“인맥이라고 할 만한 사람들을 알지도 못하고 술을 먹거나 함께 어울리는 대상이 모두 형제들이다. 네 남자가 모여 자주 밥을 먹는 것이 전부다.” 채형석 애경그룹 총괄부회장이 입버릇처럼 하는 말이다. 애경그룹은 장영신 회장의 3남 1녀가 똘똘 뭉쳐 우애로 움직이는 기업이다. 장 회장은 애경그룹 창립 50주년을 맞았던 2004년 본사 회장실을 비웠고 결재도 채 총괄부회장에게 모두 맡기고 중요한 사안만 보고를 받고 있다. 이후 채 총괄부회장은 2006년 그룹을 생활·항공부문, 화학부문, 유통·부동산개발부문 등 3개 부문으로 나눴다. 유통·부동산개발부문은 동생인 채동석 부회장에게, 생활·항공부문은 매제인 안용찬 부회장에게 맡겨 그룹을 이끌어 오고 있다. 볼썽사나운 형제간 다툼이 없는 기업이라는 점은 애경그룹 임직원들이 느끼는 자부심이다. 애경가(家)는 장 회장을 중심으로 화목함을 유지하고 있다. 매달 한 번 이상은 장 회장의 주도 아래 같이 모여 식사도 하고 가족 구성원의 생일이면 모든 가족이 다 모일 정도로 수시로 얼굴을 마주한다. 외형에 신경 쓰지 않고 내실을 다진다는 점도 애경그룹의 자랑이다. 애경그룹에는 대부분의 기업이 두고 있는 대관 업무 담당자가 없다. 정·관계에 휘둘리지 않고 사업에만 집중하겠다는 의지다. 또 1985년 완공된 서울 구로구 구로동 6층 건물의 애경산업은 지은 지 30년이 지났지만 리모델링을 하지 않고 있다. 이 건물 2층에 채 총괄부회장의 집무실이 있다. 13㎡ 정도 넓이의 사무실에 어디선가 쓰던 것을 가져온 소파와 책상, 책장, 에어컨이 전부다. 입사 때 사용했던 삼성 계산기를 그대로 쓸 정도로 검소하다. 이렇게 아낀 돈은 모두 사업에 투자한다. 장 회장의 경영 첫걸음이 화학부문을 키우는 것이었다면 채 총괄부회장의 경영 시작점은 유통부문이다. 1985년 애경유지공업의 생활용품 사업을 애경산업에 넘기고 전문 화학 계열사를 설립하게 되면서 애경유지공업은 지주회사로서의 역할만 하게 됐다. 이듬해 채 총괄부회장이 애경유지공업 대표로 취임하면서 구로동 공장부지의 활용 방안 등 신규 사업을 물색하다가 유통업으로 방향을 잡아 백화점 사업을 추진하게 됐다. 1993년 애경백화점 구로점이 시작이었다. 채 총괄부회장은 동생인 채동석 부회장과 함께 2007년 삼성플라자 인수를 주도하면서 지금의 AK플라자로 이름을 바꿨고 평택점, 원주점 등을 추가해 백화점을 5개로 늘렸다. 지난해 말 AK플라자 수원점에 10~20대 젊은층을 위한 종합쇼핑몰 AK&과 특1급 호텔 노보텔 앰배서더 수원을 열며 호텔사업에도 진출했다. AK플라자는 지난해 매출 2조 1500억원을 기록하며 백화점 업계 4위로 올라서는 성과를 거뒀다. 2018년에는 지하철 2호선과 경의선, 공항철도가 만나는 홍대입구역 근처 2만 844㎡ 사업부지에 지상 17층 규모의 쇼핑몰 AK&2호점과 특2급 비즈니스호텔(310개 객실)을 세울 계획이다. 애경그룹 내부에서 돈 먹는 하마로 꼽히던 항공 사업은 이제 그룹의 신성장동력으로 탈바꿈했다. 2005년 1월 설립된 제주항공은 생활용품과 화학부문에만 힘써 왔던 애경그룹에는 생소한 분야였다. 또 국내 항공 산업은 대한항공과 아시아나항공으로 양분된 시장이라 저비용항공사(LCC) 제주항공의 성공 가능성은 더욱 낮게만 보였다. 실제로 설립 이후 2010년까지 5년 연속 적자를 내며 주변에서는 사업을 접어야 하는 게 아니냐는 지적도 나왔다. 하지만 채 총괄부회장은 제주항공에 대한 공격적인 투자를 멈추지 않았다. 결국 설립 10년 만인 2014년 매출 5106억원, 영업이익 295억원, 당기순이익 320억원을 기록했다. 설립 초기 37명이던 임직원은 1000명을 넘었다. 누적 탑승객도 2000만명을 돌파했고 올해 하반기 LCC 최초로 상장을 추진하고 있다. 제주항공은 지난 1월 25일 창립 10주년을 맞아 2020년까지 아시아지역 60개 노선에 취항하고 연평균 20% 이상의 매출 신장을 통해 매출 1조 5000억원의 동북아 최고의 LCC로 성장한다는 계획을 발표하는 등 공격 경영을 멈추지 않고 있다. 제주항공 성장의 주인공으로는 장 회장의 외동딸 채은정 애경산업 부사장의 남편이자 채 총괄부회장의 매제인 안용찬 부회장이 있다. 안 부회장은 채 총괄부회장과 대학 시절부터 가깝게 알고 지낸 사이다. 채 총괄부회장은 안 부회장에 대해 “평소 성실하고 훌륭한 사람이라고 생각하고 있었는데 어느 날 보니 여동생의 남자친구가 돼 있었고 유학 생활을 마친 뒤 애경으로 꼭 와 줄 것을 청했다”고 말했다. 실제 안 부회장은 미국 폰즈사를 거쳐 1987년 애경산업 마케팅부로 입사, 애경그룹에 발을 들여놓았다. 부동산개발은 애경그룹의 또 다른 성장 주춧돌이다. 그 중심에는 2008년 출범한 부동산개발 계열사인 AM플러스자산개발이 있다. 이 회사는 홍대입구, 광주 광복동, 충장로 인근의 쇼핑센터(Y’Z PARK)를 운영하고 오피스텔 및 복합주거형 아파트 개발 사업 등을 진행하고 있다. AM플러스자산개발은 역세권 위주의 도심 공동주택을 개발해 오피스텔 리모델링, 다양한 시설과 문화를 결합한 복합테마단지 조성 등으로 2017년까지 매출 1조 4000억원 달성을 목표로 하고 있다. 김진아 기자 jin@seoul.co.kr

KB금융그룹은 28일 올 1분기에 6050억원의 순이익을 올렸다고 발표했다. 지난해 같은 기간(2459억원)보다 68.4% 늘었다. 연초 행장 대행 체제와 경남기업 여파로 흔들린 신한금융(5921억원)을 제치고 순익 부문에서 금융그룹 1위로 치고 나갔다. 윤종규 KB금융 회장이 취임 이후 입버릇처럼 말했던 “신한을 따라잡겠다”가 일단 1라운드에서는 현실화된 셈이다. 최대 계열사인 KB국민은행의 1분기 순이익은 4762억원으로 지난해 같은 기간 대비 95.2%(2323억원), 전 분기 대비 222.0%(3283억원) 급증했다. KB금융 측은 “순이자 마진은 감소 추세이지만 수익성이 높은 소호(자영업)대출이나 자산관리(WM) 부문에 집중한 영업 효율화와 대손비용 감소에 힘입어 깜짝 실적을 기록했다”고 분석했다. 한편 박동창 전 KB금융지주 부사장은 ‘ISS(미국 주주총회 안건 분석회사) 사건’과 관련한 금융 당국과의 소송에서 이겼다. 서울고법 행정4부는 박 전 부사장이 자신에게 내려진 징계(감봉 3개월)를 취소해 달라며 금융감독원장을 상대로 낸 소송에서 원고 패소 판결한 원심을 뒤집고 28일 원고 승소 판결했다. 재판부는 “박 전 부사장의 개인적인 행위이며 이를 금융지주회사 전체의 건전성을 해치는 행위라고 볼 수 없어 금감원의 징계 처분은 위법하다”고 판단했다. 이에 따라 금감원은 “무리한 징계를 내렸다”는 비판 여론을 피하기 어렵게 됐다. 박 전 부사장은 KB금융의 ING생명 인수가 2012년 12월 이사회에서 부결되자 2013년 대외 유출이 금지된 이사회 안건자료 등을 ISS에 유출한 혐의(금융지주회사법 위반)로 금감원의 중징계 처분을 받았다. 이유미 기자 yium@seoul.co.kr

금융 당국이 계열사를 활용해 ‘우회 꺾기’ 등 불법행위를 저질렀을 가능성이 있는 4대 금융그룹을 검사하기로 했다. 보험금을 안 주려고 과도하게 소송을 남발하는 보험사에 과태료도 부과할 방침이다. 금감원은 이런 내용의 ‘금융회사의 우월적 지위 남용행위(꺾기) 근절대책’을 27일 발표했다. 꺾기는 중소기업이나 저신용자 등 협상력이 낮은 대출자에게 금융상품 가입을 강요하는 행위다. 단속 강화로 적발 건수가 줄어들고 있지만 금융지주 그룹 내 다른 계열사를 통해 우회적으로 꺾기를 하거나 금지기간(대출 전후 1개월)을 피해 예·적금을 강요하는 편법 사례가 나타나고 있다. 예컨대 A은행이 돈을 빌려주는 대신 해당 금융그룹 산하 B증권의 펀드를 들도록 강권하는 수법이다. 금감원은 신한·농협·하나·KB 등 자산규모 상위 4개 금융지주회사 및 그 계열사를 대상으로 계열사를 이용한 편법 꺾기 행위를 검사할 방침이다. 우선 자료 분석으로 꺾기 징후가 농후하면 올 상반기 중 현장 검사에 나설 계획이다. 보험금을 내주지 않으려고 소송을 마구잡이로 벌이는 보험사도 규제하기로 했다. 금감원은 소송을 많이 내는 상위 금융사를 중심으로 ‘소송관리위원회’를 만들어 소송 여부를 신중히 결정하도록 유도할 예정이다. 부당한 소송을 불공정행위로 분류해 최고 1000만원의 과태료를 부과하는 방안도 추진한다. 상호금융조합이나 저축은행 등 상대적으로 꺾기 규제가 약했던 금융권역도 은행 수준으로 기준을 점차 상향 조정하기로 했다. 백민경 기자 white@seoul.co.kr

