년 이상인 사원을 세계 각국에 1년씩 파견하고 있다.체제비를 대주며 그 나라의 문화와 풍속을 익히도록 해,앞으로 4∼5년 뒤 현지에 부임했을 때 거래망을 뚫는데 지장이 없도록 인맥을 구축하라는 의도이다.지금까지 20개국에 62명이 파견됐다. 『일본 기업의 제도는 우리와 대동소이합니다.결국 일본과 우리의 차이는 제도가 아니라 제도의 운영과 조직원의 의식구조에 있습니다』 일본에서 샐러리맨,공무원,대학생,근로자 등 각 계층과 접촉한 결과 조직에 대한 체질화된 충성심,외국인에 대한 개방적인 자세와 자신감 등이 오늘의 일본을 이끌어온 원동력이라는 결론을 내렸다.이에 비해 우리나라는 최근 여기저기서 국제화,현지화를 외치고 있으나 의식은 바뀌지 않은 채 목소리만 높인다는 게 그의 솔직한 느낌이다. 『올림픽이 열린 지난 88년만 해도 일본인들은 한국의 맹렬한 추격에 위기의식을 느꼈다고 합니다.그러나 지금은 자신들을 결코 추월할 수 없다는 자신감으로한국을 바라봅니다』 그는 일본에 대한 맹목적인 혐오감,막연한 열등의식을 불식시키는 일을 극일의 전제조건으로 제시한다. 그의 결론은 「일본은 우리의 생각보다 가깝고도 가까운 나라이며,일본 국민 개개인도 우리의 편견처럼 결코 축소지향적이지 않을 뿐더러 능력도 우리보다 뒤지지 않는다」는 사실이다.일본에 대한 정확한 인식없이 식민지 시대의 시각으로 일본을 평가해서는 그들을 따라잡기는 커녕 일류화,국제화는 요원하다는 것이다. 『국제화의 핵심은 현지화이고,현지화의 첩경은 현지에 대한 정확한 이해 노력입니다』 엄대리는 아직도 국내 기업문화에서 보편화된 「한건주의」에 얽매이지 않고 일본을 이기기 위한 대장정의 한걸음을 착실히 내딛겠다고 다짐한다.