여행업계가 심각한 위기에 직면해 있다.지난달 H여행사가1차 부도를 낸 데 이어 국내 굴지의 S여행사도 직원들의월급을 제때 지급하지 못하는 등 월드컵 축구대회를 앞두고 특수를 맞을 것으로 기대를 모았던 여행업계가 휘청거리고 있다.지난 88년 해외여행 자유화 조치 이후 군소 여행사 7000여개가 난립하면서 덤핑 등 과당경쟁으로 소비자들만 골탕을 먹고 있다.해외여행객 600만명,외국인 여행객 500만명 시대를 맞아 여행업계의 속사정과 개선 방안 등을 2회로 나눠 짚어본다. ■실태분석. 지난달 3박5일 일정으로 태국을 여행한 한모씨는 황당한경험을 했다.현지 가이드는 일정에도 없는 뱀 농장에 가자고 했다.마지못해 뱀 농장을 찾은 한씨는 뱀 쓸개 등을 떠안기는 농장 주인을 뿌리치느라 진땀을 흘려야 했다. 다음날 가이드와 함께 간 술집에서는 신용카드로 결제했는데 곧바로 국내 카드사에 확인해보니 세차례나 요금이청구돼 있었다.한씨 일행은 가이드에게 따지느라 태국 여행의 목적이었던 킥복싱은 구경도 못한 채 귀국 비행기에올라야 했다. 한씨처럼 황당한 경우를 당했을 때 여행객들은 여행사를상대로 제대로 따져보지도 못한다.여행계약서를 작성하지않았기 때문이다.여행 일정이나 호텔,항공편 등을 확인할때도 전화로 물어보고 약속을 받아내는 경우가 많아 문제가 생기더라도 법적인 대응을 하지 못한다. A여행사 배모 대리는 “상품 정보를 확인하지 않고 무조건 값싼 것만 골랐기 때문”이라고 지적했다.배 대리는 “마닐라 3박4일 관광에 39만 9000원이라는 광고만 믿고 이돈만 지불하면 된다고 생각하는 사람들이 있는데 현실적으로 가능하겠느냐.”고 반문했다. ●‘299 상품’아세요?= 해외여행 상품가격에는 항공료 외에 공항이용료,호텔 요금,식비,차량지원비,각종 입장료,여행보험료 등 ‘지상비’(Tour Fee)가 포함돼 있다.국외전문(아웃바운드) 여행사가 관광객을 모아 송출하면 지상비를 건네받은 현지(랜드) 여행사가 관광객들을 인솔해 관광일정을 소화한다. 여행사들이 난립하면서 경쟁이 치열해지다 보니 지상비를 깎아 여행상품의 값을 낮추려는 사례가 적지 않다.지상비를 한푼도 건네지 않고 항공권 값에도 못 미치는 ‘노 투어 피’(No Tour Fee) 상품마저 등장했다.여행경비 29만 9000원인 상품을 업계에서는 ‘299’라고 부른다. 지금은 사정이 나아졌다고는 하지만 태국만 해도 한때 국내 여행객을 상대하는 여행사가 300개를 넘었던 적이 있다.그 결과 우월적인 지위에 있는 국내 여행사들은 비수기때면 현지 여행사(랜드사) 목 조르기에 나섰고,견디다 못한랜드사들은 여행객을 볼모로 선택(옵션)관광을 강요하거나 쇼핑 가이드 팁을 달라고 생떼를 쓰게 됐다. 한국관광신문 김영철 편집국장은 “일부 여행사는 태국 현지 여행사에 지상비를 건네기는커녕 1인당 2만원의 커미션을 받고 관광객을 보내기도 했다.”면서 “여행업이 아니라 ‘사람 장사’였다.”고 꼬집었다. ●일본 여행사까지 얌체 짓= 태국에서 시작된 이같은 부조리는 동남아 전역과 호주 등으로 번졌고,최근 급부상한 중국 시장도 현지 여행사의 과당경쟁으로 지상료 인하 압력을 받고 있다.현지 여행사들은 견디다 못해 1박당 가격 하한선을 정해 대응하기도 한다. 요즘들어 일본 여행사들도 국내전문(인바운드) 여행사들의 과당 경쟁을 악용,노 투어 피를 강요하고 있다.일본전문 J여행사 직원은 일본 관광객들에게 “5000엔입니다.”라고 허튼 소리를 할 때가 많다고 토로했다.1인당 5000엔(5만원)을 물고 관광객을 인계받았다는 뜻이다.이는 월드컵을 앞두고 한·일 관계에도 악영향을 미칠 수 있다. ●덤핑은 ‘필요악’인가=한국관광연구원 김상태 연구3팀장은 덤핑에도 긍정적인 측면이 있다고 말했다.그는 “80년대 태국을 다녀오려면 130만원 가량이 들었으나 지금은성수기에도 50만∼60만원이면 된다.”면서 “과당경쟁 덕에 여행상품 가격이 내려가고 시장의 외연이 확장된 측면이 있다.”고 지적했다.한해동안 우리나라를 찾는 외국인이 530만명인데 반해 경제규모가 몇배나 큰 일본은 450만명 수준에 그치고 있는 점이 이를 방증한다고 덧붙였다. 롯데관광 유동수(兪東秀) 사장은 “4개월 안팎인 성수기수입으로 1년을 버텨야 하는 여행사로서는 최소한의 고객확보를 위해 출혈을 감수할 수밖에 없다.”고 털어놨다.출혈을감수하며 적자를 떠안기도 하지만 1년 전체로 보면흑자를 내는 경우가 많다는 것이다.