■한국도로공사 - 유사기능 통폐합·성과주의 정착 한국도로공사는 지난 7월 발표된 ‘2001년도 경영실적 평가’에서 13개 정부투자기관 중 1위를 차지해 주위의 부러움을 샀다. 대학교수,공인회계사 등 전문가로 구성된 경영평가단이 가장 높이 평가한 부분은 경영혁신과 고객만족도 제고를 위한 공사의 노력이다. 오점록 사장을 단장으로 한 경영개선단은 공사변혁을 위한 비전 제시 활동의 일환으로 ‘공기업 표준모델의 완성’이라는 새로운 중기비전을 설정,전년도에 수립한 장기비전을 구체화하는 한편 새로운 경영혁신 전략을 지속적으로 개발하고 있다.특히 재무구조 위기에 대한 인식을 바탕으로 한 중기비전과 전략과제를 수립,그동안 공사가 안고 있던 재무관리시스템의 취약성을 보완하고 점차 심화되고 있는 재무구조 위기 극복을 위한 기틀을 마련했다. 내부적으로 강도높은 예산절감 운동과 병행해 ABS리츠제도 등을 활용한 보유자산의 유동화에 나섰다.경영혁신 계획과 연계해 전사적 BPR(업무절차혁신)을 통한 성과중심의 조직 재설계를 시도했다.작지만 강한 본사,현장 중심의 책임경영체제 정착,환경변화에 따른 새로운 조직에 목표를 두고 본사의 유사기능을 통폐합하고 기능을 조정했다.지역본부는 교통관리기능을 강화하는대신 행정과 감독기능을 과감히 축소,남는 인원을 지사에 배치해 영업과 구조물 관리 등 현장기능을 한층 강화했다. 경영효율성 제고를 위해 경영정보 통합화·공유화를 추진하고 지능형 교통체계 구축,건설유지관리의 디지털화,지식중심의 정보공유시스템화도 추진했다. 정체된 조직분위기를 활성화하기 위해 명예퇴직과 승진,신규채용을 단행했다.도로공사는 구조조정 및 경영혁신 추진과정에서 유지보수업무,영업소,휴게시설 등을 대상으로 아웃소싱을 지속적으로 확대,고객서비스 제고는 물론 인력감축 효과를 거두고 있다. 오 사장은 “취임 후 줄곧 투명경영,참여경영,효율경영 등 3개 화두에 매달렸다.”면서 “재무구조 안정화를 지속적으로 추진하는 한편 윤리경영,사람중심 경영을 실현하고 성과와 능력 중심의 기업문화를 조성해 나가겠다.”고 각오를 다졌다. ■오영교KOTRA사장 - 현장중심 인력배치로 역량 극대화 “KOTRA의 서비스는 최고의 품질이어야 하고,서비스를 제공받은 고객은 최고의 만족을 느낄 수 있어야 합니다.수출과 외국인 투자유치 확대가 주요 기능인 우리의 사업 추진결과는 고객만족으로 평가돼야 합니다.” 지난해 4월 취임하면서부터 직원들에게 ‘고객만족’을 강조해온 오영교KOTRA 사장.산업자원부 차관을 끝으로 30년 가까운 관료생활을 접은 오사장은 KOTRA의 수장으로서 공사의 변신을 진두지휘했다. 기업비전을 ‘세계적 무역·투자 전문기관’으로 설정하고 수출마케팅 직접지원 강화,고객지향적 네트워크조직 구현,전문투자유치체제 구축,사용자 중심의 디지털 경영실현 등 부문별 중장기 경영전략을 세웠다.이어 부문별로 세부 실행계획을 수립,시행해 나갔다. “과거 추상적으로 제시됐던 기업비전을 구체화하고,변화된 경영여건에 맞춰 중장기 경영계획을 체계적으로 수립하고 실천해 나갔습니다.” KOTRA는 오 사장 취임 1년만에 공기업 경영평가에서 꼴찌의 불명예를 벗었다. 오히려 기획예산처가 2001년도 업무 실적을 토대로 평가한 13개 정부투자기관의 경영평가에서 KOTRA는 도로공사에 이어 2위를 차지했다.특히 공기업사장 경영계약 이행실적 평가에서 오 사장은 당당히 1위를 차지했다. 오 사장이 줄곧 천명해 온 3대 경영방침은 ‘현장중심의 조직’ ‘성과중심의 사업’ ‘능력중심의 인사’.그는 해외조직을 크게 늘리는 한편 본사의 인력을 대거 슬림화해 62명을 해외로 전진배치했고 11개 국내무역관의 조직역량을 획기적으로 개선했다.세계시장을 8대 권역으로 나눠 설치한 지역본부를 중심으로 자율적으로 모든 사업을 해외현장에서 완결하도록 하고,수출과 투자유치 목표관리제를 도입했다.인사 다면평가제를 통해 투명하고 객관적인 평가가 이뤄지도록 했으며,공기업 최초로 연봉제를 도입,성과에 따라 정당하게 보상해 주는 시스템을 갖췄다. 오 사장은 “지금까지 이뤄놓은 제도적인 혁신을 바탕으로 앞으로는 구체적인 성과가 수출확대 및 외국인 투자유치 성사로 결실을 맺도록 사업의 이곳저곳을 꼼꼼하게 살피겠다.”고 말했다.함혜리기자 lotus@ ■대한주택공사 - 자산매각 통해 재무구조 개선 공기업으로서 대한주택공사의 위상은 최근 크게 높아졌다.재무구조도 과거와 비교할 수 없을 만큼 좋아졌다.시장환경 변화에 신속하게 대응하고 지속적인 경영혁신을 추진한 결과다. 주공은 무주택서민의 주거안정을 위해 1998년 이후 국민임대주택을 주도적으로 건설,국민의 주거안정을 도모하는 등 공기업으로서의 역할을 강화했다.이어 2003∼2012년 추진 예정인 정부의 국민임대주택 100만호 건설계획에 있어서도 주도적인 역할을 담당한다는 계획이다. 주공이 추진해온 경영혁신 가운데 가장 두드러지는 부분은 업무프로세스 개선과 효율적인 인력운용이다.덕분에 지난해 국민임대주택건설로 사업물량이 크게 늘어 인력의 증가요인이 있었음에도 불구하고 증원 없이 사업목표를 초과 달성할 수 있었다. 내부 역량강화와 재무구조의 개선을 위해서 자회사인 ㈜한양 및 ㈜한양목재와 ㈜한양공영의 정리를 지속적으로 추진한 것도 눈여겨볼 만하다.불요불급한 자산 매각을 적극 추진해 한강 외인주택,동두천 외인주택,서울 삼성동 주택연구소부지 등을 매각해 2931억원의 유동자산을 확보했다.특히 경영악화요인이던 미분양 주택해소를 위해 다양한 판매촉진 활동을 펼친 결과 2000년 말 1만 9618호의 미분양 아파트를 올 6월 말까지 1419호로 줄여 재무구조를 획기적으로 개선하는 데 성공했다. 주공 황종철 기획운영본부장은 “앞으로도 임대주택 건설비율을 지속적으로 확대,저소득 계층의 주거안정에 힘쓰고 저소득층의 삶의 질 향상을 위한 도시환경 정비에 힘쓰는 한편 리모델링 사업에 더욱 박차를 가할 계획”이라며 “내부적으로는 지속적인 경영혁신으로 국민에게 봉사하고 사랑받는 공익기업으로서 주공의 위상을 확고히 정립하겠다.”고 강조했다. ■한국토지공사 - 금융부채비율 200%이하로 낮춰 한국토지공사는 올해 한국신용정보,한국기업평가 등 국내 신용평가기관으로부터 최고신용평가 등급인 ‘AAA’를 받았다. 지난해 공급 및 대금회수 실적이 각각 5조원을 상회하는 등 창사 이래 최고의 영업실적과 함께 1조원 이상의금융부채를 줄이는 등 가시적인 경영성과를 이뤄낸 것이 이같은 평가의 토대가 됐다.구조조정과 전사적인 판촉전략시행 등 내실 경영을 실현한 결과다. 토공은 IMF체제 이후 꾸준히 흑자경영을 유지하고 있고,특히 금융부채가 1999년 8조 3789억원에서 2000년 7조 8325억원,2001년에 6조 7239억원으로 크게 줄어들어 현재 금융부채 비율이 200% 이하로 떨어져 안정되면서 재무구조가 상당히 개선됐다.최고등급 획득으로 채권발행 때 기존의 ‘AA+’등급 때보다 발행금리를 낮추는 효과가 발생,향후 자금조달에서 조달비용이 크게 개선될 뿐 아니라 국내 최고의 부동산전문기관의 위상에 맞는 대외신용도를 갖게 됨으로써 대국민 신뢰도 및 인지도를 한단계 높이는 효과를 기대할 수 있다. 김진호 사장은 “토공은 IMF 기간동안 정부의 ‘금융·기업구조개혁 촉진정책’을 지원하기 위해 기업의 구조조정용 토지를 전액 자체 채권발행(2조 6000억원)을 통해 매입,금융부채가 급증하는 등 재무구조가 악화됐지만 구조조정과 지속적인 경영혁신 노력으로 경영상황을 탄탄하게 반전시키는 데 성공했다.”면서 “앞으로 최고의 신용도에 걸맞게 내실있는 공기업이 되도록 최선을 다 할 것”이라고 말했다. ■농업기반공사 - 직원25% 감축…2년연속 흑자 공기업 개혁의 일환으로 농어촌진흥공사와 농지개량조합,농지개량조합연합회 등 3개 기관이 합쳐진 농업기반공사는 출범 이후 구조조정을 통한 ‘슬림화’는 물론 2년 연속 흑자를 기록하는 등 농업분야 구조조정의 성공 모델로 평가받고 있다. 기능중복에 따른 비효율성과 104개 농지개량조합의 운영부실을 해결하기 위해 태어난 농업기반공사는 출범 당시 수세(水稅·일반조합비) 폐지 등으로 900억원의 적자와 구성원들간의 마찰이 우려됐다.그러나 이같은 우려를 불식하듯 농업기반공사는 첫해부터 12억원의 흑자를 냈다. 삼성경제연구소가 ‘구조조정에 성공한 기업들’ 보고서(2001년 7월)에서 농업기반공사를 구조조정으로 위기를 극복하고 우량기업으로 변신한 대표적인 사례로 꼽을 정도였다.인력과 조직의 군살을 빼고 사업 다각화와 신규사업 확대를 통해 경영수지 개선에 나선 결과라는 게 공사측의 설명이다. 실제로 공사는 통합 후 총인원 8900명 가운데 25%인 2268명의 인원을 감축하고,117개 부서를 줄이는 대수술을 단행했다.조직도 유사중복기능의 통폐합을 통해 9처(실) 8지사 2개 사업단 100개 지부를 줄이고,일반 지원인력도 크게 축소했다. 3개 기관 통합의 가장 큰 성과는 83년만에 수세를 폐지,300억원 정도의 농업인 부담을 덜어준 것이다.또 모든 사업을 고객인 농업인에 대한 서비스향상 위주로 추진한 결과,물관리 부문도 크게 개선됐다.공사는 재해대책 종합상황실을 연중 운영하면서 재해예방에 주력하고 있다. 문동신 사장은 “새로운 농업환경에 적극 대처하기 위해 친환경 농업을 적극 추진하고 있다.”면서 “지속적인 경영개혁을 통해 세계적인 용수관리 전문기관으로 도약하겠다.”고 포부를 밝혔다.