SK그룹의 지주회사인 SK㈜와 SK㈜의 대주주인 SK C&C가 20일 합병을 전격 선언했다. 그동안 사업회사인 SK C&C를 통해 지주회사인 SK㈜를 간접 지배해 온 최태원 SK그룹 회장 등 오너 일가는 이번에 통합된 회사를 통해 그룹을 직접 거느리게 된 만큼 지배력이 한층 강화된다. SK그룹은 이날 SK㈜와 SK C&C가 각각 이사회를 열어 합병을 결의했다고 밝혔다. 합병은 SK C&C와 SK가 각각 1대0.74의 비율로 이뤄진다. SK C&C가 신주를 발행해 SK의 주식과 교환하는 흡수 합병 방식이다. SK C&C가 SK를 사실상 흡수하는 것이지만 그룹 정체성을 위해 합병된 회사 이름은 SK㈜로 했다. 오는 6월 26일 주주총회 승인을 거쳐 8월 1일 두 회사의 합병을 마무리한다. SK그룹 측은 “이번 합병으로 그동안 ‘최 회장→SK C&C→SK㈜→SK텔레콤 등 자회사’로 연결되던 복잡한 지배구조가 ‘최 회장→합병회사→SK텔레콤 등 자회사’로 간결해진다”고 설명했다. SK그룹은 4대 그룹 중 LG그룹에 이어 2007년 지주회사 체제로 전환했지만 SK C&C가 SK㈜의 대주주로 있어 ‘옥상옥’ 형태의 불완전한 지배구조를 가지고 있다는 비판을 받아 왔다. 또 SK C&C와 SK가 합병하면 ‘최 회장→SK→자회사’로 이어지는 지배구조를 갖게 돼 최 회장의 지배력이 더욱 강화된다. 오너 일가가 가졌던 SK C&C 지분은 합병되는 SK㈜ 지분 기준으로 최 회장은 32.9%에서 23.4%로, 동생인 최기원 SK행복나눔재단이사장은 10.5%에서 7.5%로 떨어지지만 두 사람의 지분을 합치면 30.9%로 경영권 방어에는 문제가 없다는 게 업계의 평가다. SK그룹 측은 이번 합병으로 SK C&C가 보유한 정보통신기술(ICT) 역량 기반의 사업 기회와 SK의 자원이 결합해 다양한 신규 사업을 발굴할 것으로 보고 있다. 그동안 최 회장의 장기 부재로 SK그룹은 SK하이닉스를 제외할 경우 역성장하는 총체적인 위기를 맞고 있어 지배구조 개편을 통한 경쟁력 강화가 요구돼 왔다. 이번 합병으로 두 회사 주가는 중장기적으로 오를 것이란 전망이 지배적이다. SK㈜는 지주사의 입지를 굳힐 수 있다는 점에서, SK C&C도 자사주 소각 결정으로 상승 여력이 기대된다. 하지만 합병 발표 첫날 SK와 SK C&C 주가는 각각 1.14%와 2.53% 떨어진 17만 4000원과 23만 1500원을 기록했다. SK그룹 측은 “합병회사는 총자산 13조 2000억원을 갖춘 그룹의 지주회사로 거듭난다”면서 “안정적인 지주회사 체계 완성을 토대로 강력한 성장 드라이브를 추진하겠다”고 말했다. 주현진 기자 jhj@seoul.co.kr

SK C&C-SK 합병, 합병회사 이름은? SK㈜와 SK C&C㈜는 20일 각각 이사회를 열어 합병을 결의했다. 두 회사는 미래 신성장동력 확보와 지배구조 혁신을 통한 주주 가치 제고를 위해 통합법인을 출범시키기로 했다고 밝혔다. 합병은 SK C&C와 SK가 각각 1대 0.74 비율로 이뤄지며 SK C&C가 신주를 발행해 SK의 주식과 교환하는 흡수 합병 방식이다. 다만 SK 브랜드의 상징성과 그룹 정체성 유지 차원에서 합병회사의 사명은 ‘SK주식회사’를 쓰기로 결정했다. SK그룹은 오는 6월 26일 주주총회 승인을 거쳐 8월 1일 두 회사의 합병을 마무리할 예정이다. 양사는 이번 합병에 대해 “두 회사의 경쟁력을 획기적으로 강화해 주주가치를 높이기 위해 추진하게 됐다”고 설명했다. 통합 법인은 SK C&C가 보유한 정보통신기술(ICT) 역량 기반의 사업 기회와 SK의 자원이 결합함으로써 재무 구조를 개선하고 다양한 신규 유망사업 등 신성장 동력을 발굴, 기업 경쟁력을 강화할 수 있을 것으로 SK그룹은 기대하고 있다. 아울러 2007년 지주회사 체제 전환 이후 SK C&C가 지주회사 SK를 지배하는 불완전한 지배구조를 개선해야 한다는 지적을 받아온 SK그룹은 이번 합병으로 지배구조 논란에서도 벗어날 것으로 전망된다. SK그룹 관계자는 “합병회사는 총자산 13조 2000억원을 갖춘 명실상부한 그룹의 지주회사로 거듭나게 된다”면서 “안정적 지주회사 체계 완성을 토대로 강력한 성장 드라이브를 추진하고 일자리를 창출해 고객, 주주, 구성원뿐만 아니라 국가 경제 발전에도 기여할 것”이라고 강조했다. 온라인뉴스부 iseoul@seoul.co.kr

삼양그룹은 ‘100년 기업’을 불과 9년 앞둔 전통의 식품·화학·의약바이오 소재 기업이다. 일반 소비자들에겐 ‘큐원설탕’(옛 삼양설탕)으로 더욱 친숙하지만 삼양은 국내 주요 식품·화학·의약바이오 등 대기업에 원재료를 공급하고 있어 기업 간 거래(B2B) 분야의 강자로 유명하다. 올해로 출범 91주년을 맞는 삼양그룹은 신소재 고부가가치사업 분야를 강화하며 향후 보다 공격적인 경영을 통해 글로벌 기업으로 우뚝 선다는 포부를 갖고 있다. 호남 거부의 후예인 고 김연수 삼양그룹 창업주는 1924년 삼양의 모태인 삼수사(三水社)를 설립했다. 국내 최초의 기업형 농장으로 간척사업도 병행했다. 사업이 날로 확대되던 1931년 ‘만인의 양식’이란 의미로 ‘물 수’(水) 대신 ‘기를 양’(養)을 넣어 상호를 삼양사(三養社)로 바꿨다. 1939년 만주에 한국 기업 최초의 해외 생산법인인 남만방적도 건설했다. 1945년 해방으로 만주방적사업은 철수했고, 농지개혁으로 농장과 사업장을 잃었다. 김 창업주는 위기를 기회로 삼아 국내 최대 민영 염전을 개척해 새 출발의 기틀을 다졌다. 그는 6·25전쟁 이후인 1955년 울산 제당공장을 준공한 뒤 이듬해 삼양사를 본격 출범시켰다. 당시 수익성이 더 컸던 해리염전(현 삼양염업사)은 장남 상준, 차남 상협, 넷째 상돈에게 물려줬다. 자신이 직접 경영한 삼양사는 3남과 5남이 이어 가도록 했다. 3남은 고 김상홍 삼양그룹 명예회장, 5남은 김상하 삼양그룹 회장이다. 김상홍 명예회장은 와세다대 출신으로 34세의 나이에 삼양사 사장으로 입사해 창업주를 도와 삼양사를 함께 키워 갔다. 1950년대 창업주가 제당사업을 할 때 창업주인 부친을 그림자처럼 따라다니며 식품 회사의 틀을 함께 일궜다. 동생인 5남 김상하 삼양그룹 회장과 함께 부친을 도와 1960년대 화학섬유산업, 1980년대 석유화학산업, 1990년대 의약바이오 산업으로 사업을 다각화하면서 사세를 키워 나갔다. 1996년 김상하 회장에게 그룹 회장직을 넘겨주고 명예회장으로 물러난 뒤 2010년 세상을 떠났다. 1955년 울산 제당공장의 준공으로 시작된 식품사업은 1984년 선일포도당을 인수한 뒤 오늘날 그룹의 주력 중 하나인 삼양제넥스로 커졌다. 1988년엔 제분사업, 2004년엔 가공유지사업 등을 아우르는 식품소재 기업으로 발전해 국내 음료, 제과, 면 등 식품 완제품 업체에 소재를 공급하고 있다. 김상홍 명예회장은 당시 고 정주영 현대그룹 명예회장 등이 전국경제인연합회 회장으로 있을 때 부회장(1983~1993년)으로 활동하며 재계를 이끌기도 했다. 지금은 장남인 김윤 삼양홀딩스 회장이 전경련 부회장으로 활동 중이다. 서울대 정치학과 출신인 김상하 회장은 1988년부터 12년간 최장수 대한상공회의소 회장을 역임했다. 삼양그룹은 2011년 말 기업 투명성을 높이고 기업 가치를 제고하기 위해 지주회사 체제로 전환했다. 주력이던 삼양사는 삼양홀딩스와 삼양사, 삼양바이오팜 등 3개 회사로 분할했다. 지주회사 격인 삼양홀딩스는 투자, 무역, 임대사업 등을 맡고 있는데 오너 대주주들이 삼양홀딩스 주식을 보유하는 식으로 그룹을 소유하고 있다. 식품 등을 담당하는 그룹의 주력 기업인 삼양사는 지난 3년간 이어진 사업 부문 재편을 통해 올해를 기점으로 향후 큰 폭의 이익 개선이 기대된다는 평을 받고 있다. 다만 석유화학산업의 경기 하락으로 그룹의 또 다른 축인 화학 쪽이 저조해 그룹 전체 매출이 2011년 이후 하락세를 면치 못하고 있다. 페트병 등의 원료로 사용되는 테레프탈산(TPA) 등을 만드는 삼남석유화학은 2014년까지 3년 연속 적자를 기록했으며, 화학 쪽 신소재사업을 담당하는 삼양이노켐은 자본 잠식 상태에 빠져 있다. 그러나 삼양그룹은 선대가 그랬듯 위기를 기회로 삼아 글로벌 연구·개발(R&D) 혁신 기업으로 성장한다는 비전을 제시하고 공격적인 경영에 힘을 쏟고 있다. 세계에서 두 번째로 옥수수를 이용해 친환경 소재인 ‘바이오 플라스틱’을 개발했다. 이 소재는 인체에 무해한 친환경적인 생활 속 플라스틱 재료로 어린이용 장난감 등 다양한 곳에 쓰인다. 미래형 경량화 자동차 소재인 엔지니어링 플라스틱도 개발 중이다. 바이오사업 분야에서는 자체 기술력으로 만든 수술용 봉합사가 세계 브랜드로 자리매김하는 등 성과를 내고 있다. 부진했던 석유화학 분야는 수출선을 기존 중국에서 유럽, 중동 등으로 다변화해 제2의 전성기를 구가한다는 목표를 세웠다. 내년 상반기에는 판교 R&D센터가 문을 연다. 분산돼 있는 기존 R&D 부문을 한곳으로 모아 R&D 시너지를 강화한다는 복안이다. 삼양의 3세대 리더인 김윤 삼양홀딩스 회장은 지난 1월 신년사에서 “2015년은 삼양이 미래 성장 기반을 준비하는 또 다른 전환점이다. 우리만의 차별화된 강점을 바탕으로 그룹의 성장을 이끌 고부가가치사업을 발굴해야 한다”며 도약을 다짐했다. 주현진 기자 jhj@seoul.co.kr