한 아웃바운드 여행사대표는 “여행상품의 가격만 볼 게 아니라 일정표에 출발 날짜가 명기돼 있는지 등을 확인하고 항공사·호텔·식사 등도 꼼꼼히 따져봐야 한다.”고 충고했다. 임병선기자 bsnim@ ■관광피해 사례. “친구 2명과 함께 O여행사의 5박6일 중국여행 상품을 예약했다.출발을 이틀 앞둔 지난달 19일 여행이 취소됐다는연락이 왔다.모집인원 중 취소자가 생겨 최소 출발인원이되지 않는다는 것이었다.환불을 요구했더니 3월2일까지 해주겠다고 했으나 입금되지 않았다.재차 재촉하자 “받을돈을 못받아서 입금시키지 못했다.”고 했다.밀고 당긴 끝에 5일 저녁 친구 한명분(79만 9000원)만 환불받았다.”(허모씨가 한국관광공사 관광불편신고센터에 올린 글) 월드컵을 앞두고 나아질 것으로 기대됐던 관광객 불편사항이 여전히 개선되지 않고 있는 것으로 나타났다. 지난해 관광불편신고센터에 접수된 신고 건수는 전년보다 17.6% 늘어난 860건이었다.유형별로는 여행사가 219건으로 가장 많았고,택시횡포 126건,숙박 124건,공항 및 항공65건,쇼핑 57건,음식점 39건,기타 192건이었다.여행사 신고내용은 계약조건을 일방적으로 파기하거나 어긴 경우가118건(53.9%)으로 가장 많았고 안내서비스 불량 26건(11.9%),부당요금 징수 12건(5.5%) 등의 순이었다. 신고내용 중에는 상식적으로 납득하기 어려운 사례도 적지 않았다.지난 2일 동유럽으로 여행을 떠날 꿈에 젖어있던한모씨는 지난달 8일 여행경비 505만원을 입금시켜 달라는 H여행사 직원의 전화를 받고 돈을 보냈다.출발을 며칠 앞두고 확인전화를 했더니 불통이었다.부도로 사무실이 폐쇄됐다는 것이었다. G항공사에서 이벤트에 당첨됐다며 회원 가입을 제안받은조모씨는 당첨 안내가 미심쩍어 약관,서비스 종류 등을 확인한 뒤 가입하겠다고 말했지만 집주소를 알려주는 바람에 피해를 입었다.집으로 카달로그와 무료쿠폰 책자가 날아오고 회원으로 가입돼 있었다.매월 통장에서 2만 9000원이 빠져나갔다.수차례 시도 끝에 전화로 연결된 담당자는 “가입 뒤한달이 지났기 때문에 탈퇴가 안된다.”고 버텼다. ■유동수 롯데관광사장 하소연. “9·11테러로 인한 수요격감,과열 덤핑경쟁으로 인한 저수익 구조에 엎친 데 덮친 격으로 엔저현상까지 겹쳐 일본을 상대하는 국내(인바운드) 여행사들의 어려움은 이루 말할 수 없습니다.” 롯데관광 유동수(兪東秀) 국내부문 사장은 월드컵을 맞아오히려 업계의 위기가 심화됐다고 하소연했다. 이 회사 고객의 85%는 일본 단체 관광객이고 나머지는 중국과 동남아인들이다. “물론 장기적으로 한국에 대한 이미지가 좋아져 관광산업 성장에 밑거름이 되겠지만 월드컵 대회기간 중 호텔 방도 잡을 수 없고 항공권도 구하기가 쉽지 않아 영업환경은 최악의 상황입니다.” 유 사장은 이같은 국내 사정 때문에 일본 여행사들은 5월말부터 7월초까지 한국관련 상품을 팔지 않을 방침이라고전했다.(대한매일 3월26일자 18면 보도) 하지만 긍정적인 신호가 없는 건 아니다.일본경제신문이일본인 1200명을 대상으로 가장 찾고 싶은 여행국을 설문조사한 결과,한국이 아시아에서는 유일하게 뽑힌 것이다. 또 4월 중순 일본 도쿄의 나리타(成田) 공항의 활주로가증설되면 한국과 일본을 오가는 항공기 좌석편수가 폭발적으로 늘어나게 되는 것도 상당한 기대를 갖게 한다. 유 사장은 “월드컵 이후에는 2008년 올림픽을 유치한 중국 베이징으로 일본 관광객들의 관심이 옮겨갈 것이 분명한 만큼 정부와 민간이 손잡고 대책을 세워야 한다.”고강조했다. 그는 지금 막 일본에서 일기 시작한 한국 연예인들에 대한 관심에 착안,유명 스타들의 사인회 등을 개최해 일본젊은이들을 끌어들이는 유인책이 필요하다고 덧붙였다. “여행업계도 가치판단의 기준을 양(量)에서 질(質)로 바꿔나갈 때가 됐습니다.관광객 한명이 얼마를 쓰고 돌아갔는가를 따져야지,몇명을 불러들였느냐를 자랑해선 안된다는 거죠.” 정부도 관광객 입국 숫자에만 신경쓸 것이 아니라 관광객 1인당 지출액을 조사해 가장 많은 돈을 여행객들이 쓰게만든 여행사를 우수 여행사로 우대해야 한다고 말했다. 유 사장은 33년 동안 한국관광공사에 근무하다 지난 2000년 경영본부장직에서물러난 뒤 롯데관광으로 옮긴 전문경영인이다.관광공사 일본지사에서만 16년을 근무한 ‘일본통’이다. 임병선기자 .

