‘나를 따르라’ 일방적 리더십 안 통해…사춘기 자녀 대하듯 ‘느슨한 연대’를
“리더에 따라 조직이 달라진다. 성과가 향상되기도, 조직이 사분오열되기도 한다. 직원이 의욕적으로 움직이기도 하고 그 반대가 될 수도 있다.” 이경민(44) 마인드루트리더십랩 대표는 임원들의 리더십을 진단하고 상담하는 정신과 전문의다. 고려대 의과대학에서 전문의까지 마친 뒤 2017년까지 약 10년간 근무한 경기 한 정신병원을 박차고 나와 이듬해 창업했다. 일터로부터 받은 스트레스 때문에 우울증, 공황장애, 번아웃증후군 등 각종 마음의 병으로 힘들어하는 사람들을 주로 치료했고, 본인도 조직 때문에 무력감을 경험하면서 아예 조직을 바꾸는 일로 전업했다. 국내외 대기업과 금융회사들이 그의 주 고객사다. 지난 11일 서울 강남구 대치동 위워크 선릉3호점 사무실에서 그를 만나 직원들이 행복하고 신나는 조직을 만들기 위한 리더십의 핵심을 들었다.-안정적인 정신과 의사에서 리더십 컨설턴트로 길을 바꿨는데.
“직장에서 받은 스트레스로 병원에서 치료를 받고 건강을 회복한 뒤 일상으로 되돌아갔으나 다시 병원을 찾는 환자를 많이 봤다. 환자를 둘러싸고 있는 일터, 즉 조직의 환경이 바뀌지 않았기 때문에 병이 반복된 것이다. 결국 환자를 근본적으로 치료하기 위해서는 그가 속한 조직문화를 건강하게 만드는 게 중요하다는 확신이 들었다. 저 스스로도 조직의 문제로 무력감을 느꼈고 우울했던 경험이 있다. 누구나 자신이 아픈 부분을 찾아내 치료하는 게 직업이 돼야 일을 통해 세상에도 기여할 수 있다고 믿는다. 스스로를 아끼면서 조직도 함께 성장할 수 있는 방법을 찾는 게 제 몫의 아픔이었고 이를 해결하기 위해 리더십 컨설팅을 하게 됐다.”
-리더십 컨설팅은 어떤 식으로 이뤄지나.
“주로 임원이 대상이다. 현재 국내 기업 20여곳의 임원진 500여명에 대해 1대1 또는 소규모 단위의 코칭을 하고 있다. 짧게는 회당 90분씩 2회, 길게는 12회까지도 프로그램이 이어진다. 본인 리더십의 장단점을 진단한 뒤 그 내용을 바탕으로 상담을 한다. 예컨대 급한 성격이 왕성한 추진력으로 연결돼 임원이 된 분이 있다. 이런 성격이 정신분석적으로 어떻게 형성됐고, 이런 성격이 가정에서는, 또 조직에서는 어떻게 반영되는지를 분석한다. 이런 분과 사는 가족들은, 또 이런 리더와 일하는 직원들은 무엇을 힘들어하는지 등을 진단하고 단점은 개선하고 강점을 강화하기 위한 상담을 한다. 대부분 임원들은 머리가 좋고 의지가 강하기 때문에 지적받은 문제에 대해서는 어떤 식으로든 개선점을 찾는다. 이는 직원 만족과 팀의 성과 확대, 그리고 승진으로 이어진다.”-직원들을 상대로 하는 교육은 없는지.
“조직원 전체를 상대로 하는 프로그램도 있다. 적게는 20여명에서 많게는 500여명을 대상으로 하루나 이틀에 걸쳐 한다. 한번은 한 지점장 참가자가 ‘우리 조직에는 세대 갈등이 없다. 이런 프로그램은 다 장삿속 아니냐’고 화를 냈는데 이후 만난 그 금융사의 젊은 직원들이 ‘우리 지점장님이 우리 이야기를 들어주려 애쓰고 대화 통로도 많이 만들고 있어서 좋다’며 만족감을 표시한 일이 있었다. 알고 보니 해당 지점장이 교육 이후 강의 내용을 바탕으로 본인의 20대 직장 초년병 자녀로부터 상사와의 관계에서 야기되는 문제가 실제로 있다는 것을 확인한 뒤 적극적으로 태도를 바꾼 결과였다고 한다.”
-리더십 개선의 핵심이 세대 갈등과 관련 있다는 이야긴데.
“세대 이야기를 흥미처럼 하는 것 같지만 리더가 세대 차이를 알면 조직이 훨씬 더 유연해진다. 처음에는 조직문화에 즉각적인 영향을 미치는 리더십에 집중하다가 그 대상이 되는 조직구성원에 대해서도 관심을 가지면서 발견한 것이다. 과거처럼 ‘나를 따르라’는 일방적 리더십은 통하지 않는 시대다. 수평적인 조직 문화가 필요하고 이를 위해서는 세대 차이를 포용하는 법을 알아야 한다.”