삼양그룹은 3남 고 김상홍 명예회장과 5남 김상하 회장이 창업주인 부친을 도와 회사를 성장 궤도에 안착시킨 ‘형제 경영’의 전통을 3세대 체제에서도 이어 가고 있다. 김상홍 명예회장의 장남 김윤 삼양홀딩스 회장과 둘째 아들 김량 삼양홀딩스 부회장, 김상하 회장의 두 아들인 김원 삼양홀딩스 부회장과 김정 삼양사 사장이 주역들이다. ‘형제 경영’에서 ‘사촌 형제간 경영’으로 발전한 셈이다. 삼양그룹은 김윤 회장, 김량 부회장, 김원 부회장 등 3인이 참여하는 최고경영회의를 통해 그룹의 중장기 사업 방향을 정하고, 투자 결정이나 경영 혁신 등 주요 결정을 내리고 있다. 3세대 체제의 중심에는 김상홍 명예회장의 장남인 김윤 삼양홀딩스 회장이 있다. 김윤 회장은 차분한 스타일인 아버지와 달리 활동적이며 언변이 뛰어난 달변가로 정평이 나 있다. 1979년 고려대 경영학과를 졸업한 김 회장은 LG그룹 계열인 반도상사를 거쳐 미국 MIIS(Monterey Institute of International Studies)에서 MBA 석사를 취득한 뒤 곡물회사인 루이스 드레퓌스에서 2년간 근무했다. 일본 도쿄지점을 거쳐 귀국한 뒤에는 울산공장 기술수출팀을 시작으로 이사(1990년), 대표이사 전무(1993년), 대표이사 사장(1996년), 대표이사 부회장(2000년) 등을 지냈다. 2004년 삼양사 회장에 취임했다. 김 회장은 100년 기업으로 새롭게 태어나야 한다며 또 한번의 도약을 추구하고 있다. 그룹의 주력이 식품, 화학 쪽에서 의약바이오, 화학신소재 쪽으로 확대되는 것도 그가 주도한 변화다. 글로벌 연구·개발(R&D) 혁신 기업을 목표로 내세운 것도 같은 맥락이다. 이를 위해 기업 문화도 개선했다. 과장급 이하의 젊은 사람들로 구성된 C&C(Challenge & Change)보드를 운영해 직접 보고를 받는가 하면, 근무복장 자율화도 시행하고 있다. 그는 2011년 기업 투명성을 확대하고 수익성을 높이기 위해 그룹을 지주회사 형태로 전환시키고 사업 부문 재편 작업도 병행하고 있다. 그룹의 주력인 삼양사가 지주회사 격인 삼양홀딩스와 삼양사, 삼양바이오팜 등으로 분할됐다. 김윤 회장 형제와 김원 부회장 형제의 직계들이 삼양홀딩스의 지분을 공동 보유하는 식으로 회사를 함께 소유하고 있다. 이들 오너 대주주가 보유한 홀딩스의 지분 비율은 4월 현재 43.87%다. 주현진 기자 jhj@seoul.co.kr

이리농림학교 졸업 후 고창군청 공무원으로 사회에 첫발을 내딘 임대홍(95) 대상 창업주는 해방 이후 피혁공장을 운영했다. 6·25 전쟁 직후에는 복구사업이 시작되면서 무역업으로 업종을 전환했다. 임 창업주는 일본을 오가면서 경쟁 상대 없이 우리 식탁을 점령하고 있던 일본 조미료 ‘아지노모토’에 묘한 반감을 가지게 됐다. 순수 우리 기술로 만든 국산 조미료를 수출하고 싶다는 열망은 그의 인생을 바꿨다. 1955년 서른다섯 청년 임대홍은 잘나가던 무역 사업을 접고 제조 공법을 익히기 위해 무작정 일본으로 떠났다. 1년여의 연구 끝에 그가 돌아와 부산에 지은 150평 규모의 작은 조미료 공장이 바로 대상그룹의 전신인 우리나라 최초의 조미료 공장, 동아화성공업주식회사다. 미원의 신화는 바로 이곳에서 시작됐다. 임 창업주는 회장 재직 당시 조용히 자신의 공간에서 실험과 연구에만 몰두했다. 지방 출장 시에도 5만원이 넘는 숙소에는 묵지 않았고, 승용차보다는 전철을 더 많이 애용했다. ‘평생 통틀어 한 번에 양복 세 벌, 구두 두 켤레 이상을 소유했던 적이 없다’는 이야기도 유명하다. 일반적인 기업가의 이미지와는 달리 대외 활동과 사교 활동도 즐기지 않았다. 이 같은 창업주의 스타일은 경영권을 물려받았던 장남 임창욱(66) 명예회장으로까지 이어졌다. 임 명예회장은 취임 후 부친과 달리 진취성과 능력을 중시하고 인간성을 강조하는 경영을 펼치며 보수성에서 탈피하고자 했지만 본인의 성과를 과시하거나 홍보하는 스타일은 아니었다. 임 명예회장은 1997년 퇴임했고 대상은 오랜 시간 전문 경영인 체제를 유지해왔다. 대상에 쏠린 업계의 최대 관심은 3세 오너 경영인의 등장이 이뤄질까다. 임 명예회장 밑으로는 아들이 없기 때문이다. 대신 두 딸인 임세령(38) 대상 사업전략담당중역 상무와, 임상민(35) 대상 기획관리본부 상무가 나란히 경영수업을 받고 있다. 대상그룹의 지주회사인 대상홀딩스 지분 비율을 보면 임상민 상무가 35.8%로 언니 임세령 상무를 앞선다. 임세령 상무의 대상홀딩스 지분은 19.9%다. 하지만 임세령 상무도 지난해 대상 지분을 15만 9000주(0.44%)를 장내 매수하고, 초록마을 지분을 30.17%까지 늘리는 등 본격적으로 승계 보폭을 넓히는 모양새다. 임세령 상무는 2012년 대상 크리에이티브 디렉터로 입사, 본격적인 경영수업을 시작했다. 현재는 식품사업 부문을 총괄하는 식품사업총괄 내 사업전략담당중역을 맡고 있다. 연세대학교에서 경영학을 공부하고, 뉴욕대에서 심리학을 전공했다. 임세령 상무는 2009년 11월 당시 대상그룹 외식법인이던 와이즈앤피가 선보인 ‘터치 오브 스파이스’ 외식사업을 과감하게 정리해 주변을 놀라게 했다. 그의 판단은 적중했다. 임세령 상무는 외식 프랜차이즈 시장을 레드오션으로 판단, 기존의 브랜드 확장전략을 전면 수정해 치열한 시장 상황에 효과적으로 대처했다는 평가를 받는다. 지난해 청정원의 대규모 브랜드 아이덴티티(BI) 리뉴얼 작업을 진두지휘한 숨은 리더도 바로 임세령 상무였다. 임세령 상무는 특유의 글로벌 감각을 발휘해 자연의 이미지를 형상화한 기존 심벌을 타원 형태의 모던하고 심플한 심벌로 리뉴얼했다. 대상 관계자들은 ‘부드러운 카리스마’로 그를 표현한다. 점심시간이 되면 구내식당에서 직원들과 어울려 줄을 서거나, 회사 앞 커피전문점에서 여직원들과 함께 팔짱을 끼고 커피를 사간다고 한다. 임상민 상무는 동생이지만 입사로는 선배다. 임상민 상무는 2003년 이화여자대학교 사학과를 졸업하고 미국 뉴욕 파슨스 디자인스쿨을 졸업했다. 이후 유티씨인베스트먼트를 거쳐 2009년 8월, 대상 프로세스 이노베이션 (PI)본부에 입사해 그룹 경영혁신 관련 업무를 수행했다. 이후 런던 비즈니스 스쿨에서 MBA를 한 임상민 상무는 2012년 10월, 대상 기획관리본부 부본부장으로 다시 그룹경영에 복귀했다. 현재는 그룹 신사업 발굴과 글로벌 프로젝트 참여에 주력하고 있다. 임직원들 사이에서 임상민 상무는 ‘경청의 리더’로 불린다. 임상민 상무는 임원과 실무자 간의 대화라기보다는 동등한 실무자로서 의견을 나눈다. 비교적 젊은 나이인 데도 직원들과의 벽을 허무는 데 한 몫을 하고 있다. 하지만 일을 할 땐 엄격하고 꼼꼼하다는 평을 듣는다. 핵심을 찌르는 질문에 회의에 참석하는 실무자들이 상당히 긴장한다는 후문이다. 대상 관계자는 “임세령 상무와 임상민 상무 모두 기획과 마케팅 분야에서 본인들의 역할을 수행하며 경영 전반을 익히고 있는 과정”이라면서 “임창욱 명예회장이 건재하고, 전문경영인 체제가 안정적으로 자리잡고 있는 시점에서 두 분 간 후계구도를 예측할 단계는 아니다”라고 못 박았다. 명희진 기자 mhj46@seoul.co.kr