파스퇴르유업 최명재(崔明在·75)회장이 자신이 설립한강원도 횡성군 민족사관고등학교 교장으로 취임해 학교운영 전면에 나섰다. 26일 민족사관고에 따르면 올해 자립형 사립고로 전환되면서 전문경영인이 교장으로 취임할 수 있도록 제도적으로 가능해짐에 따라 최 회장이 지난 1일자로 교장에 취임했다.최 회장은 교장 취임 당시 “가장 소중한 투자는 학교에 대한 투자다.교육이 잘 돼야 한다.”는 소신을 재차 밝혔다. 춘천 조한종기자 bell21@

“지점과 출장소를 많이 늘려 사채시장으로 몰리는 금융이용자들의 수요를 흡수하는 데 힘쓰겠습니다.” 상호저축은행중앙회 문병학(文炳學) 회장은 17일 “금고에서 저축은행으로 이름이 바뀌면서 수신이 늘고 있으나여신처가 마땅치 않아 걱정”이라며 이같은 여신운용 타개책을 제시했다. 현재 저축은행이 지점을 추가 설치하려면 국제결제은행자기자본(BIS)비율 8% 이상,무수익자산 비율 8% 이하,자기자본이 지역별 설립자본금(서울의 경우 72억원)의 2배 이상이 돼야 가능하다.이런 요건을 충족해 전국적으로 모두5개 지점이 늘었으나 설립기준을 더 완화해야 만 금융소비자들에게 더 가까이 갈 수 있다고 했다. 문 회장은 “고금리 사채를 이용한 사람 가운데 약 42%가 저축은행 등 소매금융을 취급하는 제도권 금융회사의 존재를 모른다.”며 지점설치 기준에 대한 당국의 입장변화를 촉구했다. 문 회장은 최근 저축은행을 이용한 불법대출로 물의를 일으킨 정현준(鄭炫埈)씨 등에 대해 “그는 금융인이 아니다.”면서 “업계는 상호가 저축은행으로 바뀌면서 주식취득시 10일 전에 금감원에 신고하고,준법감시인을 모든 저축은행에 두는 등 건전영업을 위한 기반을 마련했다.”고 평가했다.이어 “(이같은 기반구축에도 불구하고) 저축은행의 임원은 퇴임 후 3년동안 전에 일했던 저축은행의 부실에 책임지게 돼있다.”면서 “이 때문에 우수한 전문경영인들이 우리 업계에 잘 안오려고 한다.”고 말했다.규제가 완화되는 쪽으로 관련법규가 고쳐지면 저축은행업계의 분위기도 많이 달라질 것이란 얘기였다. 그는 “한 사람이 모두 5개 저축은행에서 대출받은 경우가 있더라.”면서 “이런 ‘요주의 인물’들을 없애려면개인신용을 평가할 수 있는 저축은행간 공동전산시스템의구축도 시급하다.”고 말했다. 박현갑기자 eagleduo@

코오롱그룹은 코오롱정보통신 대표이사에 변보경(卞普經) 전 LG IBM 사장을 영입하는 등 7개 계열사에 대한 임원인사를 5일 단행했다. 변 신임사장은 한국IBM PC사업본부장 등을 지낸 IT(정보기술) 분야 전문경영인이다.코오롱스포렉스 및 코오롱개발 공동 대표이사 부사장에는 신현구(申鉉九) 현 부사장이승진 발탁됐다.

지주회사 체제로 전환하려는 기업계의 움직임이 거세다.복잡한 출자구조에서 벗어나 출자를 전담하는 지주회사,사업을 담당하는 자회사로 단순화해 기업경쟁력을 극대화한다는 전략에서다. 국내에서는 LG그룹이 지주회사 체제의 모범으로 자리잡고있다.지난해 4월 LG화학이 지주회사인 LGCI와 사업회사인 LG화학,LG생활건강으로 분할된 이후 시가총액이 3배이상 늘어날 만큼 시장은 긍정적인 반응을 보이고 있다. [핵심역량 및 자원의 집중] LG측은 지주회사 체제의 첫번째장점으로 기업경쟁력 강화를 꼽는다.지주회사 체제는 소유와 경영이 분리돼 책임경영 체제를 확립할 수 있기 때문이다. 대주주는 지주회사의 주식을 보유하면서 투자지분 관리,자회사 성과관리 등 출자문제 등에만 주력할 수 있게 되고,전문경영인은 사업자회사의 고유사업에만 전념할 수 있는 것이다. [높아지는 기업투명성] 계열사간에 복잡하게 얽혀있는 출자구조가 지주회사를 중심으로 단순화돼 기업투명성이 제고되는 효과를 볼 수 있다.실제로 LG측은 과거 LG화학만 재무제표를 공시하던것과 달리 이제는 LGCI,LG화학,LG생활건강 등을 모두 공시하고 있다.과거보다 관련성이 높은 회계정보가제공되는 만큼 건전한 재무상태를 유지하지 않고서는 회사를 유지하기 어렵게 되는 것이다.이는 투자자를 적극 유인하는 효과도 있다. [상시 구조조정체제 확립] 지주회사는 복잡한 출자구조에서벗어날 수 있기 때문에 사업자회사에 대한 소유지분 매각과취득 등을 통해 한계사업 정리를 신속히 할 수 있다.외자유치나 신규유망사업 진출도 원할해지는 등 상시적인 구조조정 체제를 갖출 수 있는 것이다.LG화학은 지난해 4월 지주회사로 전환하면서 비관련사업 분야인 당알콜사업을 해외에 매각했다.핵심역량에 자원을 집중하기 위해서다.하지만 이같은신속한 매각은 과거와 같은 복잡한 출자구조 하에서는 단행하기 어려웠다는 것이 LG관계자의 지적이다. [기대섞인 시장반응] 사업자회사인 LG화학은 지난해 분할이후 주력분야인 석유화학에 역량을 집중,4조7000여억원의 매출을 올렸다.영업이익만도 3738억원을 올렸다.