-조직 내 세대를 어떻게 나누나.
“베이비부머(1964년 이전 출생), 586(1965~1973년생), X세대(1974~1983년생), 밀레니얼(1984~1993년생), 90년대생 혹은 Z세대(1994년 이후 출생)로 나눌 수 있다. 각각 성장 과정에서 비슷한 사회 변화를 겪으면서 유사한 특징을 갖게 됐다.”
-세대별 특징이라면.
“경제성장기를 몸으로 겪은 베이비부머와 386세대는 조직의 성장과 본인을 동일시한다. 성장하는 조직을 위해 몸 바치는 게 곧 자아를 실현하는 일이다. 일방적인 리더십에 익숙하고 아랫사람들의 이야기를 비난으로 듣는 경우가 많다. X세대는 경제호황기에 학창시절을 보내며 높은 소비욕과 개인주의 성향을 보이지만, 1997년 외환위기를 겪으면서 윗세대처럼 조직에 순응하게 됐다. 충성에 대한 보상을 기대하지만 자칫 윗사람과 하께 도태될 수 있다. 반면 밀레니얼·Z세대는 2008년 ‘리먼사태’라는 글로벌 금융위기 이후 10년 이상 이어지는 저성장 시대에 사회에 진입하면서 이미 조직이 개인의 미래를 지켜줄 수 없음을 알고 있다. 이에 따라 역으로 조직이 나의 성장을 위해 무엇을 해 줄 수 있는지를 묻는다. 다만 리먼사태 직후 사회에 진입한 밀레니얼 세대는 치열한 취업난을 겪으며 조직에 진입한 만큼 개인주의적이면서도 조직 이탈에 대한 거부감이 있는 반면, Z세대는 이미 조직 밖의 대안들을 목격하며 자랐기에 탈조직이 자유롭다.”
-왜 리더들이 밀레니얼·Z세대에 맞춰야 하나.
“조직 입장에서 이들을 받아들이는 건 선택의 문제가 아니라 생존의 문제다. 미국 사회는 이미 2015년 직장 내 인력의 약 50%가 밀레니얼 이후 세대로 이뤄진 구조가 됐다. 한국도 같은 방향으로 가고 있다. 조직 내부적으로도 구성원의 절반 이상이 젊은 세대지만, 더 중요하게는 조직의 생존을 좌우하는 시장의 주된 소비자도 젊은 세대의 비중이 커지고 있다. 젊은 세대를 이해하지 못하는 조직은 시장에서도 낙오되고 조직 자체적으로도 살아남을 수 없다.”
-밀레니얼·Z세대를 이끌기 위한 리더십은.
“소통이 뭐냐고 물었을 때 40~50대는 ‘회식’이라고 답하지만 20~30대는 ‘피드백’이라고 말한다. 40~50대는 ‘직원이 자신의 위치를 아는 것’이 곧 일의 시작이라고 생각하지만 20~30대는 ‘나의 사명은 무엇이고 조직은 그 사명을 어떻게 키워 줄 것인지’를 묻는다. 20~30대를 이끌기 위해서는 피드백을 줘야 한다. 그 핵심은 소통할 수 있는 역량, 칭찬할 수 있는 역량, 그리고 보상해 줄 수 있는 역량이다. 보상은 승진이라기보다 일에 대한 즐거움을 회복해 주고 자율성을 주는 쪽에 가깝다.”
-경쟁력 있는 리더가 되기 위한 구체적인 방법을 이야기한다면.
“직원을 사춘기 자녀 대하듯 하라고 말한다(웃음). 사춘기 아이는 부모와 끈끈하게 붙어 있고 싶어 하지 않는다. 독립적인 존재로 인정해 주다가 확실한 지향점이 있을 때 연대하는 것이 건강한 관계가 되듯 조직에서도 서로를 포용하며 공동의 가치를 위해 느슨하게 연대해야 한다. ‘느슨한 연대’가 키워드인 셈이다. ‘가족 같은 회사’를 내세워 끈끈한 관계를 강조하던 것은 옛말이 됐다. 또 본질과 비본질을 구분하는 것도 중요하다. 예를 들어 조직의 본래 존재 이유인 일과 성과 자체에 집중해야지, 회식에 잘 참석하는지, 의전을 충실히 하는지 등의 비본질적인 것으로 구성원을 평가해선 안 된다. 동시에 젊은 세대에는 긴 호흡을 가지라고 조언한다. 셰릴 샌드버그 페이스북 최고운영책임자(COO)의 말처럼 경력은 사다리가 아니라 정글짐이다. 윗사람이 걸어온 길을 인정하고 윗사람의 이야기를 경청할 수 있어야 한다. 당장 조직에서 날 알아주지 않는다거나 소통이 이뤄지지 않는다고 포기하기보다 긴 호흡으로 목표를 향해 가는 것이 성숙의 길이다.”
진행 주현진 부장 jhj@seoul.co.kr정리 김희리 기자 hitit@seoul.co.kr
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