■경영효율성·서비스 ‘업그레이드' ‘고비용·저효율’을 상징하던 공기업에 ‘개혁의 칼날’이 가해진 지 만4년.공기업들은 저마다 뼈를 깎는 자구노력 끝에 이제 국제적인 경쟁력을 갖춘 한국의 대표 기업들로 재탄생하고 있다는 평가를 받고 있다. 민영화와 경영효율성 증대를 목표로 구조개혁을 추진해온 공기업 개혁은 ‘국민의 정부’가 이룬 최대 경제성과의 하나로 꼽히고 있기도 하다.IMF 외환위기를 극복하는 데 결정적인 역할을 한 것은 물론 바닥으로 떨어진 국가신용등급을 높이는 데도 김대중 정부의 공기업 개혁은 중요한 역할을 했다는 것이 전문가들의 분석이다. 지난 4년간 이룬 공기업 개혁이 ‘유종의 미’를 거두도록 그동안의 성과와 앞으로의 과제를 살펴본다. ◆‘주인없는’ 공기업을 책임경영 체제. = 공기업이 민간기업에 비해 경영효율이 떨어지는 이유는 간단하다.민간기업은 생존을 위해 스스로 변화해야 하지만 공기업은 도산할 위협이 없기 때문에 굳이 불편을 감수하면서 변화를 꾀할 필요가 없었다. 이런 점에서 공기업 민영화는 경영의 효율성과 서비스의 질을 높여 경쟁력을 높이는 공기업 개혁의 핵심과제로 제기됐다. 11개 공기업을 대상으로 지난 1998년부터 추진된 민영화는 이제 마무리 단계에 접어들었다.담배인삼공사가 지난달 해외 DR(주식예탁증서) 발행으로 정부보유 잔여지분 9.8%를 모두 매각하면서 민영화 대열에 합류한 것을 포함해 현재까지 포철,한국중공업,한국통신 등 8개 기업의 민영화가 완료됐다.나머지 한국전력 발전자회사,지역난방공사,가스공사 등 3개 공기업에 대해서는 민영화가 추진중이다. 지금까지 추진된 민영화를 통해 107억달러의 외자유치 효과 및 14조에 가까운 재정수입이 발생했다.국책은행 지분매각 등까지 포함하면 매각수입은 24조원에 이를 것으로 기획예산처는 추산하고 있다.민영화된 공기업은 민간의 경영활력 도입 등으로 효율성이 제고되는 등 당초 민영화 목적에 부합되는 성과를 실현했다는 평가를 받고 있다. 그러나 한편으로는 지난 4년간의 민영화 실적보다 남은 3개 공기업의 민영화가 공기업 개혁 전체의 성패를 판가름할 정도로중요하고 어려운 과제로 떠올랐다. 특히 가스공사의 경우 경쟁여건 조성을 위한 가스산업 구조개편 관련 법안이 국회에서 심사가 아예 보류되는가 하면 지역난방공사는 이해 당사자들간의 치열한 다툼으로 갈수록 상황이 어려워지고 있는 실정이다. 이에 대해 이병천 강원대 교수는 “민영화 정책이 세부적인 체제에 대한 충분한 검토없이 성급하게 추진된 탓에 국민적 합의를 도출하는 데 어려움을 겪고 있다.”면서 “민영화를 제대로 마무리하기 위해서는 산업별 특성에 맞는 모델을 정립하고,이해 당사자들간에 충분한 의견조율을 이루는 것이 필요하다.”고 지적했다. ◆ 하드웨어 개혁에서 소프트웨어 개혁. = 공기업 민영화와 함께 추진된 구조개혁의 1단계 작업(1998∼2000년)은 그동안 공기업의 대명사처럼 불렸던 방만한 조직과 인력의 대수술에 초점이 맞춰져 진행됐다. 이 기간 중 경영혁신 대상 공기업 인력의 25%에 해당하는 4만 1704명이 감축됐다.경영혁신 대상 공기업의 자회사 61개 중 고유·핵심업무를 제외한 56개 자회사가 정리대상으로 선정됐고 현재까지 44개에 대한 정리가 완료됐다.고속도로정보통신공단,한국통신기술,매일유업 등이 민영화되고 ㈜한양,한국가스엔지니어링,한국송유관공사 등은 통폐합되는 과정을 거쳤다. 기획예산처는 파워콤,한국토지신탁 등 시장여건이 조성되지 않아 아직 정리되지 않은 자회사 12개도 조속히 민영화한다는 계획이다.비업무용 부동산 등 5600여건의 불요불급한 자산을 매각하고,1500여건은 민간에 위탁했다.‘군살빼기’로 공기업에 대한 하드웨어분야의 개혁이 마무리된 데 이어 2001년 이후부터는 소프트웨어의 개혁이 추진되고 있다. 기획예산처 김경섭 정부개혁실장은 “1단계 구조개혁에서 거품과 비효율을 제거했다면 2단계 구조개혁에서는 공기업 내부에 새로운 활력을 불어넣을 수 있도록 자율·책임경영을 본격화하는 데 총력을 기울이고 있다.”면서 “공기업의 고비용·저효율 구조를 극복하고 국민에게 봉사하는 기관으로 다시 태어나도록 지속적인 경영혁신을 유도하고 있다.”고 말했다. 함혜리기자 lotus@ ■전력·가스산업 민영화 아직도 ‘먼길' 에너지산업 재편의 핵심인 전력·가스산업의 민영화는 제자리를 맴돌고 있는 수준이다. 한국전력이 지난 40년간 독점해 온 전력산업의 경우 경쟁상대가 없어 경쟁력과 효율성이 떨어지고,조직 또한 방대해져 자회사의 민영화가 추진됐다.전력산업에 경쟁을 도입한 나라가 세계적으로 40여개국에 이르고,1980년대 중반 이후 기술발달로 대규모 전력설비를 사용하지 않고도 값싸게 전력을 생산할 수 있게 된 점이 민영화 추진의 계기였다. 한국가스공사 민영화 계획도 산업자원부가 불가피성과 시급성을 여러 차례 강조하고 홍보에도 심혈을 기울였지만 국회의 협조를 이끌어내는 데 실패,결국 다음 정부로 넘어가게 될 형편이다. 한전 자회사 가운데는 파워콤㈜이 하나로통신,데이콤과 막바지 협상 중이다.발전회사 중에는 한국남동발전㈜을 첫번째 민영화 대상으로 지정한데 머물고 있다.당초에는 파워콤과 한전기술㈜,한전기공㈜,한전산업개발㈜ 등 4개 자회사를 지난해 말까지 민영화할 계획이었다. 파워콤의 경우 지난 9월 하나로통신을 우선 협상대상자로,데이콤컨소시엄을 차순위 협상대상자로 선정해 동시 협상을 진행하고 있다.하나로통신이 AIG등 외국투자자들로부터 외자유치에 성공한다면 파워콤 인수 가능성이 큰 상태다.이달 안에 결판이 나겠지만 데이콤도 포기하지 않는다는 입장이어서 결과 예측이 어렵다. 민간업체간 경쟁 도입으로 가스요금 인하를 목표로 추진된 가스산업 민영화는 지난달 24일 국회 산업자원위원회에서 관련법(한국가스공사법·도시가스사업법·에너지위원회법) 제·개정안의 통과가 무산되는 바람에 한발짝도 나아가지 못했다.민영화 의견이 대세이긴 하지만 민영화 이후 민간업체의 가격담합으로 오히려 가스값이 오를 수 있다는 반대의견도 많아 어려움을 겪고있다. 산자부는 이같은 지적사항들을 면밀히 검토,대통령선거 이후 개최될 임시국회에서 관련법안이 통과되도록 해 민영화 일정의 차질을 최소화한다는 방침이다. 육철수기자 ycs@