이는 2000년보다 각각 12%와 15%가 증가한것이다.LG화학의 주가도 분할시점(1만2700원)보다 190%가량 치솟아 최근에는 3만7000원 이상을 유지하고 있다. LG생활건강도 생활용품과 화장품에 기업자원을 집중,지난해 1조 1100억원의 매출과 1070억원의 경상이익을 기록했다.전년도보다 각각 15%와 36%가 늘어난 것이다.주가도 분할전(1만2700원)보다 3배가량 증가한 3만9000원대에 달하고 있다. LGCI도 계열사간 복잡한 상호출자 등을 피할 수 있어 분할이후 부채비율이 114%에서 87%로 낮아지는 등 재무구조가 건실해졌다. LG그룹은 이같은 성과를 바탕으로 다음달 LG전자를 지주회사인 LGEI와 사업자회사인 LG전자로 분리시킬 계획이다. 이어 내년중에는 LGCI와 LGEI를 합쳐 단일 지주회사인 LG홀딩스를 만들어 지배구조 개편작업을 마무리지을 방침이다. 지주회사 체제를 통해 새롭게 도약한다는 LG그룹의 원대한계획의 출발이다. 강충식기자 chungsik@ ■LG화학 노기호사장- 비밀 없는 '열린 경영'추구. ‘가치있는 일을 신바람나게 하자.’ 지주회사체제로 바뀐 뒤 LG화학 초대 CEO(최고경영인)에 오른 노기호(盧岐鎬·56) 사장의 경영철학이다. 노 사장은 자신의 경영철학을 열린경영에서부터 풀어나간다.종업원이 전원 참여하는 경영,비밀이 없는 투명 경영,정도(正道) 경영이 바로 노 사장이 말하는 열린경영이다.대주주를 포함한 투자자들에게 경영정보를 투명하게 제공하는 것은기본이다.이 때문에 그는 취임 직후 많은 간부들로 구성된운영위원회를 명실상부한 의사결정기구로 만들었다.e메일 신문고제도를 도입해 비판의 목소리도 가리지 않고 수렴하고있다. 하지만 사원 스스로 해결할 수 있는 문제에는 나서지 않는다는 원칙을 세우고 있다.노 사장은 최근 한 여사원으로부터 ‘회사 간부들이 업무가 끝난 뒤 사내에서 담배를 피우니이를 막아달라’는 내용의 e메일을 받았다.그러자 노 사장은 “사내에선 금연이 원칙인 만큼 당사자가 직접 상관에게 담배를 피우지 말라고 당당히 말하라.”고 응답했다.사장이 금연문제까지 직접 챙겨야 하느냐는 것이었다. 노 사장은 사원들에게 가치있는 일에 열정을 바치라고 강조한다.그는 취임 후 모든팀장들에게 베스트셀러 ‘겅호(Gung Ho)’ 한 권씩을 선물했다.겅호는 중국어 공화(工和)에서유래된 말로 투지와 열정을 불어넣는 구호다.임직원이 각자가치있는 일에 매진해야 신바람 나는 조직,열정을 가진 조직이 만들어질 수 있다는 생각에서다. 노사장은 2005년까지의 중장기적 목표를 8864로 잡았다.매출액 8조원,경상이익 8000억원,EVA(경제적 부가가치) 6%,매출액 대비 연구개발비 4%를 상징하는 수치다. 그는 “모든 구성원들이 보람과 긍지를 느낄 수 있는 어찌보면 가장 평범한 회사를 만들면 이같은 목표는 충분히 달성할 수 있을 것”이라고 말했다. 강충식기자

‘부자(富者) 3대(三代)’라는 말이 있다.할아버지 대 재산을 손자 대까지 보존하기가 그리 쉽지 않다는 말이다.무리한 사업 확장이나 주위의 감언이설에 넘어가 재산을 순식간에잃을 수도 있지만 그보다는 무분별한 사생활을 경계한 것이다.부잣집에서 귀엽게 자라서 절제력을 제대로 기르지 못한나머지 주색잡기나 도박에 탐닉해 방탕생활로 선대의 논밭을 탕진하는 사례가 비일비재했었나보다. 애써 일으킨 사업을 손자 대는커녕 아들 대까지 고스란히물려주기란 정보화사회라는 요즘도 쉽지 않기는 마찬가지인것 같다.한국개발연구원(KDI)이 1980년부터 2000년까지 국내 2979개 기업을 대상으로 신용등급 추이를 분석해 부도 확률을 추정한 결과,최우량 기업인 AAA등급 회사가 10년 이내에부도날 확률이 17.6%나 되었다.투기 등급으로는 최우량인 BB급 회사라면 5년 뒤에는 33.2%,10년이면 절반이 훨씬 넘는 55.7%가 망한다는 것이다. 요즘 재벌그룹의 ‘3세 경영’이 잔잔한 얘깃거리가 되고있다.현대자동차 정몽구(鄭夢九) 회장의 아들,그러니까 창업주인 고(故) 정주영(鄭周永) 회장의 32살된 손자 정의선(鄭義宣) 상무가 전무로 승진한 게 화두가 됐다.국내에서도 ‘할아버지 기업’의 ‘손자 경영’이 어제 오늘의 일이 아니지만 매머드 그룹이 해체되면서 자칫 ‘부자 3대’의 구설수에 오를 뻔했던 옛 현대 가(家)이고 보니 주위 사람들의 감회가 새로웠던 것 같다. 대기업이 국가경제에서 차지하고 있는 비중을 감안하면 ‘3세 경영’은 국가경제가 3대까지 이어졌다는 의미이기도 하다.속설의 속뜻으로 다시 조명해보면 어느 정도 위기를 넘겼다는 의미이면서 한편으론 정신을 바짝 차려야 한다는 깨우침이 담겨 있다.‘3세 경영인’들은 할아버지의 상속자로서가 아니라 전문경영인으로 승부해야 할 것이다.다시 3대에그대로 물려주겠다는 각오를 다져야 한다. 나아가 숙제도 풀어야 한다.부자들에게 쏟아지는 따가운 시선을 바꾸어야 한다.할아버지 대의 곡절은 접어두더라도 손자가 경영권을 넘겨받게 되는 과정 은 합당한 절차를 거치고 투명해야 한다.또 국가 사회에 기여하는 몫도 키워나가야 한다. 기업은 주주 혹은 경영인의 기업이면서 한편으론 국가의 기업이요 국민의 기업임을 인식해야 한다. 경영의 세대 교체와 함께 부의 순환을 활성화하는 기업문화의 변신도기대해보고 싶다. 정인학 논설위원 chung@