1977년 코오롱인더스트리에 입사한 이웅열(59) 회장은 1985년 미국 뉴욕지사와 일본 도쿄지사 근무, 아시아지역본부장 등을 역임했다. 미국 유학 생활을 통해 일찌감치 쌓은 글로벌 감각을 토대로 코오롱그룹의 해외 사업 전략을 이끌었다. ㈜코오롱 대표이사 등을 거쳐 그룹 회장으로 취임한 시기는 1996년이다. 회장 취임 이후에도 2002년 중국 시장 진출, 2013년 중국 지주회사 설립 등 코오롱그룹의 세계화를 주도했다. 2006년에는 ‘라이프스타일 이노베이터’라는 비전을 발표했다. 나일론 도입과 생산으로 한국 의복 생활에 혁신을 일으켰던 코오롱이 다양한 분야에서 전 세계인의 라이프스타일을 혁신시키겠다는 포부다. 이 회장은 화학섬유 제조와 건설, 무역에 주력하던 코오롱그룹의 사업 영역을 하이테크산업 및 고부가가치 서비스업으로 확대시켰다. 바이오 신약과 웨어러블 기술이 대표적이다. 코오롱생명과학이 20년 이상 개발해 온 ‘티슈진-C’는 세계 최초의 퇴행성관절염 세포유전자 치료제로, 상용화를 눈앞에 두고 있다. 치료제는 임상실험 등을 거쳐 내년 하반기쯤 출시될 계획이다. 웨어러블 디바이스 개발 소재로 주목받는 유기태양전지, 세계 최초로 상용화에 성공한 연료전지용 수분제어장치, 국내 최초로 상용화에 성공한 전자섬유 ‘히텍스’ 등은 이 회장이 심혈을 기울여 온 코오롱의 미래 먹을거리다. 코오롱은 지주회사인 ㈜코오롱이 그룹을 이끌어 가고 있다. 이 회장은 ㈜코오롱의 지분 47.38%를 보유하고 있다. 이 회장의 별명은 ‘행동파’다. 회사가 어려움에 처할 때 숨거나 피하기보다는 직접 나서 돌파구를 마련해 왔다. 그룹 회장 취임 2년 만인 1998년 외환위기로 경영이 어려움에 빠지자 신속한 구조조정을 단행했다. 2000년대 중반 노조 파업으로 회사가 어려움을 겪자 현장으로 달려가 근로자들과의 대화에 나서기도 했다. 그의 발품은 ‘신뢰’라는 가치를 챙겼다. 덕분에 2007년 4월 ㈜코오롱(현 코오롱인더스트리) 창립 50주년 기념행사에서 노조와 손을 맞잡고 ‘항구적 무파업’을 선언하며 노사 상생의 모범적 사례를 만들 수 있었다. 10년간 이어 온 정리해고자 시위대와의 갈등도 직접 해결했다. 이미 대법원은 코오롱이 2005년 진행한 정리해고에 대해 ‘경영 상황으로 인한 불가피한 조치’라는 판결을 내린 바 있다. 하지만 사측은 노사 상생·문화 발전을 위한 기부금을 제3의 기관에 전달하고, 정리해고자들과 시위를 끝내기로 합의했다. 고 이동찬 명예회장이 생전에 강조했던 ‘노사불이’(使不二)의 뜻이기도 하다. 마우나오션리조트 사고 당시에도 이 회장은 보고를 받은 직후 현장으로 달려갔다. 사고 발생 약 9시간 만인 오전 6시쯤 사과문을 발표하고 사고 수습을 지휘하는 한편 사재를 출연해 유족들의 아픔을 위로하고 사고 후유증을 최소화했다. ‘배지 경영’은 이 회장의 소통 방식이다. 임직원에게 매년 경영 방침을 형상화한 배지를 착용하게 함으로써 그룹의 미래상을 임직원과 공유한다. 지난해에는 ‘마음을 더하고 열정을 곱하며 서로 힘든 것을 나누면 무한대의 성공을 이뤄낸다’는 뜻으로 ‘□ + O x △ ÷ = ∞’라는 공식을 새긴 ‘더하고 곱하고 나누기 배지’를 만들어 나눠 줬다. 올해는 빠르게 돌아가는 목표 달성에 주력하자는 뜻에서 ‘타이머 2015 배지’를 선보였다. 코오롱의 후계 구도를 말하기는 아직 이르다는 평이 지배적이다. 하지만 회사 안팎에서는 장남 이규호(31) 체계가 조만간 가시화할 것이라는 전망이 구체화되고 있다. 코오롱은 이 명예회장 이후 장남만 참여하는 장자일계(長子一系) 원칙을 이어 오고 있기 때문이다. 이 회장의 장남 규호씨는 미국 코넬대에서 호텔경영학을 전공한 뒤 2012년 입사해 현재 코오롱인더스트리㈜ 경영지원본부에서 부장으로 재직 중이다. 이 부장은 코오롱인더스트리㈜ 구미공장, 코오롱글로벌㈜ 건설 현장 등을 거치며 현장 경험을 쌓았다. 재계에서는 보기 드물게 부자가 모두 현역으로 국방의 의무를 마쳤다. 이 회장은 전방 근무를 자원해 비무장지대(DMZ) 수색대에서, 규호씨는 경기 동두천시 포병여단에서 각각 육군 병장으로 만기 제대했다. 특히 일병이었을 당시엔 레바논 유엔 평화유지군에 지원해 동명부대 소속으로 파병을 가기도 했다. 이 부장은 재벌가 3세답지 않게 소탈한 성격이다. 미국 유학 시절엔 자동차 없이 자전거를 타고 통학했고, 구미공장 근무 시에도 대중교통으로 출퇴근했다. 이 부장은 여전히 개인 소유의 승용차가 없다. 사적인 약속이 있을 때면 여동생들과 함께 쓰는 기아차 ‘쏘울’을 타고 다니는 것으로 알려졌다. 함께 일한 임직원들은 규호씨가 겸손하지만 업무에는 적극적으로 임한다고 입을 모은다. 유영규 기자 whoami@seoul.co.kr

코오롱그룹의 역사는 대한민국 섬유의 역사라고 해도 과언이 아니다. 1954년 12월 고 이동찬 명예회장이 설립한 개명상사는 당시 생소한 나일론사를 국내에 처음으로 들여왔다. 당시만 해도 우리나라 소비자들은 나일론에 대한 개념조차 없던 터라 고전을 면치 못했다. 하지만 양말은 물론 의류까지 나일론의 수요가 확대되면서 사업이 번창했다. 코오롱(KOLON) 이름도 코리아+나일론(Korea+Nylon)의 합성어다. 한국 기업 최초의 영어 사명으로 ‘KORLON’으로 표기하다 1968년 ‘KOLON’으로 변경됐다. 고 이원만 창업주와 고 이동찬 명예회장은 1957년 4월 12일 한국 최초의 나일론 제조회사인 한국나이롱주식회사(현 코오롱인더스트리㈜)를 설립했다. 스트레치 나일론 생산쯤은 우리 손으로 해낼 수 있다는 믿음을 갖고 과감히 도전장을 던진다는 각오로 설립한 회사다. 같은 해 11월 스트레치 나일론 공장 건립의 첫 삽을 떴고 이듬해인 1958년 10월 총건평 1500평의 공장을 준공했다. 싸고 질긴 합성섬유를 접한 소비자들은 말 그대로 열광했다. 그 덕분에 1963년에 국내 최초로 나일론을 생산한 일일 생산 2.5t 규모의 나일론원사제조 공장은 4년 만인 1967년 4배가 성장해 하루 10t의 나일론을 생산하는 공장으로 도약했다. 초기 코오롱의 전성기이기도 하다. 1960년대 섬유제품의 수출은 주로 수입된 섬유를 가공해 수출하는 형태를 벗어나지 못했다. 코오롱은 섬유산업을 수출산업으로 만들기 위해선 저렴한 가격에 원사를 확보하는 일이 필수라고 생각해 폴리에스터 원사 생산에 돌입했다. 결국 코오롱은 이를 기반으로 1973년 타이어코드 사업에도 진출했다. 등산이라는 개념조차 모호했던 1970년대, 코오롱상사는 코오롱스포츠 브랜드를 출시해 등산의류와 용품 등을 선보였다. 창립 20주년을 맞으면서 코오롱은 또 한번의 도전을 시작했다. 기존 섬유사업 외 필름, 비디오테이프, 메디컬사업 등 비섬유부문에 대한 투자를 확대하기로 한 것이다. 1988년에는 정보기술(IT) 소재필름을, 1991년에는 냉동·냉장식품 포장에 사용되는 나일론 필름을 국내 최초로 생산했다. 연산 1000만권 규모의 비디오테이프 공장을 준공한 것도 같은 맥락이었다. 코오롱은 1993년 세계에서 세 번째로 머리카락 굵기의 1000~1만분의1에 불과한 초극세사를 이용하는 첨단 섬유소재 샤무드를 생산했다. 2002년에는 액정표시장치용 광학산 필름과 프리즘 필름을, 2005년에는 국내 최초로 강철보다 강한 섬유 헤라크론(아라미드) 양산에 성공했다. 이 과정에서 코오롱의 포트폴리오는 첨단부품과 소재산업 중심으로 재편됐다. 계열사 간 합병과 사업부문의 분할도 진행했다. 모기업인 ㈜코오롱을 중심으로 2007년 코오롱유화㈜의 합병, 2008년 원사사업부문 물적 분할, 지난해 8월 FnC코오롱㈜와의 합병법인을 출범한 것 등이 대표적이다. 코오롱그룹은 또 2009년 12월 31일 지주회사 체제로 전환했다. 코오롱은 또 한번 변신 중이다. 화학섬유 제조와 건설, 무역에 주력하던 사업 영역을 하이테크 산업 및 고부가가치 서비스업으로 확대하고 있다. 바이오 신약과 웨어러블 기술이 대표적 사례다. 코오롱생명과학㈜은 세계 최초 퇴행성관절염 세포유전자 치료제인 ‘티슈진-C’를 국내에서 임상 3상을 진행 중이며, 미국에서도 임상 3상을 준비하고 있다. 코오롱인더스트리㈜는 유기태양전지 제조 분야에 주력한다. 유기태양전지는 유기물 기반으로 제작된 태양전지로 기존 무기태양전지에 비해 가볍고 유연하며 형태 및 색상 구현이 자유롭다는 장점이 있다. 이 기술을 이용하면 태양전지는 실외가 아닌 실내에서도 이용할 수 있다. 의류, 포장지, 벽지, 소형 전자기기 등 사용 범위도 다양하다. 코오롱글로텍㈜은 국내 최초로 섬유에 전자회로를 인쇄해 전류를 흐르게 한 전자섬유를 상용화했다. 히텍스(HeaTex)란 이름의 섬유는 전류 및 정보를 전송할 수 있다. 전류가 흐를 수 없다고 인식됐던 섬유에 전류를 흐르게 함으로써 웨어러블 컴퓨터의 가능성을 한층 높였다는 평가를 받고 있다. 실제 전기로 열을 내는 아웃도어 의류에 적용 중이다. 코오롱인더스트리㈜는 2013년 수소연료전지 차량의 핵심 부품인 연료전지용 수분제어장치를 세계 최초로 상용화하는 데 성공했다. 이 같은 성과는 연구에 대한 투자가 바탕이 됐다. 코오롱은 미래신수종 산업 발굴과 인재 육성을 위해 2011년 8월 대전 카이스트(KAIST) 내에 ‘코오롱-KAIST 라이프스타일 이노베이션 센터’를 열었다. 아울러 서울 강서구 마곡지구에 약 2464억원을 투자해 그룹 차원의 연구·개발(R&D)센터인 ‘미래기술원’도 신규 건립할 계획이다. 2017년 8월 완공 예정인 이 시설은 향후 100년을 책임질 기업의 싱크탱크이기도 하다. 유영규 기자 whoami@seoul.co.kr