공기업 민영화는 국민경제의 근간인 공기업부문의 비효율성을 개선하기 위한 근본적인 해결책이자 국가경쟁력 향상을 위한 시대적인 선택이었다.정부가 목표한 민영화 대상은 11개사.이중 8개 공기업의 민영화가 마무리됐고 나머지 3개 공기업 민영화는 현재 진행형이다.민영화된 공기업들은 계획수립 초기에 제기됐던 재벌독점과 국부유출의 우려를 불식하듯 민간의 경영활력 도입으로 효율성이 제고되는 등 당초 목표했던 성과를 톡톡히 거두고 있다는 평가를 받고 있다. ■포스코 - 98년이후 年 1조2850억 순이익 올해로 민영화 2주년을 맞은 포스코는 변신에 성공한 대표적인 사례다. 1998년 민영화 계획을 발표한 이후 4년간 5조 1400억원의 순이익을 올렸다.회사 설립 이후 97년까지 올린 순이익보다 1조 800억원이나 많은 액수다.민영화 추진 이후 연평균 1조 2850억원의 순이익을 낸 셈이다. 재무구조도 좋아졌다.97년 6조 8000억원에 이르던 차입금이 지난 8월 말 현재 4조 6900억원으로 줄었다.같은 기간에 부채비율은 141%에서 53.4%로 떨어졌다.반면자기자본비율은 50%에서 65.2%로 높아졌다. 민영화 이후 경영여건 호전과 더불어 주식가격도 2배 가량 뛰었다.97년 연평균 주당 5만 1705원에서 현재는 10만원대로 치솟았다.이는 외국인 투자자들이 대거 주주로 참여한데 따른 것이다.포스코의 외국인 지분비율은 지난 6월말 현재 60.4%다. 포스코의 성공비결은 ▲주주를 우선시하는 수익성 위주의 경영 ▲전사적 자원관리시스템 도입에 따른 비용 절감 ▲비주력 사업부문의 과감한 구조조정 ▲업무 혁신(PI)을 통한 고객중심의 경영 등으로 대별된다. 특히 유상부 회장에 대한 주주들의 신뢰는 포스코 주가에 ‘CEO(최고경영자) 프리미엄’으로 더해졌다. 대외평가도 좋다.홍콩의 금융전문 월간지 ‘아시아머니’와 세계적 금융전문지인 ‘유로머니’는 최근 일본을 제외한 아시아지역 197개 기업과 신흥개발국 650개 기업을 대상으로 실시한 기업지배구조 평가에서 포스코를 각각 1위와 2위에 올려 놓았다. 이를 발판으로 오는 2006년 기업가치를 현재의 2배 수준인 35조원대로 끌어올린다는 게 포스코의 복안이다.이를 위해 국내외 철강사업 및 비철강부문신사업에 투자를 확대하고 업무프로세스혁신(PI)을 비롯한 다각적인 기업혁신 프로그램을 지속적으로 추진할 방침이다. 전광삼기자 hisam@ ■KT - 우량 글로벌기업으로 변신 시도 최대 통신기업인 KT가 민영기업으로 첫 발을 내디딘 지 2개월반이 지났다.‘통신 공룡’으로 비유되는 KT의 민영화는 일단 큰 무리가 없이 성공적이라는 평가다. KT는 향후 비전있는 사업을 발굴,현재 12조원대인 매출을 2005년에는 14조7000억원선으로 끌어 올린다는 목표를 세워 놓았다. 우선 민영화 원년을 맞아 그동안 정부의 그늘에서 안주해 왔던 조직의 의식을 ‘청소’하는 작업을 서두르고 있다.4만 5000여 직원의 의식 변화가 우선돼야 급변하는 통신시장에서 존재할 수 있기 때문이다. 글로벌 기업으로의 변신도 시도 중이다.이용경 사장은 취임 초 “국내 최고의 통신업체로서 우리의 통신분야를 세계화·선진화해 세계 굴지의 기업과경쟁에 나서겠다.”고 밝혔다.외국인 지분한도를 49%로 확대한 것도 민영화한KT가 우량 글로벌기업으로 나서겠다는 의미를 담은 것이다. 그러나 KT가 우량기업으로 남기 위해선 ‘넘어야 할 산’이 많다. 하루가 다르게 변화하는 시장에서 적응도 필요한 시점이다.유선시장 신장률이 정체 국면에 들어섰고,이것 마저도 휴대전화 등 무선시장이 야금야금 먹어들어 오고 있기 때문이다.따라서 수익 위주의 포트폴리오를 다시 짜야 하는 숙제를 안고 있다.최근 시장에 내놓은 시내·외전화의 정액요금제,초고속 인터넷 시장에서의 ADSL보다 최고 10배 빠른 VDSL 출시도 이런 맥락에서다. SK텔레콤과의 주식 스와핑 문제는 또 다른 난제로 남아 있다.현재 SK텔레콤은 KT지분 9.55%를,KT는 SK텔레콤 주식 9.27%를 갖고 있다.KT 입장에서는 이것을 바꿔야만 독자 경영권을 확보할 수 있다.현재 양사의 보유주식 의결권을 5% 이내로 제한하는 ‘전기통신사업법’ 개정안이 국회 상정을 앞두고 있다. 정기홍기자 hong@ ■두산중공업 - 경쟁력 있는 발전·담수사업 집중 거대 공기업이던 한국중공업에서 ‘민영호’로 말을 갈아 탄 두산중공업은 체질 개선에 성공했다는 평가를 받고 있다. 두산중공업은 지난해 시멘트·내연 등 한계사업을 정리하고 세계적 경쟁력을 갖춘 발전·담수사업에 역량을 집중함으로써 민영화 첫해부터 흑자기업으로 탈바꿈했다. 지난해 수주물량은 전년보다 9.5% 늘어난 3조 6287억원어치를 확보했다.매출은 2조 4686억원으로 2.5% 증가했다.특히 당기순이익은 명예퇴직금 380억원의 특별손실에도 불구하고 전년 248억원 적자에서 251억원의 흑자를 기록했다. 올 상반기 순이익도 지난해 같은 기간보다 178% 늘어난 214억원을 달성했다.올해 매출 예상치 2조 9539억원과 영업이익 2122억원을 무난히 달성할 전망이다. 이같은 실적호전 배경에는 뼈를 깎는 구조조정이 뒷받침됐다.1000여명의 인력을 명예 퇴직시켰고 서울 역삼동 사옥을 매각했다. 이와 함께 ▲책임경영 실현을 위한 사업부제 ▲신속한 의사결정 및 업무효율성 증대를 위한 팀제 ▲연봉제 및 신인사평가제도 등을 도입해 경영효율성을 높였다. 두산중공업 관계자는 “장기파업에도 불구하고 순이익이 늘어난 것은 8조원에 이르는 수주잔고와 철저한 원가절감,적극적인 환리스크 관리를 통해 이룬 결과”라고 설명했다. 두산중공업은 지난 5월 ‘세계 수준의 종합플랜트 회사’라는 21세기 비전을 수립,중장기 경영목표와 세부 전략을 발표했다.2006년까지 매출은 현재의 갑절인 5조 2000억원,영업이익은 6배 수준인 5900억원을 달성함으로써 기업가치를 현재의 3배로 끌어올릴 계획이다.더불어 발전소 설계와 개·보수 사업 등 신규 사업에도 적극 진출,연 평균 4조 7000억원어치 이상을 수주할 방침이다. 그러나 공기업에서 민영화로 바뀌는 과정에서 쌓인 노사간의 갈등은 두산중공업이 풀어야 할 숙제로 남아 있다. 김경두기자 golders@ ■담배인삼공사 - 제품 고급화·해외시장 개척 주력 지난달 28일은 한국담배인삼공사가 창립(1899년 궁내성 내장원 삼정과가 모태) 103년만에 정부의 우산을 완전히 접고 순수 민간기업으로 거듭난 날이다.마지막 정부지분 4.64%를 이날 자사주로 사들였다.회사이름 속의 ‘공사’는 곧 사라진다.현재로서는 기존영문명칭 ‘KT&G’를 따서 ‘케이티엔지’로 바뀌게 될 가능성이 크다. 대부분 공기업이 그렇듯 담배인삼공사 역시 각종 규제와 정부정책 종속 등의 한계로 자율적인 경영에 어려움을 겪어왔다.공사가 민영화의 닻을 올린것은 1999년 9월.사실상 100%였던 정부지분 중 18%를 처음으로 국내공모했고 이후 2000년 10%,2001년 20% 등 순차적으로 정부지분을 국내외에 매각해 왔다.민영화가 본격화하면서 공사는 전문경영인 체제를 바탕으로 ▲수익성 중심의 사업추진 ▲시장상황에 맞는 스피드경영 ▲효율적인 투명경영 시스템구축에 나섰다.이를 통해 에쎄·루멘·레종 등 고급브랜드 제품 개발에 노력하는 한편 해외시장 개척에 주력했다.그 덕분에 최근 2년간 담배수출은 연평균 배 이상씩 뛰고 있다.올해에도 3·4분기까지 183억개비를 수출,전년동기 대비 103%의 증가를 기록했다.세계적인 홍삼시장 지배력도 더욱 강화,홍삼 매출이 지난 4년간 연평균 10% 이상씩 뛰고 있다. 지난해 매출은 담배가격 인상에 따른 판매량 감소로 전년대비 0.2% 감소한1조 7014억원.그러나 영업이익은 오히려 5.4% 늘어난 4492억원을 기록했다.올해 역시 금연운동 등 ‘악재’에도 불구하고 제품고급화 등을 통해 전년동기 대비로 매출 5.9%,영업이익 11.7%,당기순이익 2.8% 증가를 나타내고 있다.지난해에는 세계적인 신용평가기관인 S&P와 무디스로부터 국가신용등급을 부여받았으며 국내 유수의 신용평가회사로부터 최고인 AAA등급을 인정받고 있다.곽주영 사장은 “지난해 공사의 주주배당은 시가기준 7.5%로 국내는 물론 해외 동종업계 최고 수준”이라면서 “주주가치 극대화를 통해 국내 민영화의 대표적인 성공사례로 자리매김할 것”이라고 말했다. 김태균기자 windsea@