미국계 부동산 전문회사 론스타가 국내 부동산 임대ㆍ관리사업에 진출한다.론스타는 부동산 임대ㆍ관리 회사인 ‘스타 PMC’를 설립하고 전문경영인과 리츠인력을 대폭 보강했다고 7일 밝혔다. 영국과 미국에서 28년간 대형 빌딩의 임대ㆍ관리 업무를맡았던 제임스 콜호프(James Kohlhoff)씨가 사장으로 선임했다.스타 PMC는 스타타워,SK증권빌딩,청방빌딩,동양증권빌딩 등 4개 빌딩의 임대·관리를 맡게 된다.론스타는 스타 PMC 설립을 계기로 빌딩의 매입에서 관리까지 일관된서비스 체계를 갖추고 국내 부동산 간접투자 시장에도 적극 진출할 계획이다.콜호프 사장은 “국제적인 수준의 빌딩 관리 서비스를 제공하기 위해 스타 PMC를 설립했다”고 말했다. 류찬희기자

지방자치단체장선거,대통령선거 등 선거의 해를 맞아 대기업 전문경영인이 과거처럼 관행적인 정치자금 요구에 응하지 않겠다고 밝혀 정치권과 재계 등에 큰 파장을 불러일으키고 있다. 손길승(孫吉丞) SK 회장은 1일 오전 서울 태평로 한국언론재단 20층에서 열린 한국신문방송편집인협회 주최 금요조찬대화에서 “(정치인들의) 정당한 정치자금 요구에는응하겠지만 그렇지 못한 요구에는 응하지 않겠다.”고 밝혔다. 손 회장은 강연 뒤 가진 질의응답에서 “올해 대선에서는국가발전에 관한 비전과 실천력을 갖춘 후보를 선택하는것이 바람직하다.”면서 이같이 말했다. 손 회장의 발언은 지난달 25일 부패방지법 발효를 계기로전국경제인연합회 등 재계가 윤리경영에 앞장서겠다고 다짐한 이후 나온 것이어서 주목된다. 이와 관련,정치권은 손 회장의 발언을 계기로 선거공영제가 확대되고 정치자금의 투명성을 제고하는 방향으로 정치자금법 개정안이 처리되어야 한다는 데 공감을 표시하고있다. 특히 정치자금의 여야간 균등한 배분과 정치자금의 수표처리및 후원회를 통한 조달 등 제도 마련이 시급하다는데 의견을 같이 했다. 경제정의실천시민연합 고계현(高桂鉉) 정책실장도 “기업이 일정 규모의 정치자금을 이사회에서 결의하고 기부함으로써 투명성을 확보해야 된다.”면서 “정치자금 실명제를도입해 선관위에 등록된 단일계좌를 통해서만 정치자금을교부받도록 하는 등의 시스템 정비를 서둘러야 한다.”고촉구했다. 손 회장은 정치권의 자금지원 요구문제에 대해“요즘 기업은 ‘이것 좀 봐주시오.’하고 자금을 주지는않고 다만 ‘우리를 나쁘게만 하지 말아달라.’는 뜻으로지원을 하고 있는 것”이라며 “과거보다 나아진 건 사실이지만 앞으로는 정당한 요구에만 응할 생각”이라고 강조했다. 그는 재계가 특정 후보에게 정치자금을 지정기탁하는 것에 대해 “아직 우리 사회는 이성보다 감성이 지배하고 있다.”면서 “이런 상황에서는 대놓고 특정 후보에게 자금을 지원하는 것은 어렵다.”고 말했다. 그러나 그는 사견임을 전제로 “자유민주주의 창달에 관한 정치적 비전을 갖춘 분이라면 재계가 공동으로 정당하게 지원하는 방안도 고려할 수 있을 것”이라고 덧붙였다. 강충식기자 chungsik@

손길승(孫吉丞) SK 회장은 1일 한국신문방송편집인협회 주최 금요조찬대화에서 기업인의 정치자금 지원문제,바람직한대선후보, 정계·관계와 기업인의 관계 등에 대해 솔직하게답변했다. 다음은 일문일답 요지. [존경받는 지도자가 없다고 하는데 경제계는 이번 대선에서 어떤 지도자를 원하나.]미래에 대한 비전을 제시하고 이를 실천하는 지도자를 원한다.이번만큼은 이런 인물을 선택해야 한다. [대선때 정치권이 정치자금을 요구한다면.] 요즘 기업은 이것 좀 봐달라며 자금을 주지 않는다.우리를 나쁘게만 하지말아달라는 뜻으로 지원을 하고 있다.관행이 과거보다 나아진 것은 사실이다.정당한 요구는 응하고 그렇지 않은 것은응하지 않겠다. [대선을 앞두고 공무원이 일손을 놓아 기업들에 대한 간섭이 줄었다는데.]공무원들이 손놓고 있는 것은 좋지 않다.평소 관계쪽 엘리트와 경제 엘리트가 파워게임을 하는 것 같은데 서로 협력하는 자세가 중요하다. [최근 노동운동을 하던 두 분이 입각을 했는데 앞으로의노사관계는 어떻게 보나.]노동계든 어디든 잘 아는 분이 일을 맡아야 한다.두 분이 기업현실을 잘 이해하고 노동계쪽을 설득해서 상호간에 발전될 여건을 만드는 데 앞장섰으면좋겠다. 그러나 노동시장이 경직되면 안된다. [정부의 기업정책은 어떻게 보나.] 기업의 자율성을 최대로살려야 한다. 기업지배구조를 예로 들면 오너 체제와 전문경영인 체제 중 어느 한쪽을 택일하도록 해서는 안된다.선택의 폭을 넓혀줘야 한다.필요하다면 인센티브를 제공해서유도하면 된다. [재벌총수의 정치참여는 바람직하다고 보나.] 기업인은 기업인으로서 활동할 때만 성공할 수 있다.기업을 사랑하는사람만이 기업에 와야 한다.기업인이 정치에 참여하는 것은바람직하지 않다. 신입사원 교육 때도 기업을 다른 일을 위한 징검다리로 이용하려면 처음부터 나가라고 강조한다. 강충식기자 chungsik@