코오롱그룹의 지주회사인 ㈜코오롱의 안병덕(58) 사장은 1982년 코오롱상사에 입사해 회장비서실과 부속실 근무를 거쳐 코오롱인더스트리 부사장, 코오롱글로벌 대표이사 사장을 거쳐 지난해부터 ㈜코오롱을 이끌고 있다. 비서실과 주요 계열사 경영진을 두루 거친 그의 경험은 ㈜코오롱이 그룹 컨트롤타워로서의 역할을 수행하는 기반이기도 하다. 일에 대한 열정과 성실함은 상상을 초월한다. 입사 이후 33년간 단 한 번도 휴가를 가지 않았다는 사실이 이를 증명한다. 지난 2월 모친상을 당했을 때도 발인 다음날 바로 업무에 복귀했을 정도다. 친화력이 뛰어나고 딱 한 번 만난 직원도 이름과 얼굴을 기억해 먼저 인사할 정도로 관찰력이 남다르다. 박동문(57) 사장은 코오롱의 주력 기업인 코오롱인더스트리㈜를 이끈다. 1983년 코오롱상사에 입사해 ㈜코오롱 인도네시아법인 최고재무책임자(CFO), 코오롱글로텍 대표이사 부사장, 2010년 코오롱글로텍 사장 겸 코오롱아이넷 대표이사 사장을 역임했다. 박 사장은 ‘기본을 바탕으로 생각이 젊은 회사’라는 경영 철학을 바탕으로 회사의 혁신과 성장을 주도하고 있다. 경기 불황에도 타이어코드를 비롯한 자동차 소재 제품들의 실적 확대를 이뤄냈다. 특히 패션 부문에서 중국 코오롱스포츠 매장 수를 180여개로 늘리고 럭키슈에뜨, 쿠론, 슈콤마보니 등의 인기 브랜드를 론칭해 성공적인 결과를 일궜다. 윤창운(61) 코오롱글로벌㈜ 사장은 1981년 코오롱건설 기획실에 입사하고 코오롱그룹 회장 비서실, 코오롱SPB사업부를 거쳐 코오롱과 SKC의 PI FILM 합작 회사 SKC코오롱PI의 대표이사를 역임했다. 합작사 설립 후 직원들과 많은 시간을 함께하며 양 사 직원이 하나로 어우러지는 데 많은 노력을 기울였다. 그 결과 국내 시장 점유율을 약 90%까지 끌어올리며 2013년 매출 400억원을 달성했다. 지난해 코오롱글로벌㈜ 사장에 취임한 이후에도 현장 직원들과의 소통을 최우선으로 삼는다. 불필요한 관행은 철저히 배제하는 스타일이다. 이해운(59) 코오롱패션머티리얼㈜ 대표이사는 1982년 ㈜코오롱에 입사한 후 30여년간 연구·개발(R&D)과 생산기술 업무를 담당한 정통 엔지니어다. 코오롱인더스트리 구미공장장과 환경안전기술본부장 등을 거쳐 나일론, 폴리에스터 등 코오롱의 모태 사업에도 정통하다. 지난해 대표이사로 취임한 뒤 사업 영역을 기존의 원사, 원단에서 나아가 나노섬유까지로 확대시켰다. 한달 중 12일 이상은 고객과 직접 만나는 현장 경영으로 유명하다. 장희구(56) 코오롱플라스틱㈜ 대표이사는 1986년 ㈜코오롱에 입사해 ㈜코오롱의 구매팀장, 도쿄사무소장, 코오롱플라스틱 사업본부장을 거쳐 지난해 코오롱플라스틱 대표이사가 됐다. 별명은 ‘고참 영업사원’이다. 아무리 바빠도 매주 고객사를 직접 방문해 고객의 목소리를 경청하고 직급에 상관없이 담당자를 만나 불편 사항이나 요구 사항을 듣는다. 평직원들과 자유롭게 의견을 주고받는 것으로 유명한 최고경영자(CEO)다. 이우석(58) 코오롱생명과학㈜ 대표이사는 1978년 행정고시 22회 출신으로 산업자원부 국제협력과장, 장관 비서관, 총무과장 등을 지냈다. 2000년 오랜 공직 생활을 접고 코리아이플랫폼을 창업했다. 2006년 당시 코리아이플랫폼이 코오롱 계열로 편입되면서 현재는 코오롱제약과 코오롱생명과학 2개사의 대표이사를 맡고 있다. 통찰력과 분석력이 뛰어나 핵심을 짚어낸 뒤 빠르게 결정해 행동으로 옮긴다는 평을 듣는다. 이수영(47) 코오롱워터앤에너지㈜ 대표이사는 2003년 코오롱그룹에 입사해 경영전략팀장, 신사업팀장, 코오롱워터앤에너지 전략사업본부장 등을 거쳐 2013년 코오롱워터앤에너지 대표이사로 임명됐다. 코오롱그룹 최초의 여성 CEO이기도 하다. 트렌드를 읽는 눈이 뚜렷하고 기획력과 추진력을 겸비했다는 평을 받는다. 이호선(56) 코오롱베니트 대표이사는 LG전자와 LG IBM에서 직판영업과 전략기획 등을 담당하다 2002년 코오롱정보통신 상무로 입사했다. 코오롱아이넷, 코오롱글로벌 등을 거쳐 2014년 코오롱베니트 대표이사로 취임했다. 취임 후 그룹 내 정보기술(IT)서비스와 솔루션 사업을 성공적으로 통합해 사업과 재무구조를 안정적으로 재편하는 성과를 거뒀다. 유영규 기자 whoami@seoul.co.kr

이랜드그룹은 능력 중심으로 엄격하게 직원을 평가하는 회사다. 이 때문에 승진도 빠르고 연차가 낮더라도 팀장을 맡는 일도 있고 차별이 거의 없어 여성 직원의 비중이 다른 기업에 비해 높은 편이다. 이랜드의 직원 평가 체제는 크게 두 가지로 나뉜다. 하나는 개인이 각자 프로젝트를 정해 매출이 오른다든지 하는 성과를 내고 업무 능력을 평가받는 것이다. 또 다른 하나는 직원들이 내는 업무 성과를 모두 객관화·점수화하는 ‘이셀’이라는 평가 방식이다. 평소 박성수 회장은 “측정할 수 없는 것은 평가할 수 없다”고 말해 왔고, 이렇게 해서 만들어진 평가 방식이 이셀로 5년 동안 시행해 오고 있다. 기업 평가 사이트인 잡플래닛에 따르면 이처럼 점수화하기 어려운 것도 평가하고 단기간에 실적을 내야 하는 경우가 많은 데다 프로젝트가 실패하면 언제 그랬냐는 듯이 빠르게 팀을 해체하고 급속도로 인사 이동이 이뤄져 직원들 사이에 불만이 꽤 있는 상황이다. 이처럼 엄격한 이랜드그룹에서 능력을 인정받아 박 회장을 보좌하는 그룹 내 대표 임원에는 3명이 있다. 이들 모두 이랜드 초창기 시절인 1980년대 입사해 회사 생활을 시작했고, 박 회장과 마찬가지로 종교가 기독교라는 공통점이 있다. 이랜드그룹의 지주회사이자 그룹 패션사업 중심인 이랜드월드를 이끄는 수장은 최종양(왼쪽·53) 사장이다. 최 사장은 성균관대 화학공학과를 졸업하고 1986년 이랜드에 입사해 1994년 중국 신사업 드림팀 책임자를 맡았으며 중국 법인 대표이사, 뉴코아 대표이사 등을 역임했다. 현재 이랜드월드뿐만 아니라 중국 이랜드 법인장까지 겸임하고 있다. 이랜드의 중국 진출 성공을 이끈 주역인 최 사장은 중국 부임 전 중국 관련 서적 100권을 독파하고 부임 후에는 기차로 6개월간 중국 전역을 순회한 일화로 유명하다. 이랜드그룹의 리조트사업 분야 등을 맡고 있는 이랜드파크는 김일규(가운데·57) 대표이사가 2013년부터 이끌고 있다. 김 대표는 지난해 말 정기 임원 인사에서 부사장으로 승진했다. 그는 고려대 신문방송학과를 졸업하고 1984년 이랜드에 입사해 해외법인 뉴욕지사 본부장, 해외법인 영국 법인장, 미국 후아유 본부장 등 해외 사업을 주로 도맡아 왔다. 지난해 이랜드리테일 대표이사에 오른 이광일(오른쪽·55) 대표는 동국대 토목공학과를 졸업하고 1985년 이랜드에 입사해 언더우드 본부장, 태국지사장, 2001 아울렛 대표이사 등 주요 직책을 두루 거쳤다. 김진아 기자 jin@seoul.co.kr

감사원이 건설업체로부터 개발 대가로 받은 400억원짜리 학교용지를 사립학교 재단에 ‘공짜’로 되돌려 준 공무원들을 중징계하라고 요구했다. 하지만 해당 지방자치단체는 물론 지방의회, 시민단체 중 누구도 학교용지를 돌려받을 생각을 하지 않아 논란이 되고 있다. 29일 경기 고양시에 따르면 시 일부 공무원이 중견 건설업체인 요진개발㈜로부터 개발 대가로 시가 기부채납받은 400억원짜리 학교용지를 휘경학원에 무상으로 줘 지난해 12월 감사원으로부터 정직 징계를 요구받았다. 감사원은 ‘학교용지 기부채납 부당 포기’ 감사보고서에서 사실상 공문서를 허위로 작성했고 법적 절차도 거치지 않아 징계해야 한다고 밝혔다. 휘경학원 재단 이사장은 요진개발 지주회사 격인 요진산업의 최준명 회장이다. 1만 3224㎡(약 4000평) 규모의 이 학교 용지는 일산동구 백석동 지하철 3호선 백석역, 고양고속버스터미널 등이 근처에 있는 ‘알짜’ 땅에 속해 있다. 학교용지를 포함한 백석동 1237-5 일대 토지 11만 1013㎡는 1998년 8월 일산신도시 조성 당시 출판물 종합유통센터 유치를 목적으로 도시관리계획상 유통업무설비로 지정됐다. 주상복합아파트 등을 건축할 수 없어 활용 가치가 떨어지는 땅이었다. 그러나 요진개발은 1998년 12월 옛 한국토지공사로부터 643억원(3.3㎡당 약 191만원)에 이 땅을 매입했다. 이후 주상복합아파트를 짓겠다며 시에 토지 용도변경을 수차례 신청했다. 하지만 ‘특혜’라는 여론에 밀려 10년 가까이 빈터로 방치됐다. 2007년 3월 모 학회가 개발 이익의 절반가량을 시에 돌려주는 조건을 제시하면서 상황이 반전됐다. 개발사업자가 9.76%의 사업수익률을 달성하면서도 공공성을 확보하기 위해 시가 토지 면적의 49.2%(5만 4635㎡)를 기부채납받는 방안이었다. 요진개발은 학교용지를 포함한 토지 32.7%(3만 6247㎡)를 시에 기부채납하고, 연면적 6만 6115㎡ 내외의 건물을 신축해 내놓겠다는 자체 안을 제시했다. 더불어 학교용지는 휘경학원에서 장기 임대 등을 해 자율형사립고를 개교하겠다는 내용의 주민제안서를 제출했다. 결국 요진개발은 땅을 매입한 지 11년 만인 2009년 12월 시의회로부터 도시관리계획 변경을 승인받았다. 이듬해인 2010년 1월 시와 요진개발은 최초 협약을 체결했다. 학교 운영 주체는 주민제안서와 달리 지역 발전에 가장 적합한 운영자를 공정한 절차에 따라 선정하기 위해 양측이 협의해 결정하기로 했다. 1개월 뒤 시는 유통업무설비였던 토지의 용도를 주상복합용지로 변경해 줬다. 하지만 12년 만에 나온 이 협약은 같은 해 6월 지방선거에서 당선된 민주당 최성 시장 체제가 들어서면서 흔들렸다. 친(親)최성 시장 성향의 시의회와 일부 시민단체가 “최초 협약이 학회 용역 결과와 달리 요진개발에 특혜를 제공했다”며 의혹을 제기했기 때문이다. 이에 따라 시는 2011년 7월 모 회계법인과 연구원에 특혜 의혹을 재검증하는 한편 최초 협약에 대한 변경안을 제시해 달라고 요청했다. 그 결과 최초 협약의 일부 변경이 제안됐다. 하지만 학교용지만큼은 기부채납 대상으로 다시 한번 명시했다. 이런 모든 과정은 감사원으로부터 중징계를 요구받은 김모 팀장이 맡았다. 그러나 김 팀장은 2012년 1월 갑자기 태도를 바꿨다. 요진개발로부터 기부채납받기로 한 감정가 379억원(2006년 10월 현재)짜리 학교용지 소유권을, 요진개발 최모 대표가 이사로 등재돼 있고 요진개발 지분을 100% 소유한 그의 아버지가 이사장으로 있는 휘경학원에 직접 무상 이전하겠다는 내용의 재검증 용역 결과 의견서를 작성한 것이다. 한달 뒤에는 같은 내용으로 작성된 추가협약서(안)를 최 시장에게 보고한 후 4월 추가협약이 체결되도록 했다. 이 과정에서 지자체가 공유재산에 대한 권리를 포기하고자 할 때는 지방의회 의결을 받도록 한 규정을 지키지 않았다. 감사원은 “최초 협약의 취지가 사라지고 특혜 의혹을 해소하기 위해 기부채납 규모를 제안한 학회 연구용역 결과에도 반하게 됐다”고 지적했다. 김 팀장은 ▲학교용지는 행정재산에 해당돼 매각 등 활용이 불가능했고 ▲학교용지는 조성 원가(0원)로 공급하도록 돼 있어 휘경학원에 무상 공급해야 했으며 ▲시에서는 학교를 설립할 수도, 학교용지를 소유할 수도 없고 ▲소유권이 아직 시로 오지 않은 상태였으므로 시의회 의결 사항이 아니라고 해명했다. 하지만 감사원은 “전임 시장 때인 2009년 8월 김 팀장이 기부채납이 가능한 것으로 검토보고서를 작성했고, 2012년 현 시장에게 가능하다는 변호사 자문 결과 등을 보고했기 때문에 변명의 사유가 되지 않는다”고 말했다. 아울러 “김 팀장 후임 팀장이 2013년 4월 경기도교육청을 방문한 후 작성한 출장복명서에 따르면 ‘교육청에서는 학교용지가 제공된다면 시설비를 투자해 공립학교를 설치, 운영할 의향이 있다’고 밝힌 점을 볼 때 변명의 여지가 없다”고 덧붙였다. 또 감사원이 김 팀장과 함께 중징계할 것을 요구한 김모 과장의 경우 “해당 부서 과장으로 발령받기 7개월 전까지 3년 2개월 동안 시의회 전문위원으로 근무해 ‘지자체가 권리를 포기하고자 하는 경우 지방자치법에 따라 지방의회 의결을 받아야 한다’는 것을 잘 알고 있었다”며 최 시장에게 두 사람의 징계를 요구했다. 감사 결과는 3개월 전 통지됐지만 시는 물론 시의회조차 학교용지를 돌려받을 생각을 하지 않고 있다. 한 전직 여성 시의원만이 재임 당시는 물론 민간인 신분이 된 지금도 이 학교 부지를 시 소유로 돌려받기 위해 외로운 싸움을 계속하고 있다. 시민단체들은 자신들의 정책을 지지하는 시장과 시의원들이 당선되자 침묵을 지키고 있다. 이에 대해 법조계에서는 “담당 공무원이 허위 공문서 등을 작성하고 지방의회 의결 절차를 거치지 않는 등 현행 법규를 위반해 휘경학원에 학교용지를 무상 양여했다면 형사고발하고 환수하는 방안을 찾을 수 있다”는 의견이 나온다. 한편 요진산업과 휘경학원은 최근 고등학교 부지에 명문 사립초등학교를 건립하겠다며 주민제안서 형식의 공문을 시에 제출했으나 시는 고교를 건립하라며 반려했다. 한상봉 기자 hsb@seoul.co.kr