“3년내에 생존조건을 충족시켜라,아니면 퇴출이다.” SK가 계열사에 특명을 내렸다. 오는 2005년까지 사업모델의 경쟁력 확보,글로벌 수준의 운용효율성 제고,경제적 부가가치(EVA:영업이익중 세금과 자본비용을 공제한 금액) 플러스 이상의 재무구조 달성 등 3대 생존조건을 확보하지 못한 계열사는 과감히 정리한다고 못박았다. SK는 24일 제주에서 열린 CEO세미나를 마치고 이런 내용의 ‘2002 제주선언’을 발표했다. 2005년까지 생존조건을 확보하지 못하는 계열사는 이익이 나더라도 사업철수,통폐합 등 구조조정의 대상이 된다.현재 SK의 계열사는 62개.이 가운데 그룹의 미래를 담보할 수 있는 핵심계열사는 15∼16개 정도다. 이중 현재의 기준으로 생존조건을 충족시키는 기업은 5개사 정도라는게 SK측의 설명이다. 손길승(孫吉丞) 회장은 “현재 세계경제는 경기회복 기대와 디플레이션이 동반된 장기침체 가능성,금융시장 불안정성과 불확실성으로 매우 혼란한 상태”라고 진단하고 “이런 여건속에서는 최악의 상황을 예측, 생존에 필요한 필요충분조건을 갖춘 기업만이 살아남을 수 있다.”고 강조했다. SK는 이번 세미나를 통해 ▲생존조건 확보 ▲실적에 따른 책임경영 체제 확립 ▲성장을 위한 미래준비 등 내년도 3대 경영방침을 제시했다. 이번 세미나에는 손 회장과 최태원(崔泰源)SK㈜ 회장을 비롯,주력 계열사 CEO 22명이 참가했다. 박홍환기자

서울시는 30일 서울 지하철의 부채문제를 해결하고 방만한 경영을 차단하기 위해 지하철의 부채를 건설부채와 운영부채로 구분,건설부채는 서울시가 넘겨받아 중앙정부와 함께 해결책을 찾기로 했다.운영과정에서 발생한 부채는 서울지하철공사와 도시철도공사 등 양 공사가 책임지고 해결토록 해 경영 책임을 엄격히 물을 방침이다. 서울 지하철 부채는 5조원,연간 적자 규모는 7000억원대에 달해 원금 상환은 불가능한 실정이다.서울 지하철의 방만한 경영은 행정자치부와 감사원의 주요 지적사항으로 꼽혀왔으며,국정감사에서도 도마에 올랐다. 다른 자치단체와 달리 양 공사가 건설부채를 떠안다보니 이자에 따른 부채규모가 날로 늘어나는 데다 양 공사의 경영진도 부채 규모를 줄이고 자립 경영을 하려는 생각 대신,노조에 더 많은 것을 양보하더라도 파업만 막겠다는 입장에서 회사를 경영하다 보니 방만한 경영과 함께 부채규모가 더욱 늘어나는 것으로 서울시는 보고 있다. 시는 ‘양 공사가 부채 총액의 50%를 책임지고,나머지 50%에 대해 정부와 서울시가 절반씩 나누어 상환한다.’는 현재의 원칙이 사실상 실현되지 않아 원점에서 전면 수정한 것이다.정부도 맡기로 약속한 25%에 대해 책임지지 않는 실정이다. 시는 이에 따라 양 공사의 건설부채와 운영부채를 구분하는 내용의 용역을 결과가 나오는 이달 중순부터 정부와 협상할 방침이다. 지하철 관련 부채는 지하철공사가 2조 5171억원,도시철도공사가 1조 8118억원 등 4조 3289억원으로 이 가운데 66.5%가 건설부채로 분류되지만 운영상구분이 사실상 제대로 되지 않고 있다.지하철 건설 관련 부채는 서울시지하철건설본부에도 6800억원정도 있어 지하철 관련 부채가 서울시 부채의 대부분을 차지한다. 서울시 관계자는 “지금까지 건설 부채가 너무 많다 보니 양 공사의 경영진은 운영상의 적자에 대해 사실상 책임이 없었다.”면서 “건설부채를 시가 맡는 대신 앞으로 부실경영이나 방만경영 등에 엄격한 책임을 물을 방침”이라고 밝혔다. 조덕현기자 hyoun@

30일 민영화 2주년을 맞은 포스코는 공기업 민영화의 성공적인 모델로 꼽힌다. 포스코는 1998년 정부의 민영화 계획 발표 이후 4년간 5조 1400억원의 순이익을 냈다.회사 설립 뒤 지난 97년까지 올린 순이익보다 1조 800억원 많은 금액이다. 이는 특히 지난 97년 11월 국제통화기금(IMF)체제 이후 최악의 경제상황에서 거둔 성과여서 전 세계 투자자들의 관심을 끌기에 충분했다.수익성 위주의 경영 혁신과 체질 개선,품질 향상,생산성 제고 등 민간기업에 걸맞은 전사적 노력의 결실이라는 평가를 받고 있다. ●민영화 발표 후 매년 순이익 1조원 이상 달성-포스코는 98년 이후 연평균1조 2850억원의 순이익을 거둬들였다. 재무구조도 크게 향상됐다.97년 6조 8000억원에 달했던 차입금 규모는 지난해 말 5조 2000억원으로 줄었다.지난 8월 말에는 4조 6900억원으로 감소했다.이 덕분에 부채비율은 97년 141%에서 지난 8월 말 현재 53.4%로 떨어졌다.50%를 밑돌던 자기자본비율도 65.2%로 치솟았다. ●민영화 이후 주가 2배 급등-민영화 이후 포스코 주가는 2배가량 뛰었다.주당 가격이 97년 연평균 5만 1705원에서 99년 11만 4296원으로 치솟았다.현재는 10만원대를 유지하고 있다.외국인 투자자들이 주식을 대거 사들인 데 힘입었다.지난 88년 6월 기업공개 당시 포스코의 지분비율은 정부 20%,산업은행 15%,금융권 25.3%,기타 39.7% 등이었다.민영화로 외국인 주식 보유가 허용되면서 외국 투자자들이 앞다퉈 주식을 매입하기 시작,외국인 지분은 지난 98년 말 38.1%에서 지난 6월 말에 60.4%까지 높아졌다. 특히 98년 12월 정부 지분 3.14%와 산업은행 지분 2.73%를 미국 뉴욕증시를 통해 매각하는 과정에서 국내 주식원가 대비 25.6%의 프리미엄이 붙어 거래되는 등 큰 인기를 끌었다. 포스코에 대한 외국인들의 신뢰는 철저한 주주 중심의 경영에서 비롯됐다.포스코는 그동안 크고 작은 경영정보를 신속,정확하게 주주들에게 제공하는 동시에 기업가치가 주가에 제대로 반영될 수 있도록 적극적인 IR(기업설명회)를 펴왔다. ●경영혁신 통해 글로벌기업으로 탈바꿈-포스코의 성공적인 민영화는 철저한 준비와 과감한 경영혁신에 기인했다는 분석이 많다. 유상부(劉常夫) 회장은 98년 취임 직후 철강업과 관련없는 신세기통신·포스코휼스 등 계열사를 매각하는 한편 과잉설비를 과감하게 줄였다.경영패러다임도 ‘최대 생산,최대 공급’에서 ‘적정 생산,최대 이익’으로 전면 수정,수익성이 떨어지거나 경쟁력이 없는 제품 생산을 단계적으로 줄였다. 특히 프로세스 혁신(PI)을 통해 일상 업무를 고객중심으로 바꾸고,세계 철강업계 최초로 디지털 경영체제를 구축하는 등 업무 효율성과 경쟁력 강화에 중점을 뒀다. PI의 성공적 추진으로 포스코는 올 연말까지 모두 3800억원의 비용 절감 효과를 거둘 것으로 예상된다. ●공기업 민영화의 이상적인 모델-포스코는 특별법에 따라 설립된 다른 공기업들과 달리 지난 68년 정부가 대주주인 주식회사로 설립된 이래 30여년간 해외 유수 철강업체들과 경쟁을 통해 독자 생존의 발판을 갖춰 왔다. 98년 7월 정부가 공기업 구조조정의 일환으로 민영화 대상기업을 발표할 당시 포스코를 최우선 민영화 대상기업으로 선정한 것도 이같은이유에서였다.포스코라면 국제사회의 무한경쟁에서도 거뜬히 살아남을 수 있을 것이란 확신이 있었기 때문이다.특히 특정 기업이나 개인에게 다량의 주식을 매각한 게 아니라 국민주 방식의 기업지배구조를 갖추도록 한 것도 전문경영인이 책임경영을 통해 수익성을 극대화하는 데 큰 몫을 했다. ●정치권 외압 해소 등 과제-민영화는 성공했지만 해결해야 할 과제도 있다.포스코가 명실상부한 세계 최고의 철강 왕국으로 거듭나기 위해서는 무엇보다 정치적 외압으로부터 자유로워져야 한다는 게 전문가들의 지적이다.실제로 포스코는 국책 기업으로 설립돼 30여년간 공기업으로 운영돼 많은 외압을 물리칠 수 없었던 것이 사실이다.민영화 이후에도 정·관계의 압력이 끊이지 않고 있다.타이거풀스 주식 매입도 그같은 맥락이다. 전광삼기자 ■포스코 비전과 다각화-2006년 기업가치 현재의 2배로 한국을 대표하는 기업의 하나로 성장한 포스코는 오는 2006년 기업가치를 현재의 2배 수준인 35조원으로 끌어올릴 계획이다. 이를 위해 국내·외 철강사업 및 비철강부문 신사업의 투자를 확대하고 프로세스 혁신(PI)을 비롯한 다각도의 기업혁신 프로그램을 지속적으로 추진할 방침이다. 국내 철강사업에서는 세계 최고 수준인 설비 경쟁력을 지속적으로 강화하고 스테인리스·자동차용 강판 등 고부가가치제품의 생산능력을 더욱 확충할 예정이다.원가와 환경면에서 기존 제조방식과 비교할 수 없는 첨단 파이넥스(FINEX)공법을 오는 2005년까지 세계 최초로 상용화한다는 복안도 갖고 있다. 해외 철강사업분야는 철강 수요의 지속적인 증가가 예상되는 중국과 동남아 지역을 중심으로 컬러강판·전기강판·스테인리스 등 고급 제품 투자를 확대하기로 했다. 신사업부문도 강화하고 있다.철강산업과 함께 시너지효과를 높일 수 있도록 오는 2005년까지 전남 광양에 10만㎘ 규모의 LNG(천연액화가스)저장탱그 2기를 갖춘 LNG터미널을 준공할 계획이다.바이오 분야에서는 미국에 바이오벤처투자회사를 설립,2006년까지 우량 바이오 벤처 20개를 선정,5000만달러를 집중 투자할 방침이다. 포스코는 이를 통해 축적한 수익과 노하우를 바탕으로 2012년까지 국내에서 획기적인 신약을 개발,일본·중국 등 아시아 시장에 판매하는 등 본격적인 바이오산업에 진출키로 했다. 전광삼기자 hisam@