삼성의 대표 원로경영인 이수빈(李洙彬·63) 삼성생명 대표이사 회장과 현명관(玄明官·61) 삼성물산 대표이사 회장이 경영일선에서 물러났다. 이로써 2000년 말에 은퇴한 강진구(姜晋求·75) 전 삼성전기 부회장과 더불어 삼성을 이끌어 온 전문경영인 1세대의 시대가 사실상 막을 내렸다. 삼성은 이 회장과 현 회장이 후배 경영인 양성을 위해 경영일선에서 용퇴하겠다는 의사를 거듭 밝힘에 따라 회사의등기이사직을 그만두고 이달부터 그룹의 원로로 대외적인활동에 전념키로 했다고 1일 밝혔다. 이에 따라 이 회장은 삼성생명 회장 직함을 가진 채 삼성복지재단 이사장과 삼성사회봉사단장을 맡는다.현 회장은삼성물산 회장 직함을 유지하면서 삼성라이온즈 구단주 겸일본담당 회장으로서 스포츠와 해외협력 업무를 담당하게된다. 이에 따라 삼성의 경영을 맡은 회장단에는 이건희(李健熙·60) 회장과 삼성전자 윤종용(尹鍾龍·58) 부회장,삼성전기 이형도(李亨道·59) 부회장 등 3명만 남게 돼 경영진의세대교체가 가속화할 전망이다. 이 회장은 1965년에삼성에 입사해 제일제당·삼성증권·삼성생명 대표이사와 그룹 비서실장을 역임하면서 삼성 금융계열사의 성장기반을 마련했다.77년 제일제당 대표이사전무에 취임한 뒤 25년간 대표이사를 맡은 국내 최장수 경영인이다.현 회장은 66년 행정고시(4회)에 합격한 뒤 감사원을 거쳐 78년 삼성에 들어와 신라호텔·삼성물산 대표이사와 비서실장을 지냈다. 박건승기자 ksp@

메디슨의 최종 부도처리에 대한 벤처기업인들의 충격은 의외로 크지 않다.메디슨의 자금난을 감안하면 드디어 올 것이 왔구나 하는 정도다. 벤처기업인들은 메디슨의 부도에 대해 벤처1세대 퇴진 가속화라는 의미와 함께 전문경영인의 필요성,감량경영,수익구조 개선 등이 더욱 절실해졌다는 데 공통분모를 이루고있다.한때 모든 벤처인들의 꿈과 희망의 대상이던 메디슨과이민화 전 회장이 타산지석의 대상으로 바뀐 것이다. 벤처인들은 이번 사건으로 기술력과 아이디어로 승부해온벤처1세대의 퇴장이 가속화될 것으로 보고 있다.실제로 새롬기술의 오상수 전 사장,네띠앙의 홍윤선 전 사장 등 벤처신드롬의 주역들은 이미 퇴장했고 그 뒤를 전문경영인이 잇고 있는 추세다. 기업의 내실 다지기에도 역점을 두고 있다.메디슨 부도도23개의 계열사를 거느리는 등 무리하게 영역을 확장한 데서비롯됐다. 한 벤처기업인은 “메디슨이 한 우물을 팠다면실패하지 않았을 것”이라고 지적했다. 벤처기업의 수익구조 개선도 최근 벤처기업인들에게 던져진 새로운 화두다.지난해 말부터 불기 시작한 인터넷 유료화를 통해 벤처기업도 안정된 수익구조를 가질 수 있다는가능성을 경험하기도 했다. 인터넷기업협회 관계자는 “벤처를 일으킨 것은 사실 벤처1세대들의 기술과 아이디어라고할 수 있다.”면서 “기업규모가 커지면 1세대는 연구 ·개발에 매진할 수 있도록 전문경영인 체제를 도입해야 메디슨과 같은 전철을 밟지 않을 수 있다.”고 말했다. 강충식기자 chungsik@

“설탕이나 파는 식의 마인드를 갖고선 결코 살아남을 수없습니다.” 1997년 제일제당이 삼성그룹에서 분리된 뒤 이재현(李在賢·42) 부회장(당시 부사장)이 임직원들에게 던진 일성(一聲)이다.사실 제일제당 직원들은 삼성에서 떨어져 나올 때만 해도 불안했다.삼성이란 든든한 둥지를 떠나 독자 생존할 수 있겠느냐는 인식이 팽배했다.그러나 그것은 기우(杞憂)에 불과했다. 제일제당은 남들이 선뜻 나서지 못하는 신규부문을 대상으로 발빠른 사업 다각화에 나섰다.식품회사에서 종합생활문화기업으로 대변신했다.지난해 매출액은 5조5000억원으로독립 당시 1조3000억여원의 4배를 웃돌았다.순이익도 200억원에서 1300억여원으로 불어났다.재무구조도 탄탄해졌다.외환위기 이전 240%에 육박했던 부채비율은 130%대로 떨어졌다. 여론조사기관인 P&P리서치의 최근 여론조사에서 제일제당은 ‘좋은 이미지 기업 베스트 5’에 뽑혔다.또 홍콩 경제전문지 파이스턴 이코노믹리뷰는 지난 3년 연속 제일제당을 한국의 10대 선도기업에 선정했다.월스트리트 저널은지난해한국기업 가운데 유일하게 이 회사를 아시아 20대유망기업으로 꼽았다. 제일제당 직원들은 회사 성장의 원동력을 파격적인 기업문화에서 찾는다.이 회사는 분가(分家)와 동시에 끊임없이 변신과 파격을 추구했다.1953년 창업 이래 굳어진 권위와 보수의 틀을 과감히 벗어던졌다. 1999년 제일제당은 국내 대기업 최초로 직원 복장을 자율화했다.