서경배 아모레퍼시픽그룹 회장이 보유한 상장주식의 가치가 8조원을 넘어섰다. 아모레퍼시픽 등 상장 계열사의 주가 강세에 힘을 입었다. 22일 재벌닷컴에 따르면 지난 20일 종가 기준으로 서 회장의 보유 상장주식 가치는 8조 1823억원으로 집계됐다. 서 회장의 지난해 말 자산은 5조 8845억원이었다. 이는 이재용 삼성전자 부회장의 자산보다는 3620억원 적지만 정몽구 현대차그룹 회장보다는 2조 7000억원 많은 숫자다. 이재용 부회장의 상장주식 가치는 8조 5443억원으로 지난해보다 1.3%(1084억원) 감소했고, 정몽구 회장의 주식 자산은 5조 4703억원으로 6.1% (3565억원) 줄어들었다. 서 회장이 보유한 상장주식의 가치가 불어난 것은 아모레퍼시픽그룹 계열주들이 올해도 동반 상승세를 이어갔기 때문이다. 아모레퍼시픽의 주가는 322만 1000원으로 지난해 말보다 102만 1000원이 올랐다. 아모레퍼시픽 그룹의 지주회사인 아모레G는 같은 기간 대비 37.3% 오른 137만원을 기록했다. 명희진 기자 mhj46@seoul.co.kr

OCI그룹은 이수영 회장 삼형제가 그룹 내 OCI 계열, 삼광글라스 계열, 유니드 계열로 나눠 각각 독립적으로 운영하고 있다. 창업주인 고 이회림 명예회장의 결정에 따른 것이다. 그러나 형제들이 OCI그룹의 주력이자 지주회사 격인 OCI 지분을 공동 보유하고 있어 2세들 간 지분 정리는 하지 못한 상태다. OCI그룹은 3월 기준 국내 총 26개 기업을 보유하고 있다. 주력인 OCI 주식은 이수영 회장이 10.92%, 차남 이복영 회장이 5.49%, 3남 이화영 회장이 5.43%를 보유하고 있다. 나머지 여자 형제들과 3세들은 각각 0.5%에 못 미치는 지분을 가지고 있다. 송암문화재단(1.23%) 등을 포함해 오너 일가가 보유한 OCI 지분은 총 30.13%다. 다른 자회사는 오너 일가가 지분을 보유하는 대신 OCI를 통해 지배한다. 이복영 회장은 삼광글라스(22.4%)의 최대 주주이며, 이화영 회장은 유니드(17.3%), OCI상사(25.06%)의 대주주다. 2세대의 독립경영 노선에 따라 3세 경영 체제도 구체화됐다. 이수영 OCI그룹 회장의 장남 이우현씨는 OCI 사장을 맡아 OCI그룹의 핵심인 태양광과 화학소재 분야를 이끌어 갈 계획이다. 차남인 우정씨는 OCI 계열의 태양광전지 재료인 잉곳과 웨이퍼 제조업체 넥솔론을 설립해 독자적인 길을 걷고 있다. 넥솔론은 태양광에너지 업황이 나빠지면서 2014년 법정관리에 돌입했으며 오너 일가가 보유하던 지분은 거의 소각됐다. 이복영 삼광글라스 회장의 자녀들도 2011년 신재생에너지 소재업체인 쿼츠테크 지분을 매입하며 3세 경영에 시동을 걸었다. 이화영 유니드 회장은 외아들 우일씨와 함께 유니드의 지배회사인 OCI상사의 최대 주주로 이름을 올렸다. 이화영 회장 부자는 OCI상사 지분의 100%를 보유하고 있다. 재계에서는 2세대에서 형제 경영을 하던 OCI그룹이 3세대에는 계열 분리를 통한 독자 노선 체제를 갖출 것으로 보고 있다. 주현진 기자 jhj@seoul.co.kr

50여년 전통의 종합화학기업인 OCI그룹은 21세기 신재생에너지로 각광받는 태양광 전문 기업으로 유명하다. 태양광발전의 기본 소재는 태양광을 전기로 바꿔 주는 폴리실리콘인데 OCI그룹은 미국 헴록, 독일 바커와 함께 폴리실리콘 제조 ‘세계 3강’으로 꼽힐 만큼 글로벌 그린 에너지 메이커로서의 위상을 뽐내고 있다. OCI그룹은 자산 규모 12조원대로 2013년 기준 국내 재계 서열(공기업 제외) 23위에 올라 있다. OCI그룹의 창업자는 국내 재계 마지막 ‘개성 상인’으로 불리는 고 이회림 명예회장이다. 개성에서 송도보통학교를 졸업한 그는 14세 때부터 도매상 손창선 상점에 취직해 송상(松商·개성을 중심으로 사업 활동을 하던 상인)의 길을 걸었다. 1951년 서울에서 국내 최초의 수출 업체인 개풍상사를 운영하면서 면사 등을 팔아 강원도 대한탄광(1955년) 등을 인수했다. 이렇게 번 돈으로 미국의 개발차관(AID)을 받아 1959년 OCI그룹의 모태인 동양화학을 설립했다. 동양화학은 국내 최초로 유리를 만드는 데 쓰이는 소다회를 제조하는 기초화학소재 업체로 첫발을 뗐다. 그러나 1968년 공장 준공 이후 일본과 미국의 소다회 제품이 범람해 적자와 재고가 쌓이면서 사업 초기부터 좌초 위기에 직면했다. 이 명예회장은 장남이자 OCI그룹을 승계한 이수영 회장을 회사에 불러들여 부자 경영을 시작했다. 미국 아이오와주립대에서 유학 중이던 이 회장은 지금의 부사장 격인 전무이사 타이틀로 1970년 입사했다. 이후 1979년 사장으로, 1996년 회장으로 OCI그룹을 이끌고 있다. 이 회장 투입 이후 당시 박정희 정부의 도움과 경제개발 계획에 힘입어 동양화학은 위기를 극복했다. 이후 화이트카본을 생산하는 한불화학(1975년), 세제의 원료인 과산화수소 공장(1979년), 지금은 유니드로 개명한 한국카리화학(1980년), 실리카겔 공장(1988년), TDI 공장(1991년), 동우반도체약품(1991년) 등을 설립해 다양한 화학 분야로 진출하며 종합화학그룹으로서의 기틀을 마련했다. 업계가 국제통화기금(IMF) 구제금융의 후유증으로 고전하던 시기인 2000년. 당시 예금보험공사에 담보로 잡혀 있던 제철화학과 제철유화를 인수하며 또 한번의 변신을 꾀했다. 제철화학은 포스코의 포항공장과 광양공장에서 배출되는 부산물인 콜타르를 정제해 피치 등 고부가가치 화학소재를 만들어내는 사업이다. 동양화학은 이듬해인 2001년 제철화학과 합병하면서 동양제철화학으로 거듭났다. OCI그룹에서 폴리실리콘을 만드는 주요 기업이자 지주회사 격인 OCI는 당시 인수·합병을 계기로 1990년대 후반까지 3000억원대이던 매출이 2000년 기준 1조 6000억원대로 5배 이상 확대됐다. 이수영 회장은 2004년 3월부터 6년간 한국경영자총협회(경총) 회장을 맡으며 재계를 이끌었다. OCI그룹(당시 동양화학)은 2006년 태양광산업의 핵심 원료인 폴리실리콘 진출을 본격 선언하면서 다시 한번 도약에 나섰다. OCI그룹 내 주력 회사인 OCI는 2008년 제1 폴리실리콘 공장(연산 5000t)의 상업 생산이 시작된 후 제2공장(1만t), 제3공장(1만t)을 잇따라 건설했다. 이후 이들 공장의 생산 설비 합리화로 2011년 말 폴리실리콘 생산 능력을 4만 2000t으로 확대하면서 원가경쟁력을 확보해 세계 3위권의 폴리실리콘 메이커로 우뚝 섰다. 동양화학은 2001년 동양제철화학에 이어 2009년 회사명을 지금의 OCI로 바꿨다. 시련도 이어졌다. 이수영 회장의 두 아들인 이우현 OCI 사장과 이우정 넥솔론 관리인은 미공개 정보를 이용한 주식 불공정 거래 혐의로 2011년 4월 서울중앙지방법원에서 벌금형을 확정받았다. 엎친 데 덮친 격으로 이듬해인 2012년부터 유가 하락 등으로 태양광 업계가 어려움에 봉착하면서 OCI는 적자 전환했다. 이 여파로 OCI 계열인 넥솔론은 2014년 법정관리에 들어갔다. 2011년 60만원대까지 치솟았던 OCI 주가는 2015년 3월 현재 10만원대에 머물러 있다. 그러나 OCI그룹은 폴리실리콘 사업에서 삼성정밀화학이 사실상 손을 떼고, 웅진이 국내에서 관련 사업을 거의 포기한 태양광에너지 업황 부진 속에서도 지난해 흑자 전환(연결 기준)에 성공했다. 폴리실리콘 시장은 호전되지 않아 OCI는 적자지만 석유석탄화학과 기초화학 분야에서의 안정적인 매출과 영업이익 창출로 태양광 분야 적자를 보전해 흑자를 냈다. OCI그룹은 올해를 기점으로 폴리실리콘뿐 아니라 태양광 에너지저장시스템(ESS)에도 투자하며 성장 동력을 확대할 방침이다. 이 계획이 순조롭게 진행되면 OCI는 태양광과 ESS 완제품을 모두 생산하는 명실상부한 태양광 전문 업체로 거듭날 수 있다. OCI그룹 측은 “태양광 시장이 유럽에서 미국, 중국 일본 등으로 확대되고 있는 데다 이달 말 전북 군산 폴리실리콘 3공장 증설을 끝내면 OCI는 세계 폴리실리콘 수요량의 17%를 차지하는 생산 능력을 갖추게 된다”면서 “태양광 소재에서 발전 사업으로까지 영역을 확대해 태양광 시장의 성장을 이끌겠다”고 말했다. 주현진 기자 jhj@seoul.co.kr