오늘로 국민기업 포스코가 민영화 두돌을 맞았다.포스코는 민영화 이전 국내 최대 규모의 공기업으로 국내 기간산업의 발전과 수출 증대에 견인차 역할을 해왔다.그러나 외환위기로 우리 경제가 위험에 빠지자 공기업 개혁과 국민경제의 구조조정 재원 마련을 위해 지난 2000년 정부보유 지분을 모두 팔아 민영화된 국민기업으로 거듭났다. 이로부터 2년이 지난 지금 포스코는 대외경쟁력 강화와 획기적인 경영실적개선이라는 두 마리 토끼를 모두 잡았다.이를 통해 절대적 지배력을 행사하는 특정 지배주주가 없는 ‘국민기업형 공기업 민영화의 모델’을 제시했다는 평가를 받고 있다.포스코의 최대 강점은 완전분산된 지분구조에서 찾을수 있다.전체 지분의 60.4%를 해외 유수의 기관투자가들이 보유하고 있으며,10대 주주 가운데 6명이 해외주주로 구성돼 있다.3%이상 대주주의 의결권 제한을 풀어 주식소유를 완전 자유화했음에도 불구하고 기존 대주주와 시장의 자율적인 상호견제를 통해 1인지배주주가 없는 최적의 지분구조를 유지하고있다. 이같은 지분구조와 사외 8명,사내 7명 등 모두 15명으로 구성된 이사회를 통해 효율적인 경영체제를 확립함으로써 포스코는 국가경제가 어려워진 외환위기 이후 비약적인 발전을 거듭하고 있다.지난 1998년 세계최대 철강사로 도약한 이래 지난해까지 4년간의 순이익은 5조원대로 그 이전 30년간의 순이익 합계액을 1조원 이상 앞질렀다.이같은 경영실적은 재무구조의 개선으로 연결돼 부채비율 53%인 초우량 거대기업으로 해외에서 더 높은 평가를 받고있다.포스코는 앞으로도 국가기간산업의 일익을 담당하는 민영기업으로서 더욱 커나가야 한다.이를 위해 전문경영인에 의한 책임경영이 이뤄질 수 있도록 주주·시장에 의한 경영감시 시스템을 한층 강화해 나가야 할 것이다.

현대상선이 8일 이사회를 열어 자동차 운송부문을 매각키로 의결했다. 현대자동차도 9일 이사회를 열어 현대상선 자동차 운송부문 인수를 위한 현대차-발레니우스 빌헬름센(WWL) 합작법인 설립을 의결한다.이에 따라 올 초부터 추진돼온 현대상선 자동차 운송부문 매각문제는 늦어도 이번주안에 마무리될 전망이다. 매각금액은 15억달러(2억달러 선박금융 포함)로 현대차 법인이 운반선 72척과 인원,부대시설 일체를 떠안는 조건이다. ◇유동성 위기 벗어날 듯- 현대상선은 옛 현대 계열사 가운데 세계 10위권의 해운회사에 드는 우량기업으로 꼽혔던 기업이다. 그러나 현대그룹의 유동성위기로 지난해부터 만성적인 어려움을 겪어 왔다.한해 매출 1조 2000억원대의 알짜 사업인 자동차 운송부문 매각을 추진하게된 것도 이 때문이다.따라서 현대상선은 2조원대에 달하는 매각대금의 대부분을 장단기 부채를 갚는데 사용할 계획이다. 현대상선의 부채는 모두 6조원대.이 가운데 2조 2000억원이 장단기 부채이고 나머지는 선박 용선,건조와 관련된 금융 부채다.이번에 매각대금으로 빚을 갚으면 부채비율이 지난해 말 기준 1400%에서 300%로 낮아지게 된다.현대상선 관계자는 “이번 매각성사로 유동성 위기를 벗어날 수 있게 됐다.”며 “컨테이너 중심의 우량 해운사로 거듭날 계획”이라고 말했다. ◇MH경영복귀 기반 마련- 현대상선은 정몽헌(鄭夢憲·MH) 현대아산이사회 회장 계열기업의 지주회사다.따라서 이번 매각이 MH의 경영복귀에 촉매역할을 할 것으로 보인다.그는 이미 현대상선의 이사로 등재된 상태다. 아직 하이닉스나 현대증권 등의 처리문제가 매듭지어지지 않아 여론이 부담스럽기는 하지만 채권단도 책임경영차원에서 경영복귀에 반대하지 않은 것으로 알려졌다.따라서 일정기간이 지나면 MH가 현대상선을 발판으로 재기를 도모할 것으로 재계에서는 내다보고 있다. 김성곤기자 sunggone@

청와대 임동원(林東源) 외교안보통일 특보는 25일 북한이 최근 시장경제 방식을 일부 도입하는 경제 개혁을 단행하고 있다면서 이를 ‘중국식 개혁개방 초기’로 판단했다.임 특보는 이날 서울 프레스센터에서 가진 ‘남북한 관계 30년의 회고와 전망’을 주제로 한 학술대회에서 “사회주의를 유지하면서 실익을 도모하는 방향으로 경제 체제를 개선하기 위한 조치”라며 이같이 해석했다.하지만 임 특보는 배급제 전면 폐지와 환율인상은 아직까지는 사실이 아니라고 분석했다. 임 특보가 진단한 북한 경제의 시장경제 도입 요소는 ▲기업책임경영제로의 전환 ▲배급제의 부분적 폐지 ▲물가 및 환율의 현실화 등이다. 그는 기업의 자율권을 인정하는 차원에서 각 기업에 당위원장 대신 전문성을 갖춘 지배인을 두고 인센티브제,차등임금제를 도입하는 기업책임경영제는 시장경제도입의 대표적인 흐름이라고 짚었다.또 배급제 역시 완전 폐지는 아니지만 군인,공무원 등을 제외한 사람들에게 부분적,단계적,지역적으로 폐지해가면서 국영상점에서 구입할 수 있도록바뀌고 있다고 말했다. 박록삼기자 youngtan@

“공공부문의 개혁은 한 정권에서 끝나는 게 아닙니다.정권 차원을 넘어 정부가 존속하는 한 지속해야 할 과제입니다.” 김동건(金東建·사진·59·서울대 행정대학원 교수) 신임 정부혁신추진위원장은 25일 “지난 4년간 추진된 공공부문 개혁을 잘 마무리하는 것은 물론 그동안 조성된 개혁 분위기를 토대로 상시 개혁체제가 가동되도록 인프라를 구축하는 데 주력하겠다.”고 말했다. 2000년 8월 대통령자문기구로 발족한 정부혁신추진위에 적극 참여해 위원, 실무위원장,공기업·산하기관 경영혁신 점검·평가단장 등으로 일해온 김 위원장으로부터 그간의 성과와 향후 업무추진 방향에 대해 들어봤다. ◆위원회 활동에서 느낀 점은.:그동안 실무위원장 자격으로 현장 사람들과 만나 대화하고 격론을 벌이는 가운데 공공부문 개혁이 중요하면서도 어렵다는 것을 절감했습니다.중요한 만큼 보람도 컸습니다.공공부문의 개혁은 오래 전부터 필요성이 논의돼 왔지만 정부 차원의 추진기구로서 정부개혁실과 정 부혁신추진위가 설치된 것은 국민의 정부 들어 처음입니다. ◆그간의 개혁성과를 평가한다면.:공공부문의 구조조정과 더불어 책임경영제 도입,퇴직금누진제 폐지 등 많은 부분에서 큰 성과를 거뒀습니다.무엇보다 과거의 전통적 관료 분위기에서 벗어나야 한다는 절대적 당위론을 확산시키고 개혁 분위기를 조성한 것이 큰 성과입니다. ◆하지만 대다수 국민들은 개혁성과에 대해 부정적인 반응을 보이고 있습니다.:그것은 국민들이 생각하는 공공부문 개혁과 정부가 추진하는 공공부문 개혁간의 괴리가 너무 크기 때문입니다.국민들은 교육·의료·노사문제 등 모든 것을 공공의 범주에 포함시키며 큰 기대를 걸고 있습니다.정부가 추진 하는 공공부문 개혁의 성과를 국민이 체감할 수 있도록 하는 것도 중요한 과 제입니다. ◆공공부문 개혁을 추진하면서 아쉬운 점도 있었을 텐데요.:개혁 대상인 공공부문은 구성원부터 조직운영 시스템이 민간기업과 근본적으로 다릅니다.관료조직의 특성 자체가 개혁의 본질적 한계라고 할 수 있습니다.기본적으로 공공개혁은 어려울 수밖에 없는데 관료제의 특성에 적합한 개혁방식을 개발 해야 합니다. ◆앞으로 업무 추진방향을 말씀해 주십시오. :학자로서 냉정하고 객관적인 균형감각을 갖고 그동안의 공공개혁에 대한 평가보고서를 작성할 계획입니다. 차기 정부가 정책과 전략을 수립하는 데 많은 참고가 될 것입니다. 함혜리기자 lotus@