창의적인 발상을 유도하자는 취지에서 직장인의 상징인 와이셔츠와 넥타이를 추방했다.임직원의 호칭도 파괴했다.직위에 따른 존대어 대신 ‘○○○님’으로 바꿨다. 이 부회장도 ‘이재현님’일 뿐이다.사내 전화번호에도 직위를 없앴다.한글 자모순으로 이름과 전화번호만 쓴다.수직적·계급적 관계를 수평적·동반자적 관계로 바꾼 셈이다. 근무시간도 직원들이 자율적으로 선택한다.1시간 늦게 나오면 1시간 늦게 퇴근하는 식이다.신입사원 채용때는 지원자가 청바지차림으로 편리한 시간에 면접을 볼 수 있도록했다.신입사원 선발시 나이제한도 없앴다.또 출장이나 행사때 의전을 최소화했다.일부 임직원들은 이런 기업문화를 마뜩치 않게 여겼다.그러자 이 부회장은 “벤처문화를 도입하는 것이 당장 효과를 내기 힘들겠지만 장기적으로 엄청난 생산성을 유발할 것”이라고 다독거렸다. 제일제당이 분가 이후에 진출한 신규 사업은 대부분 모험의 연속이었다.남보다 한 발 앞서 새로운 시장을 창출해나갔다.1995년 미국의 스티븐 스필버그,제프리 카젠버그가 설립한 할리우드 벤처영화사 ‘드림웍스’의 2대 주주로참여할 때 회사 안팎에서 ‘무모한 도박’이란 지적이 쏟아졌다.투자금액이 무려 3억달러에 달하는 데다 식품회사가 영화사업에 손을 댄다는 것 자체가 무리수로 비쳤다.그러나 제일제당은 계열사 ‘CJ 엔터테인먼트’를 통해 드림웍스사 작품의 아시아 배급권을 따냈다.또 영상사업에 대한 공격적인 투자로 단숨에 국내 영화업계 1위자리에 올랐다.지난해에는 홈쇼핑업체인 삼구쇼핑까지 인수했다.식품사업부가 1997년 선보인 야외용 즉석밥 ‘햇반’도 벤처정신의 산물이다.이 제품은 ‘아무리 세상이 변했다지만 밥까지 사먹어야 되느냐.’는 고정관념을 깨뜨렸다.도전정신으로 무장한 기업문화가 뒷받침되지 않고는 불가능한 일이었다. 박건승기자 ksp@ ■제일제당을 움직이는 두뇌들. 제일제당은 이병철(李秉喆) 삼성 창업자의 장손이자 오너인 이재현(李在賢·42) 부회장과 전문경영인 손경식(孫京植·63) 회장이 이끈다.오너의 패기와 전문경영인의 경륜이 조화를 잘 이룬다는 평가를 받고 있다. 이 부회장은 부친(李孟熙 고문)이 조기에 퇴진하는 바람에 삼성가(家) 3세 가운데 가장 먼저 경영일선에 나섰다. 경복고와 고려대 법대(80학번)를 나와 씨티은행에서 직장생활을 시작했다.1985년 제일제당에 평사원으로 입사한 뒤 삼성전자 이사로 잠시 자리를 옮겼다가 93년 상무,97년부사장,98년 부회장에 올랐다.개혁성향이 강하며 할아버지를 많이 닮았다는 소리를 듣는다.사내 전산망에 ‘이재현님 대화방’이란 공개코너를 3년째 운영하고 있다.평사원들과 곧잘 책상에 걸터 앉아 대화한다. 이 부회장의 외삼촌인 손 회장은 외형보다 내실을 강조한다.삼성전자와 삼성화재를 거쳐 1993년 제일제당 대표이사 부회장,98년 회장에 취임했다.매출보다 수익을 중시하는경영으로 제일제당이 큰 위기를 겪지 않고 성장할 수 있는 토대를 마련했다.이 부회장과 외삼촌-조카라는 특수관계임에도 불구하고 회사 중대사안을 놓고 허심탄허하게 의견을 나눈다. 김주형(金周亨·55) 제일제당 사장은 1972년 삼성 공채로 제일제당에 들어온 뒤 최고경영자 자리까지 오른 입지전적인 인물.친화력과 기획·관리 능력이 뛰어나다.국내에서 손꼽히는 곡물구매 전문가로 정평이 나있다. 조영철(趙泳徹·56) CJ삼구쇼핑 사장과 김상후(金相厚·54) CJ푸드시스템 대표이사 부사장,이강복(李康馥·50) CJ엔터테인먼트 대표이사 부사장도 이 회사의 핵심 전문경영인으로 꼽힌다. 박건승기자 ksp@

‘죽을 각오를 하면 살고,살고자 하면 죽는다’ 한화그룹 전 계열사 사무실에는 아직도 ‘필사즉생(必死則生) 필생즉사(必生則死)’라는 글귀가 걸려있다.국제통화기금(IMF)위기를 전후해 하나둘씩 쓰러져가는 그룹들을보면서 김승연(金昇淵) 회장이 구조조정에 대한 자신의 각오를 알리기 위해 지난 98년 6월 모든 사무실에 걸도록 지시했던 글귀다.주변에서는 한화가 구조조정에 이미 성공했다고 하지만 아직도 내부에선 뼈를 깎는 구조조정이 현재진행형임을 말해주고 있다. 한화는 위기를 기회로 바꾼 전형적인 그룹이다.지난 96년만해도 한화는 1,000%가 넘는 부채비율과 그룹내 팽배한이류의식·패배주의·적당주의로 침몰 직전의 배나 다름없었다. 김 회장은 96년 10월9일 그룹창립 44주년 기념사에서 혁명적 개혁을 선언했다.핵심역량을 집중하지 않고서는 미래가 없음을 절감한 것이다.이후 한화가 키워나갈 업종으로화학과 유통,레저,금융을 선택했다.우선 김 회장은 인사·급여제도를 바꾸고 부서를 재배치,개혁의 토대를 마련했다. 본격적인 구조조정은97년 12월 한화바스프우레탄을 독일바스프사에 1,200억원에 매각하면서부터.모든 협상은 초스피드로 진행시켰다.알짜배기 회사라 하더라도 협상을 질질 끌다가는 자칫 헐값에 팔릴 수 있다는 우려에서였다.