13일 삼성과 현대를 시작으로 국내 주요 재벌 그룹들이 계열사별로 주주총회를 갖는다. 주총에서는 경영에 책임을 지는 등기이사를 선임하지만 경영에 참여하는 일부 재벌 오너들은 올해도 등기임원 등재를 꺼리는 것으로 나타났다. 등기이사가 되면 경영에 대한 법적 책임을 지는 데다 연봉도 의무적으로 공개해야 하기 때문이다. 12일 삼성그룹에 따르면 이재용 삼성전자 부회장은 올해 주총에서도 등기이사로 등재하지 않는다. 이 부회장은 지난해 5월 이건희 회장이 심근경색으로 쓰러진 이후 사실상 경영을 주도하고 있는 데다 경영권 승계도 마무리 단계로 접어들고 있지만 경영에 책임을 지는 등기이사직은 맡지 않고 있다. 삼성가 오너 가운데 등기이사로 책임경영 전면에 나서는 사람은 이 회장의 장녀인 이부진 호텔신라 사장이 유일하다. 그는 2011년에 이어 지난해에도 임기 3년의 등기이사로 재선임된 바 있다. 이건희 회장은 2008년 비자금 조성 의혹으로 특검조사를 받은 뒤 등기이사직에서 물러났다. 이후 2010년 경영에 복귀했지만 등기이사에는 이름을 올리지 않았다. 제일모직 패션부문 경영기획담당 임원과 제일기획 경영전략부문장을 맡고 있는 이서현 사장 역시 이사회 멤버에서 빠져 있다. 이 사장은 지난해 사장으로 승진했다. 정용진 신세계그룹 부회장은 등기임원의 보수를 공개하는 법안이 국회 정무위원회에서 통과되기 직전인 2013년 초 그동안 유지해 오던 신세계와 이마트 등기이사직을 내놨다. 그는 현재 비(非)이사회 멤버 자격으로 경영 활동을 벌이고 있고 등기이사를 다시 맡을 계획은 없는 것으로 전해졌다. 경영 활동에 대한 법적 책임이나 연봉 공개 대상에서 제외돼 있다. SK, 한화, CJ 오너들의 경우 실형을 선고받아 등기이사직을 내려놓은 경우다. 최태원 SK그룹 회장과 동생인 최재원 부회장은 지난해 2월 형이 확정된 이후 맡고 있던 그룹사들의 등기이사직을 모두 사임했다. 반면 정몽구 현대차그룹 회장은 현대차와 현대모비스, 현대건설 등 계열사의 등기임원 자리를 유지하고 있다. 다만 지난해 2월 9년 만에 현대제철 등기이사직을 내려놨으며 다시 맡을 계획이 없다. 정의선 현대차 부회장은 13일 현대차, 기아차, 현대모비스, 현대제철, 현대오토에버, 현대엔지비 주총에서 등기이사로 재선임된다. LG그룹도 구본무 LG 회장이 지주회사인 ㈜LG 사내이사를, 동생인 구본준 부회장이 LG전자 대표이사 사내이사직을 유지한다. 지난해 말 부장에서 상무로 승진한 구본무 회장의 장남 구광모 ㈜LG 상무는 아직 사내이사로 선임될 계획이 없다. 주현진 기자 jhj@seoul.co.kr 김진아 기자 jin@seoul.co.kr

국립화 2주년을 맞은 인천대가 질적, 양적 성장을 거듭하고 있다. 국가라는 신인도를 입은 이후 위상과 콘텐츠 변화로 학생 입학 선호도 또한 날로 높아지고 있다. 1979년에 설립된 사립 인천대는 1994년 시립으로, 2013년에는 국립대학법인으로 전환됨으로써 국립대 반열에 들어섰다. 국립화 결과물은 벌써 가시적으로 나타나고 있다. 교수들의 교육 및 연구 역량을 강화돼 지난해 여러 명이 세계적인 과학저널에 연구논문을 게재했고 태양전지 개발 등 다양한 분야에서 괄목할 만한 성과를 거뒀다. 지난해 100여명의 교수를 채용하는 등 재원을 영입하는 데 공을 들인 결과다. 인천대는 교육부 특성화사업, 산업단지캠퍼스 조성 사업, 해운항만물류 전문인력 양성 사업, 기술지주회사 활성화 기반 구축 사업 등 다양한 국책사업을 유치했다. 지난해 인천대 취업률은 전국 10대 거점국립대학 가운데 서울대 다음으로 높은 2위를 기록했다. 2020년까지 5대 거점 국립대학으로 도약하고 글로벌 경쟁력을 갖춘 대학으로 발돋움하겠다는 야심 찬 포부도 제시했다. 교육 여건 개선을 위한 시설을 확보하는 일도 진행된다. 3개의 캠퍼스 건물을 추가로 짓는 공사가 오는 6월 마무리되며 1130명을 수용하는 제2기숙사는 440억원의 예산으로 8월 착공한다. 인천대는 지난 2일 입학식 겸 새 대학 이미지(UI) 선포식을 가졌다. UI는 인재 양성의 중심을 상징하는 휘장, 미래의 나침반 인천대를 나타내는 워드마크, 용맹과 불굴을 보여 주는 새로운 캐릭터 등 3개로 이뤄졌다. 최성을 총장은 “우리 대학은 머지않아 명실상부한 동북아 허브대학으로 자리매김하게 될 것”이라고 강조했다. 김학준 기자 kimhj@seoul.co.kr