지방공기업의 자율성과 책임성이 한층 더 높아질 전망이다. 행정자치부는 11일 지방공기업의 사장추천위원회와 경영평가위원회의 구성 및 운영을 규정하는 내용의 지방공기업법 시행령 개정안이 국무회의를 통과함에 따라 이달 중순쯤 공포·시행할 예정이라고 밝혔다. 개정안에 따르면 지방공사·공단의 사장 임용시 투명한 절차에 따라 능력있는 전문경영인을 영입하기 위해 경영전문가,경제관련단체의 임원,공인회계사 등 자격이 있는 자 중에서 단체장이 2명,지방의회가 2명,지방공사 이사회가 3명을 각각 추천해 구성하는 7인의 사장추천위원회에서 사장을 추천토록 했다. 또 지방공기업이 책임경영체제 구축을 위해 매년 실시하는 경영평가의 객관성과 신뢰성을 높이기 위해 경영평가위원회를 구성,평가기준을 정하고 경영평가 전문기관을 지정해 평가하도록 규정했다. 이와 함께 종전에는 허용하지 않던 국내 외국법인에 대한 출자를 법인자본금의 20% 이내 및 지방공사 자본금의 10% 이내에서 가능하도록 했다. 개정안은 이밖에 토지조성,주택건설 등으로 발생한 이익금을 재해복구,사회간접자본(SOC)의 건설 외에도 지방직영기업을 지원하거나 재정확충을 목적으로 수익사업을 하는 경우에도 지원할 수 있도록 했다. 한편 행자부는 지난 3월 지방공기업에 대한 경영평가 주체를 지방자치단체장에서 행자부 장관으로 변경토록 하는 내용을 골자로 지방공기업법을 개정한 바 있다. 김용수기자 dragon@

정부는 예산지원이나 정부 위탁사업 수수료 등을 주 수입원으로 하는 정부 산하기관의 범주를 100여개로 압축,체계적으로 관리할 방침이다. 이들 산하기관에는 앞으로 공기업과 마찬가지로 사후 평가시스템을 도입,책임경영 체제를 갖추고 경영평가 결과를예산 및 인사에 반영한다는 계획이다. 기획예산처는 지금까지 부처별로 개별법에 의해 분산 관리돼 온 산하기관에 대한 획일적 기준을 마련하기 위해 이같은 내용을 골자로 한 정부산하기관 관리기본법 제정을추진중이라고 8일 밝혔다. 정부산하기관은 한국마사회,소비자보호원,공무원연금공단,대한체육회,가스안전공사,전기안전공사 등 정부의 출연·위탁·보조기관을 아우르며 약 500여 기관이 산하기관 범주에 속한다. 이 가운데 214개 기관을 추려 기획예산처가 경영혁신 대상으로 관리하고 있지만 법적 근거가 없어 어디까지나 자율적인 경영혁신을 권고하는데 그치는 실정이다. 기획예산처 김동환(金東煥) 행정개혁단장은 “정부 예산이든 정부위탁 수수료 등국민의 지원을 받는 정부산하기관은 법적근거,수행기능,조직규모 등 형태가 다양하고 기관수가 많지만 종합적·통일적인 관리체계가 미흡한 실정”이라며 “정부가 현재 추진중인 경영혁신도 법적·제도적 뒷받침이 없기 때문에 실효성에 한계가 있다.”고 지적했다. 김 단장은 “정부산하기관 관리기본법을 마련,관계부처협의를 거쳐 올 상반기 중 국회에 제출할 계획”이라면서“산하기관의 자율성은 최대한 보장하되,공기업과 같은 사후 평가시스템을 도입해 책임경영체제를 확립하겠다.”고말했다. 예산처는 500여개에 달하는 기관 가운데 규모,수입구조,사업의 특성 등을 종합적으로 고려해 기본법의 대상이 되는 산하기관을 100여개로 압축할방침이다. 예산처 임해종(林海鍾) 행정1팀장은 “지원받는 금액이일정 금액(50억∼100억원) 이상이고,기관 수입의 50% 이상이 정부의 지원이나 수수료 수입 등으로 조성되는 기관을산하기관에 포함시키는 방안을 고려하고 있다.”면서 “산하기관의 수를 지정하기 위한 것이 아니라 국민의 세금을사용하는 기관의 책임성을 강조하기 위한 조치”라고말했다. 이럴 경우 100여개 정도가 산하기관의 범주에 속하게 될전망이다. 이들 기업은 사후 경영평가를 받게 되며 예산처는 이를 위해 공통지표 및 기관 고유지표도 개발한다. 예산처는 경영평가 결과가 안 좋으면 예산상 불이익을 주거나 주무 부처 장관으로 하여금 인사권에 관여하도록 할방침이다. 또 산하기관을 새로 설립하거나 기존 조직을 확대할 경우에도 기획예산처와 사전협의토록 할 계획이다. 함혜리기자 lotus@

오는 5월18일 임기만료되는 정부 과학기술 분야 출연연구소의 차기 원장 공개모집 경쟁률이 최고 8대1에 이르는 등 과열양상으로 치닫고 있다.신임 기관장 후보들간 치열한경쟁이 벌어지면서 본업인 연구는 뒷전으로 제쳐둔 채 줄서기와 편가르기 등으로 대덕연구단지를 비롯한 과학기술계가 어수선하다. 21일 과학기술부와 각 연구회에 따르면 지난 11일 한국과학기술연구원(KIST)·한국생명공학연구원 등 과학기술 관련 8개 정부출연연구소의 원장 공모 서류접수를 마감한 결과 현직 연구원장중 6명이 재임에 도전했다.현 원장 가운데 공모를 포기한 사람은 해양연구원장과 천문연구원장 2명뿐이다. 특히 공개모집 두번째인 이번 연구원장 공모는 현 원장을 포함해 내부 공모자가 절반을 넘을 정도로 동료들간 경쟁이 치열해 자리를 지키려는 현 원장들과 내부 도전자들간의 공방전이 어느 때보다 치열할 전망이다. 경쟁률 8대1로 치열한 경합을 벌이고 있는 생명공학연구원의 경우 왕성한 대외활동을 보인 복성해 원장과 이대실이영익 유익동 김승호 민병길 박사 등이 출사표를 던졌다.6명이 내부인이며 이 중에는 지난 99년 공모에 나섰던 인사도 포함돼 설욕전을 벼르고 있다. KIST의 경우 박호군 현 원장 외에 정형진 김영하 김광웅홍성안 권오관 김윤호 박사 등 공모에 응한 7명이 모두 내부 인사다. 경제사회연구회 소속의 과학기술정책연구원(STEPI) 차기원장에 8명이 지원했으며 강광남 현 원장,신태영 책임연구원 등을 포함해 3명이 내부 지원자다.한정길 전 차관,전의진 전 과학문화재단 이사장 등 과기부 고위직 출신들도 가세,치열한 접전이 예상된다. 산업기술연구회 소속인 전기연구원의 경우 7명중 4명이,화학연구원은 4명중 3명이 원내에서 원장에 도전하고 있다.공공기술연구회 소속 해양연구원은 7명중 6명이 모두 연구원 소속 책임연구원들이다. 과학기술계 관계자는 “내부 공모자가 많다는 것은 공개경쟁이 자리를 잡아가고 있다는 것을 의미할 수도 있지만편가르기나 상호비방 등 연구 분위기를 해치는 부작용도우려된다.”면서 “경쟁적으로 후보에 나서기보다는 유능한 인사들이적소에 배치돼 책임경영을 할 수 있도록 지지하고 독려해 주는 분위기가 아쉽다.”고 말했다.한편 국무조정실 산하 각 연구회는 23일을 전후해 1차 서류심사를실시,후보자를 3명으로 압축한 뒤 이사장을 심사위원장으로 하는 심사위원회에서 면접을 거쳐 5월중 신임 원장들을 최종 선발한다. 함혜리기자 lotus@

신국환(辛國煥) 산업자원부 장관은 우선 매각대상 발전회사 1곳을 연내에 상장한 뒤 경영권을 매각할 방침이라고 밝혔다. 신 장관은 10일 기자간담회에서 “상반기 중 발전회사 1곳을 골라 하반기에 상장하고 경영권 매각작업에 들어갈 예정”이라고 말했다. 이에 따라 우선매각 대상인 발전회사의 매각절차는 먼저책임경영과 경영권 행사가 가능한 분량을 제외한 나머지 지분을 공모하고 경영권 매각을 위한 국제입찰이 진행되는 방식이 될 것으로 보인다. 신 장관은 또 금리를 포함한 현재 경제정책 기조에 대해서는 수출과 투자 활성화를 위해 당분간 유지되는 게 바람직하다는 기존 의견을 재확인했다. 이와 함께 발전파업 후속대책과 관련,“이미 해임된 조합원의 경우 납득할 만한 소명이 있을 때는 구제될 수 있겠지만 그렇지 않을 경우에는 원칙대로 처리될 것”이라고 말했다. 전광삼기자 hisam@