서울신문이 재벌가 스토리를 책으로 묶은 ‘재벌가맥’ 출간 이후 10여년이 지났다. 그동안 재벌가 지형도에는 어떤 변화가 있었을까. 서울신문은 신흥기업 인맥 해부에 이어 지난 3개월간 삼성, 현대차, SK, LG, GS, 롯데, 한화, 한진, 두산, 대림, 금호아시아나그룹 등 재벌 그룹과 방계 그룹의 후대 경영인들을 심도 있게 조명했다. 큰 변화는 없었지만 각 기업들은 변혁의 시기를 지나고 있었다. 지난해 삼성을 비롯한 각 그룹의 승계 작업은 급물살을 탔고 덩달아 재벌 3, 4세의 행보도 도드라졌다. 특히 조양호 한진그룹 회장의 장녀 조현아 전 대한항공 부사장의 이른바 ‘땅콩 회항’으로 재벌 3, 4세의 인격과 자질 문제도 도마에 올랐다. 우리 재벌은 어디로 가야 할까. 이종락 서울신문 산업부장의 사회로 박상인 서울대 행정학과 교수, 박주근 CEO스코어 대표, 고려대 학생인 신종식씨와 함께 후대 경영인의 자격 검증과 과연 기업은 누구의 것인지 근본적인 질문으로 돌아가 봤다. →지난해 조 전 부사장의 ‘땅콩 회항’이 반재벌 정서에 불을 댕겼다. 재벌 3, 4세의 일탈이 기업의 문화와 가치를 파괴하고 있다는 분석도 많았다. 일단 기업은 누구의 것인지부터 정의할 필요가 있어 보인다. -박상인 교수(이하 박 교수) 상장 기업을 영어로 퍼블릭 컴퍼니라고 한다. 공공 회사란 뜻이다. 상장을 했다는 건 사업 대다수를 일반인의 자금을 이용해 경영한다는 의미다. 때문에 실제 주인은 주주들이다. 경영과 소유가 분리돼야 하는데 우리는 그렇지 못하다. 규제도 충분하지 않다. 상장기업에 대한 규제가 엄한 미국, 유럽과 달리 기업 집단 형태인 재벌이 나타나는 이유다. -박주근 대표(이하 박 대표) 일본의 부호 순위를 보면 최근 20년간 랭킹 100위 안에 신흥 부호가 81%를 차지한다. 매년 10% 정도가 이름이 바뀌는 역동적인 시장이다. 우리는 최근 20년간 자산 순위가 거의 변하지 않았다. 85%가 재벌 일색이고 10% 정도가 신흥기업인데 이마저도 지난 10년 동안 바뀌지 않았다. 상장은 기업 성장의 모멘텀이다. 그런데 주식회사의 권리 자체에 대한 이해가 많이 떨어져 있다. 기업에 대해 본질적인 정의를 고민할 때다. -박 교수 한국식 재벌 경영을 ‘황제 경영’이라고 한다. 잘되면 황제 덕이고 못하면 신하 탓이다. 권한은 행사하는데 자기 책임은 지지 않는다. 장치가 미비하니까 황제 경영이 가능하고 기업에 대한 인식에 문제가 생기고 악순환이 반복되는 것 같다. →재벌 3, 4세들은 별다른 자격 검증 없이 기업을 물려받는다. 자격 검증 같은 것을 작동할 수 있는 방안은 없을까. -박 교수 오너 일가가 가장 잘할 수 있다면 오너 일가가 경영하는 게 맞다. 자격이 되고 안 되고를 따지지 않고 그냥 자식에게 물려주니까 문제인 거다. 세습이라고 표현하는데 우리 일부 재벌은 불법과 편법을 동원해 돈을 벌면서 세습을 한다. 물론 최선의 선택이 자식일 수 있다. 하지만 우리 사회는 전문 경영인에게 회사를 맡겨 부를 기대하는 것보다 자식한테 기업을 물려주면서 더 많은 돈을 벌 수 있는 구조다. 이 기형적인 구조를 법으로 끊어야 한다. -박 대표 주주들이 재벌 3, 4세를 검증해야 하는데 이를 검증할 사외이사 제도는 현시점에서 거수기 역할을 할 뿐이다. 실제 대한항공의 예를 들면 사외이사가 5명인데 조양호 회장의 동기동창인 경복고 출신이 3명, 1명은 인하대 쪽이다. -신종식씨(이하 신) 전문 경영인조차 능력을 객관화하는 일이 쉽지 않다. 경영 능력에 대한 검증을 요구하기보단 최소한의 자격 요건을 까다롭게 두고 이사회와 일반 주주, 여론을 납득시켜야 한다. 스웨덴의 발렌베리가에서 후계자들에게 스스로 대학을 졸업할 것을 요구하거나 의무적으로 해군 복무를 시키는 것과 같은 방식을 고려해 볼 만하다. -박 대표 일본의 도요타는 5대가 대표를 맡고 있다. 하지만 그의 일본 내 자산 순위는 50위에 불과하다. 그동안 전문경영인들이 도요타를 대표하는 경우도 많았다. 부의 승계가 아니라 가업 승계가 이뤄진 셈이다. 독일도 마찬가지다. 현재 일본 자산가 1위는 새로운 개념의 경영방식을 도입해 회사를 창업한 유니클로 사장이다. -박 교수 재벌은 사회적 영향력을 무시할 수 없다. 일본은 계열이지 재벌이라는 표현이 없다. 도요타의 경우에도 이사회의 전략적 판단에 의해 전문경영인과 도요타 가문을 번갈아 대표로 앉히는 거다. 미국의 자동차업체 포드도 마찬가지다. 가업 승계는 사실 중소기업의 이야기다. 경제력 집중의 문제를 막지 않고는 시장경제도 민주주의도 제대로 작동하지 않는다. 법조계, 언론, 정치인, 학자에 대해 재벌이 영향력을 행사하면서 사회 전체의 이익보다 재벌의 이익을 중시하니까 법치도 무너지는 것이다. 세습은 경제력 집중을 유지시킨다. →오너 경영의 긍정적인 측면은 없나. -신 오너 경영 환경 아래서 리더십이 제대로 발휘되는 측면이 있다고 본다. 전문경영인은 권한 못지않게 책임도 강조되기 때문에 큰 결단을 내리는 데 주저할 수 있다. -박 교수 전문 경영인이 옳다 오너 경영인이 틀리다가 아니라 감시 감독 체제가 두 환경 모두에서 잘 작동할 수 있어야 한다. 적합한 사람이 경영을 하면서 내·외부 사회 통제 시스템이 지켜져야 한다. →그렇다면 재벌 문제를 어떻게 해소할 수 있을까. -박 교수 일감 몰아주기를 일단 막아야 한다. 경제적 논리를 가질 수도 있지만 일감 몰아주기는 터널링(사익 편취)을 하기 때문에 나쁘다. 지난해 6월 법이 제정됐지만 너무 허술하다. 지주회사 구조도 단순하고 투명하게 바꿔야 한다. SK그룹은 SK가 지주회사인데 모든 SK계열사가 그 밑에 없다. SK C&C는 지주회사 밖에 있어 지주회사를 지배한다. 지주회사가 열심히 키워서 SK C&C에 얹으면 승계가 간단하다. SK C&C의 최대 주주는 최태원 회장이다. 탈세, 배임, 횡령의 처벌 수위를 높여야 한다. 재벌들이 편법적으로 세습할 길이 멀어지면 일을 더 열심히 하는 원동력이 될 것이라고 본다. 일을 잘하는 후세들이 이윤을 내서 자기 이익을 만드는 선순환 구조가 만들어진다는 얘기다. -신 반기업 정서는 대부분 반기업가 정서다. 재벌 정책들이 여론에 떠밀려 난무하고 있으나 막상 의표를 찌르는 정책은 부족한 것 같아 아쉽다. 편법승계 부당이익 편취 등은 법치주의의 근간을 흔든다. 재벌 눈치를 보지 않고 법이 좀 더 엄격하게 집행돼야 한다. →서울신문 재벌 인맥 시리즈 2부 ‘후대 경영인의 명암’이 마무리됐다. 총평을 부탁한다. -박 교수 최근 미국의 한 교수가 한국의 재벌 인맥 데이터를 요청했다. 이 기사들을 모아 줬으면 좋았을 뻔했다. 재벌 인맥과 관련한 데이터 지도는 누군가는 해야 하는 중요한 작업이었다. 시장 경제를 제대로 세워야 혁신이 나오고 시장 경제를 세우려면 경제력 집중을 해소해야 한다. 이를 위해선 재벌 문제를 심도 있게 들여다볼 필요가 있다. 끼리끼리 만나다 보니 우리 기업들은 진입 장벽이 너무 높다. 정치 세력과 언론 세력이 혼맥으로 얽히면서 담이 생겼다. -박 대표 언론의 역할이 중요하다. 재벌의 부정적인 폐해는 감시를 통해 바로잡아 줘야 한다. 그래야 또 다른 삼성이나 현대차가 나온다. 지금 구조에서는 혁신적인 기업이 더 크기 어렵다. 잘하고 있는 기업을 키워 주되 잘될 수 있는 기업도 나오게 환경을 바꿔 줘야 한다. 그러려면 언론이 기존의 잘못된 재벌 문화에 대해서는 제대로 지적해야 한다. -신 이번 시리즈를 통해 우리나라 재벌에 대해 다시 한 번 곱씹게 됐다. 언론이 좋은 콘텐츠로 계속해서 소비자들에게 생각할 거리를 던져 줘야 한다. 재벌의 사회적 영향력 때문에 재벌에 대한 법적 장치를 마련하기 힘들다고 하는데 이에 대항할 유일한 힘은 소비자들의 행동이라고 믿는다. 정리 명희진 기자 mhj46@seoul.co.kr

금호아시아나그룹의 지난 10년은 ‘승자의 저주’로 점철되는 시기다. 경쟁에서는 이겼지만 승리를 위해 과도한 비용을 치르는 과정에서 오히려 위험에 빠져 버렸다. 암흑 같은 터널을 빠져나오는 데만 5년이 걸렸다. 그 사이 우애 좋기로 소문난 형제 사이도 벌어졌다는 점까지 더하면 금호가의 입장에선 잃은 것이 적지 않은 시기다. 사실 2006년 대우건설에 이어 2008년 대한통운을 인수할 때만 해도 금호는 업계의 부러움을 샀다. 연이은 대형 인수·합병(M&A) 성공으로 그룹은 한때 재계 서열 7위까지 치솟았다. 하지만 거기까지였다. 건설경기 불황과 2008년 리먼 사태로 촉발된 글로벌 금융위기 여파로 그룹 주요 계열사의 실적은 부진의 늪에 빠졌다. 이미 많은 빚을 안은 계열사가 버티기엔 역부족이었다. 한 예로 금호타이어는 워크아웃 직전 부채 비율이 3만%에 달했다. 2009년 6월 금호아시아나그룹은 대우건설을 재매각하겠다고 발표했지만 이를 인수할 만큼 여력이 있는 곳은 많지 않았다. 형제 사이에 금이 간 것도 이 무렵이다. 박삼구 회장의 동생인 박찬구 당시 금호아시아나그룹 화학부문 회장은 2009년 3월 유동성 위기에 빠져 있던 금호산업 지분을 전량 매각하고 금호석유화학 지분을 대폭 늘려 그간 지분을 똑같이 쥐고 있던 형제간의 규칙을 깨뜨렸다. 이른바 ‘형제의 난’이다. 같은 해 7월 박삼구 회장은 동생인 박찬구 회장을 해임하고, 박 회장 본인도 이런 상황에 이른 데 대한 도의적 책임을 지고 경영 일선에서 물러났다. 결국 이 사건을 계기로 그룹은 금호아시아나와 금호석유화학 두 개로 쪼개졌다. 이어 금호아시아나그룹은 대우건설에 이어 서울고속버스터미널, 금호생명 매각 결정을 하는 등 재무구조 개선에 매달렸다. 하지만 이미 배는 기운 상태였다. 2009년 12월 희망을 걸었던 대우건설 재매각이 무산되면서 결국 같은 해 12월 30일 금호산업과 금호타이어는 워크아웃을, 아시아나항공은 자율협약을 선언했다. 금호는 이때부터 시련의 시기를 보내게 된다. 2010년 상반기 금호산업과 금호타이어는 채권단과 경영 정상화 양해각서(MOU)를 체결하고 본격적인 구조조정에 들어갔다. 박삼구 회장은 그해 11월 경영에 복귀했다. 경영 정상화를 위해 누군가 그룹의 구심점 역할을 해 줘야 한다는 안팎의 요구에 따른 것이다. 박 회장 복귀 후 금호산업은 재무구조 개선을 위해 감자를 단행했다. 일반주주는 4.5:1의 감자를 단행했지만 박 회장 스스로는 경영 책임 차원에서 100대1의 대규모 감자를 했다. 다시 2012년 초 박 회장은 금호산업과 금호타이어의 자본 확충을 위한 유상증자에 총 3330억원의 사재를 출연했다. 혹독한 구조조정은 조금씩 그룹의 숨통을 틔웠다. 대한통운을 CJ그룹에 매각하고 금호산업 자산인 금호고속, 서울고속버스터미널, 대우건설 주식을 패키지 딜로 매각한 것도 재무구조 개선에 큰 도움이 됐다. 워크아웃 동안 금호산업은 적극적인 해외 진출이나 신규 사업보다는 안정적인 수익을 창출할 수 있는 공공수주 등에 집중하며 내실을 키웠다. 금호타이어와 아시아나항공 역시 견고한 실적을 바탕으로 기업개선작업을 진행했다. 이 같은 노력으로 금호산업은 자본잠식에서 벗어나 지난해 10월 채권단으로부터 조건부로 워크아웃을 졸업했다. 금호타이어, 아시아나항공도 지난해 12월 각각 워크아웃과 자율협약의 굴레를 벗을 수 있었다. 자본잠식 상태였던 금호산업은 최근 부채 비율을 500%대까지 떨어트렸다. 금호타이어 역시 3만%에 달하던 부채 비율을 지난해 3분기 149%까지 낮췄다. 하지만 금호가(家)의 입장에서는 아직 넘어야 할 큰 산들이 적지 않다. 우선 공개입찰에 돌입하는 금호산업을 채권단으로부터 되찾는 일이 급선무다. 아시아나항공의 최대 주주이자 그룹의 지주회사 격이기에 남의 손에 넘어가면 그룹의 지배권을 통째로 넘겨줄 수 있다. 현재 박 회장 등 사주 일가가 보유한 지분이 10.1%다. 채권단이 보유한 지분 57.6%를 누가 차지하느냐에 따라 그룹 전체의 경영권 판도가 달라질 수 있다. 우선매수청구권을 보장받은 박 회장이 다른 인수 후보자들에 비해 유리한 고지를 점하고 있는 것은 사실이다. 문제는 인수 자금이다. 공개입찰로 진행되는 만큼 인수 의사를 보이는 경쟁자들이 얼마나 적극적이냐에 따라 가격이 결정된다. “자금 여력은 충분하다”고 공언하는 박 회장 측도 안심할 수만은 없다. 금호아시아나그룹의 운명은 우선협상대상자를 선정할 5월에 갈릴 예정이다. 유영규 기자 whoami@seoul.co.kr