브랜드 하나의 연간 매출이 1000억원을 넘는다면? 57년동안 화장품만 만들어온 ㈜태평양은 지난 7년간 연매출 1000억원이 넘는 화장품 브랜드를 5개나 갖고 있다.브랜드하나하나가 웬만한 중소기업의 매출과 맞먹는다.화장품 하나로 ‘성공신화’를 이룬 태평양의 경영비결은 뭘까?[한 우물만 판다] 태평양의 사업영역은 ‘뷰티&헬스’.화장품·샴푸·향수·녹차 등 몸에 바르고 먹는 것으로 한정지었다.1945년 회사 설립 이후 끊임없는 구조조정과 핵심역량 집중을 통해 이뤄낸 결과다. 화장품을 주력으로 하는만큼 생활용품 사업도 1등만 남기고 모두 정리했다.세탁·주방세제같은 사업은 과감히 접고 비듬샴푸·한방치약 등 타깃화된 상품만 남겼다.90년대 초 7000명이던 인력은 구조조정을 통해 3400명으로 줄였다. 그룹 차원의 끊임없는 구조조정도 태평양 성장에 큰몫을 했다.91년 태평양증권을 SK에,96년 태평양패션을 거평에 매각하는 등 24개 계열사 중 9개만 남기고 팔거나 정리했다.현재 ㈜에뛰드,㈜아모스,장원산업㈜,㈜빠팡 에스쁘아 등 남아있는 모든계열사가 태평양이 주력하고 있는 화장품과 향수,건강용품과 관련이 있는 업체다. 이같은 노력은 증시에 그대로 반영됐다.지난해 초 2만원대였던 주가가 연말 10만원대에 진입한 뒤 올들어 더욱 가파른 상승세를 타고 있다.지난달 18만원까지 올라가면서 ‘화장품 황제주’로 자리잡았다. [마케팅·R&D로 승부] 라네즈·아이오페·헤라·설화수 등태평양의 간판 화장품들이 최고 품질의 장수 브랜드가 되기까지는 끊임없는 연구개발(R&D)과 공격적인 마케팅 노력이있었다.1954년 국내 최초로 연구소를 세운 뒤 현재 500여명의 R&D 인력이 새로운 원료와 제품개발에 힘쓰고 있다.연간매출액의 5%가 R&D에 투자되고 있다. 4만여명에 이르는 화장품 판매원들의 방문판매·직접판매는 물론,소비자들이 직접 참여해 입소문을 내는 체험마케팅은태평양의 자랑거리다.서울 명동 체험숍 ‘디아모레’에서는화장품을 무료로 사용하면서 미용상담도 받을 수 있다.2년전 출시한 염색제 ‘미장센’ 브랜드는 대형버스를 대학가등에 운영,직접 염색해 주고 모발상태를 점검해 주는‘무빙헤어숍’ 서비스를 제공한다.덕분에 매출이 급격히 늘어 지난해 9700억원을 기록하는 등 해마다 20∼30%씩 성장하고 있다.지난해말부터는 부채비율을 52.88%로 낮춰 무차입 경영을 실현하고 있다. [국내시장은 좁다] 최근 해외시장을 공략하기 위한 브랜드‘아모레퍼시픽’을 내놓는 등 올해를 글로벌 경영의 원년으로 정했다.상반기중 홍삼과 나노기술을 결합한 고품질 화장품을 출시,미국·유럽시장에서 해외 유수 브랜드와 경쟁하겠다는 전략이다. 현지화 전략에 따라 5년 전 프랑스에서 출시한 향수 브랜드가 성공하면서 글로벌시장 진출에 자신감을 얻었다.당시 프랑스의 유명 디자이너인 롤리타 렘피카와 계약해 선보인 향수 ‘롤리타렘피카’는 출시 8개월만에 프랑스에서 0.9%의시장점유율을 확보했다.지난해엔 매출 340억원을 올려 시장점유율 2.4%로 샤넬·겔랑 등에 이어 5위에 올랐다.지난해 6월 출시한 디자이너 향수 ‘카스텔바작’도 주력 브랜드로자리잡았다.올해 시장점유율 1% 이상을 목표로 하고 있다. 태평양은 80년대 들어 프랑스·미국·중국 등에 세운 현지법인을 통해 화장품·향수 브랜드를 성공적으로 정착시켰다고 자평하고 있다.지난해 세계시장에서 총 5000만달러(661억원)의 매출을 올렸다.2004년까지 1억달러(1400억원)로 끌어올려 세계 10위권 업체로 발돋움한다는 계획이다. 김미경기자 chaplin7@ ■서경배사장의 경영철학-'고객만족' 무한책임경영 추구. 5년째 태평양의 지휘봉을 잡고 있는 서경배(徐慶培·38) 사장은 ‘화장품을 사랑하는 남자’다.화장품이 있는 곳이면나라 안팎을 가리지 않고 어디든지 달려간다.해외출장을 통해 선진 화장품 기법을 배우는 등 글로벌 경영을 실천하고있다. 창업자인 서성환(徐成煥)회장의 뒤를 이어 ‘2세 경영’을주도하고 있다.87년 태평양 과장으로 경영수업을 받기 시작,그룹 기획조정실장과 생활용품사업부 전무를거쳐 최고경영자(CEO) 자리에 올랐다.각종 메이크업 행사에 참여해 직접 화장을 해보고 고객의 소리에 귀기울이는 등 ‘무한 책임경영’을 추구하고 있다. ‘고객은 곧 신앙.’ 서 사장의 경영철학이다.그는 “고객은단순히 제품을 사는 수익창출의 원천이 아니라 회사가 발전할 수 있도록 끊임없는 관심을 보여주고 격려해주는 신앙과 같은 존재”라고 말한다. 고객만족을 위해 항상 혁신과 리더십을 강조한다.이를 위해 직원들에게 엄청난 양의 독서를 권하고 있다.서 사장 자신도 독서광으로 통한다.매일 한권의 새로운 책을 곁에 두고생활한다. 경영전략에 필요한 국내외 서적을 직원들에게 나눠준 뒤 독후감을 써서 제출케하는 ‘리딩스쿨’도 3년째 운영하고 있다.서 사장은 “올들어 경제·경영 서적과 인문·사회과학서적을 원본의 5% 내외로 요약해 제공하는 ‘북코스모스’를 운영하고 있다.”면서 “급변하는 경영환경에 직원들이 능동적으로 대응할 수 있는 다양한 교육을 추진할 계획”이라고 말했다. 올해는 전 세계 여심(女心)을 사로잡는 글로벌 브랜드를 통해 세계적인 화장품 회사로 도약하겠다는 야심찬 포부를 밝혔다.2004년까지 해외시장의 매출비중을 15%까지 끌어올릴계획이다. 김미경기자.

지방공무원 대부분은 자신이 자율적으로 처리할 수 있는 자치권이 거의 없다고 생각하고 있으며,광역자치단체보다는 기초자치단체의 자치권이 훨씬 미흡한 것으로 조사됐다. 또 지자체 정책의 자치권(자율성)을제약하는 가장 큰 원인은 지방자치단체의 취약한 경제능력을 꼽았다. 부산시정책개발실 초의수(楚義秀) 기획연구부장은 지역균형발전 정책과제를 수립하기 위해 실시한 ‘지방자치단체의 자치권 실태 및 필요성에 대한 조사연구’ 결과를 21일 발표했다. 이는 서울·부산·경남·경기·전남·충북 등 6개 광역단체와 이들 지역내 6개 기초단체의 2∼6급 지방공무원 778명을대상으로 설문조사한 것이다. 조사 결과 지방자치단체의 자치권을 묻는 질문에 전체 응답 공무원의 52.8%는 자율적으로 처리할 수 있는 일이 거의 없다고 응답했으며,특히 기초단체(61.9%) 공무원이 광역단체(47.9%)보다 자치권 박탈감을 더 많이 느끼고 있는 것으로 나타났다. 또 지방자치단체의 자율성을 제약하는 요소로는 ▲취약한 경제력(37.2%) ▲법규의 제약(30.1%) ▲상급기관의 감독과 통제(17.6%) 등의 순으로 조사됐다. 자치권 제약 요소 중 상급기관의 가장 큰 문제점으로는 59. 9%가 지역 특성과 행정수요를 고려하지 않는 정책(계획·지침)을 꼽아 중앙정부의 지역관련 정책에 문제가 많은 것으로 분석됐다. 자치단체의 정책추진 기준으로는 단체장의 공약과 방침(42.1%)이 최우선이고 다음이 정책관련 법규(29.8%),시민의 요구와 민원(8.2%),자치단체의 중장기계획(6.0%)등의 순으로 응답해 대체적으로 지방자치제 실시 이후 적어도 자치단체장의 책임경영 및 책임행정의 체제로 진행되고 있는 것으로 판단되고 있다. 초 부장은 “자율성 확대를 위해서는 지방분권추진법 제정이 시급하다.”며 “지자체의 일정 사무에 대해서는 지역 특성에 맞는 정책 추진이 가능하도록 법적인 뒷받침이 필요하다.”고 말했다. 부산 김정한기자 jhkim@

신국환(辛國煥) 산업자원부 장관은 17일 KBS TV ‘일요진단’ 프로그램에 출연,“발전회사를 민영화할 때 (상장과정에서) 국민에게 최대한 참여기회를 줄 계획”이라고 밝혔다. 신 장관은 “책임경영이 이뤄지는 범위에서 주식을 최대한국민에게 분산시키는 방안을 검토하고 있다.”면서 “경영권 매각에 외국인도 참여할 수 있지만 지분을 헐값에 파는일은 없을 것”이라고 강조했다. 전광삼기자 hisam@

LG그룹에 구씨와 허씨 두 대주주 집안의 계열사 분할작업이 한창이다. 재계에 따르면 구씨 일가는 LG의 전자·통신·화학·금융 계열사를 맡고,허씨 일가는 건설·유통·정유 부문을 맡는 것으로 내부의견이 조율돼 경영진 이동이 활발하게 이뤄지고 있다. 구씨 일가내에서도 고 구인회 회장의 동생들인 구태회,구평회,구두회씨측에 LG전선과 LG칼텍스가스,극동도시가스를 맡길 것으로 알려졌다. 이에 따라 오는 18일 열리는 LG전선 주주총회에서는 구평회 LG창업고문의 장남인 구자열 부사장이 한동규 기술담당 부사장과 함께 LG전선의 대표이사로 선임될 예정이다.허창수 LG전선 회장은 오는 20일 LG건설 주총에서 대표이사회장으로 선임돼 이 회사의 기획담당상무를 맡고 있는 동생 허명수씨와 함께 LG건설의 경영을 맡게 될 것으로 보인다. 이와 함께 현재 LG백화점과 LG슈퍼센터의 대표인 허승조사장은 오는 7월 출범하는 LG 유통부문 통합법인의 대표이사를 맡아 유통부문 경영을 총괄할 것으로 알려졌다. 올 초에는 허동수 LG칼텍스정유 부회장이 회장으로승진,허씨 일가가 건설·유통·정유 부문 계열사에 대한 경영권을 확고히 다지는 작업을 서두르고 있음을 보여줬다.한편구본준 LG필립스LCD 사장은 최근 LG전자 지주회사인 LGEI등기이사로 선임됨으로써 전자·정보통신 부문에 대한 구씨 일가의 경영권도 더욱 확고해졌다. 재계에서는 LG의 이같은 행보가 내년부터 본격화될 지주회사체제에 대비해 책임경영체제를 확립하기 위한 것으로해석한다. 박건승기자 ksp@

민선시장으로 서울시에 돌아온 1998년은 국제통화기금(IMF)관리시대의 경제위기로 고비용 저효율 체제에 대한 총체적 개혁이 절실히 요청되던 시기였다.서울시에는 특히 90년대로 접어들면서 교통혼잡·과밀·환경오염·빈부격차등 과거 양적 개발의 후유증이 나타나기 시작했다.비대도시 서울의 문제들을 풀어나가기 위해서는 권위주의·개발지상주의적 낡은 틀에서 벗어나 새로운 시정패러다임을 정립해야 했다. 서울시의 주요 개혁은 ▲구조조정을 통한 효율성 제고 ▲시민본위 행정을 위한 행정서비스 시민평가제 ▲경영 효율성을 위한 아웃소싱과 책임경영제 ▲투명행정을 위한 민원처리 온라인 공개시스템 ▲재정개혁을 위한 성과주의 예산제도 ▲쌍방향·참여행정을 위한 토요데이트와 민관협력체제 ▲전자정부의 기틀 마련 등이다. 시장에 취임한후 우선적으로 시작한 개혁이 공룡처럼 비대해진 조직을 작지만 효율적인 조직으로 탈바꿈시키는 구조조정이었다.2년사이에 방대한 서울시 조직을 5분의 4로축소했다.중복되고 유사한 기능을 갖고 있는 조직을 통폐합하여 정원을 줄이고 결재단계도 축소시켰다. 시정개혁은 그러나 효율성 제고만으로 되는 것은 아니었다.더욱 중요한 것은 지금까지의 공무원 중심·행정편의주의 중심의 관청조직을 시민본위 행정시스템으로 바꾸는 일이었다.서울시는 시민들에게 고품질 행정서비스를 제공하는 시스템을 확립하기 위해 우리나라에서는 처음으로 1999년 ‘행정서비스 시민평가제’를 도입했다.시민평가제는지하철·수돗물·쓰레기청소 등 시정 서비스에 대한 시민만족도를 조사하여 시정에 반영하는 제도이다. 이에 따라 서울시의 행정풍토와 공무원의 행정마인드가바뀌었다.서울시 공무원들은 시민들로부터 좋은 평가를 받기 위해 경쟁적으로 시민 지향적 행정을 펼치게 됐다.26개 분야에서 실시되고 있는 시민평가제는 지난해 3월 미국행정학회 총회에서 고객 지향적 행정시스템의 모델로 평가받았다. 투명행정시스템의 확보에도 총력을 다했다.서울시청은 과거 ‘복마전’이라고 불렸다.이 오명만은 씻어 없애야겠다고 다짐하고 부패와의 전면 전쟁을 선언했다.부패를 시스템적으로 방지하기 위해 행정의 투명성을 높이고 시민의참여를 확대했다.서울시가 창안한 민원처리 온라인 공개시스템(Open System)은 부패방지와 투명행정의 모델로 세계적인 인정을 받고 있다.유엔,OECD,세계은행,미국행정학회와 미국 시사주간지 타임 등 세계언론으로부터 클린행정의 모델로 평가받았다.온라인 시스템은 유엔을 통해 전세계유엔회원국에 보급될 예정이기도 하다. 부패를 근원적으로 방지하기 위해 부패의 원인이 되고 있는 공무원의 자의적인 판단과 재량권을 줄이는 대대적인규제개혁을 실시하고 공무원의 지역관할제를 폐지했다.전자우편과 부조리 신고 엽서제도를 통해 공무원들의 부정행위를 시장에게 직접 신고하는 체제도 구축했으며 부정행위에 대해서는 반드시 처벌하고 있다. 서울시는 우리나라에서는 처음으로 시민위주 예산방식인성과주의 예산제도를 도입했다.매주 토요일에는 시민과 만나 토요 데이트를 갖고 그들의 민원을 조정·해결하려고노력하고 있으며 참여행정을 위해 시민단체 참여연대와 함께 서울시 공사와 물품구입을 감시하는 청렴계약제를 시행하고 있다.또 안방에서 민원처리를 할 수 있는 전자민원처리 행정시스템을 구축하고 지하매설물지도를 비롯한 지리정보시스템(GIS)을 완성했다. 지방의 경쟁력이 곧 국가 경쟁력이 되는 지방화 시대에지방정부 개혁은 부단히 추진돼야 한다.서울시의 시정혁신 시스템이 새로운 전기를 맞는 민선3기 지방자치 발전에도움이 되기 바란다.

지주회사 체제로 전환하려는 기업계의 움직임이 거세다.복잡한 출자구조에서 벗어나 출자를 전담하는 지주회사,사업을 담당하는 자회사로 단순화해 기업경쟁력을 극대화한다는 전략에서다. 국내에서는 LG그룹이 지주회사 체제의 모범으로 자리잡고있다.지난해 4월 LG화학이 지주회사인 LGCI와 사업회사인 LG화학,LG생활건강으로 분할된 이후 시가총액이 3배이상 늘어날 만큼 시장은 긍정적인 반응을 보이고 있다. [핵심역량 및 자원의 집중] LG측은 지주회사 체제의 첫번째장점으로 기업경쟁력 강화를 꼽는다.지주회사 체제는 소유와 경영이 분리돼 책임경영 체제를 확립할 수 있기 때문이다. 대주주는 지주회사의 주식을 보유하면서 투자지분 관리,자회사 성과관리 등 출자문제 등에만 주력할 수 있게 되고,전문경영인은 사업자회사의 고유사업에만 전념할 수 있는 것이다. [높아지는 기업투명성] 계열사간에 복잡하게 얽혀있는 출자구조가 지주회사를 중심으로 단순화돼 기업투명성이 제고되는 효과를 볼 수 있다.실제로 LG측은 과거 LG화학만 재무제표를 공시하던것과 달리 이제는 LGCI,LG화학,LG생활건강 등을 모두 공시하고 있다.과거보다 관련성이 높은 회계정보가제공되는 만큼 건전한 재무상태를 유지하지 않고서는 회사를 유지하기 어렵게 되는 것이다.이는 투자자를 적극 유인하는 효과도 있다. [상시 구조조정체제 확립] 지주회사는 복잡한 출자구조에서벗어날 수 있기 때문에 사업자회사에 대한 소유지분 매각과취득 등을 통해 한계사업 정리를 신속히 할 수 있다.외자유치나 신규유망사업 진출도 원할해지는 등 상시적인 구조조정 체제를 갖출 수 있는 것이다.LG화학은 지난해 4월 지주회사로 전환하면서 비관련사업 분야인 당알콜사업을 해외에 매각했다.핵심역량에 자원을 집중하기 위해서다.하지만 이같은신속한 매각은 과거와 같은 복잡한 출자구조 하에서는 단행하기 어려웠다는 것이 LG관계자의 지적이다. [기대섞인 시장반응] 사업자회사인 LG화학은 지난해 분할이후 주력분야인 석유화학에 역량을 집중,4조7000여억원의 매출을 올렸다.영업이익만도 3738억원을 올렸다.이는 2000년보다 각각 12%와 15%가 증가한것이다.LG화학의 주가도 분할시점(1만2700원)보다 190%가량 치솟아 최근에는 3만7000원 이상을 유지하고 있다. LG생활건강도 생활용품과 화장품에 기업자원을 집중,지난해 1조 1100억원의 매출과 1070억원의 경상이익을 기록했다.전년도보다 각각 15%와 36%가 늘어난 것이다.주가도 분할전(1만2700원)보다 3배가량 증가한 3만9000원대에 달하고 있다. LGCI도 계열사간 복잡한 상호출자 등을 피할 수 있어 분할이후 부채비율이 114%에서 87%로 낮아지는 등 재무구조가 건실해졌다. LG그룹은 이같은 성과를 바탕으로 다음달 LG전자를 지주회사인 LGEI와 사업자회사인 LG전자로 분리시킬 계획이다. 이어 내년중에는 LGCI와 LGEI를 합쳐 단일 지주회사인 LG홀딩스를 만들어 지배구조 개편작업을 마무리지을 방침이다. 지주회사 체제를 통해 새롭게 도약한다는 LG그룹의 원대한계획의 출발이다. 강충식기자 chungsik@ ■LG화학 노기호사장- 비밀 없는 '열린 경영'추구. ‘가치있는 일을 신바람나게 하자.’ 지주회사체제로 바뀐 뒤 LG화학 초대 CEO(최고경영인)에 오른 노기호(盧岐鎬·56) 사장의 경영철학이다. 노 사장은 자신의 경영철학을 열린경영에서부터 풀어나간다.종업원이 전원 참여하는 경영,비밀이 없는 투명 경영,정도(正道) 경영이 바로 노 사장이 말하는 열린경영이다.대주주를 포함한 투자자들에게 경영정보를 투명하게 제공하는 것은기본이다.이 때문에 그는 취임 직후 많은 간부들로 구성된운영위원회를 명실상부한 의사결정기구로 만들었다.e메일 신문고제도를 도입해 비판의 목소리도 가리지 않고 수렴하고있다. 하지만 사원 스스로 해결할 수 있는 문제에는 나서지 않는다는 원칙을 세우고 있다.노 사장은 최근 한 여사원으로부터 ‘회사 간부들이 업무가 끝난 뒤 사내에서 담배를 피우니이를 막아달라’는 내용의 e메일을 받았다.그러자 노 사장은 “사내에선 금연이 원칙인 만큼 당사자가 직접 상관에게 담배를 피우지 말라고 당당히 말하라.”고 응답했다.사장이 금연문제까지 직접 챙겨야 하느냐는 것이었다. 노 사장은 사원들에게 가치있는 일에 열정을 바치라고 강조한다.그는 취임 후 모든팀장들에게 베스트셀러 ‘겅호(Gung Ho)’ 한 권씩을 선물했다.겅호는 중국어 공화(工和)에서유래된 말로 투지와 열정을 불어넣는 구호다.임직원이 각자가치있는 일에 매진해야 신바람 나는 조직,열정을 가진 조직이 만들어질 수 있다는 생각에서다. 노사장은 2005년까지의 중장기적 목표를 8864로 잡았다.매출액 8조원,경상이익 8000억원,EVA(경제적 부가가치) 6%,매출액 대비 연구개발비 4%를 상징하는 수치다. 그는 “모든 구성원들이 보람과 긍지를 느낄 수 있는 어찌보면 가장 평범한 회사를 만들면 이같은 목표는 충분히 달성할 수 있을 것”이라고 말했다. 강충식기자