한화바스프우레탄 매각은 협상 5개월만에 본계약 체결,10일만에 매각대금 입급,10일만에 주식을 양도하는 식으로 진행됐다.1개월 뒤 한화NSK정밀 매각,4개월 뒤 한화GKN 매각,2개월 뒤 한화기계 베어링 부분 매각 등 알짜기업을 팔아치워 핵심역량에 투자할 자금을 확보했다. 김 회장의 추진력도 구조조정이 성공하는데 한몫했다.김회장은 지난 99년 3월 한화에너지 매각을 위해 현대정유정몽혁(鄭夢爀) 사장을 만난 자리에서 “20억∼30억원은손해볼테니 고용승계를 조건으로 신속하게 협상에 임하자”고 제의,보름여 뒤 매각을 성사시켰다는 후문이다. 하지만 계열사 매각만이 능사는 아니었다.기업 구조조정에 대한 보도 이후 거래처는 물론 금융기관이 거래를 끊었다.구조조정본부의 한 관계자는 “한화바스프우레탄 등 3∼4개를 팔았지만 대금을 주력기업에 투자할 틈도 주지 않고 채권단이 채가는 바람에 자금난이 더 심각해졌었다”고당시 아찔했던 분위기를 전했다. 특히 한화에너지 매각 추진 사실이 알려지면서 원유공급회사들도 현금 아니면 원유를 공급해주지 않아 그룹 전체의 자금난은 물론 매각 자체도 어려웠었다고 회고했다. 결국 한화는 △부채비율 축소△상호지급보증 해소△계열사수 축소△내실경영 전환△완벽한 고용승계라는 목표아래구조조정을 추진,97년말 1,200%에 달하던 부채비율을 2000년에는 120%대로 낮췄다. 2000년 말에는 계열사간 상호지급보증도 완전히 해소했고 97년 당시 32개에서 달하던 계열사는 현재 24개로 축소됐다.한화에너지,한화기계 베어링부문 등 선친회장으로부터물려받은 유업을 판 것도 외형보다는 내실을 꾀하기 위해서였다. 한화는 올해 지금까지 확보한 유동성으로 대한생명 인수에 박차를 가하고 있다.금융사업군을 그룹의 새로운 성장축으로 설정한다는 복안에서다. 또한 선두권에 있는 레저부문은 세계적인 레저엔터테인먼트 기업으로 육성하는 한편 제조업은 신소재 개발 등 고부가가치에 집중 투자할 계획이다. 한화는 올해를 새로운 100년을 도모하는 그룹 재도약의원년으로 삼기 위해 이같은 전략적인 선택과 집중에 박차를 가하고 있다. 강충식기자 chungsik@ ■한화를 이끄는 전문 경영인들. 김승연(金昇淵) 회장이 ‘구조조정의 마술사’라는 칭호를 얻은데는 그의 카리스마 탓도 있지만 보이지 않게 그룹을 이끌었던 전문경영인이 있었기에 가능했다. 대표적인 금융전문가인 박종석(朴鍾奭) 한화그룹 부회장은 구조조정 등 대외업무를 총괄하고 있다. 국민·상업은행장,은행감독원장,증권감독원장 등을 지낸뒤 지난 95년 한화 부회장으로 영입됐다.박 부회장의 금융마인드는 한화가 계열사를 해외에 매각하면서 시세차익을얻는데 역할을 했다. 실제 한화는 지난 97년 12월 독일기업에 한화바스프우레탄을 1,200억원에 매각하는 과정에서 원화가 아닌 마르크로 계약을 체결,260억원의 환차익을 얻기도 했다.당시에는자국통화로 계약을 체결하는 것이 보통이었다. 진주고와 서울대 출신의 박원배(朴源培)한화그룹 부회장은 내부조직 정비와 결속력 강화에 주력,구조조정 과정에서도 조직을 안정시키는데 기여했다.박 회장이 내부결속력을 이끌 수 있었던 것은 지난 64년 한화에 공채로 입사,37년동안 한화그룹에서만 근무하면서 후배들로부터 신망을얻었기 때문이다. 경기고-서울대 경제학과 출신으로 재정과 관리부문에서근무하면서 김 회장을 보좌해온 김연배(金然培) 구조조정본부장은 한화의 구조조정을 이끌어온 실무책임자.김 회장의 의중을 정확히 파악,수행하는 인물이라는 평가를 받는다.현재 제2기 구조조정의 사령탑을 맡으면서 대한생명 인수에 박차를 가하고 있다. 경기고-서울법대 출신의 ㈜한화 이순종(李淳鍾) 사장은정통 한화맨으로 IMF 관리체제하에서도 연속적인 흑자경영을 실현하는 등 경영실적을 개선시켰다. 이 사장은 97년 초 취임하면서 한계사업을 퇴출시키는 등강력한 업무추진력과 선견력을 겸비했다는 평가를 받고있다. 강충식기자

‘꿩(수익) 잡는 게 매(기업)’ 새해 재계 화두는 단연 수익창출이다.얼마전까지만 해도 회사 덩치가 기업평가 기준이 됐다.자산이나 매출 규모가 클 수록 대기업 대접을 받았다.그러나 이제는 사정이 완전히 달라졌다.수익을 내지 못하는 기업은 곧바로 퇴출의 길로 내몰릴 수밖에 없다.재계서열은 더이상 의미가 없어졌다.기업들은 돈만 된다면 대대로 물려 받은 가업(家業)도 내다 팔고,본사 이전도 마다하지 않는다.심지어 기업하기 좋은 나라를 찾아 고국을 등지는 사례도 있다.그만큼 재계가 생존의 위협을 느끼고 있다는 방증이다.선단식 황제경영 시대를 접고 실속경영으로 새틀을 모색하는 재계의 달라진 풍속도를 연재한다. “이제 두산에서 맥주 얻어 먹긴 다 틀렸네”란 우스갯소리가 시중에 나돈 적이 있다.두산이 OB맥주 서울 영등포 공장을 매각했던 1996년 12월 무렵의 일이다.두산하면 으레 0B맥주를 떠올리는 현실이여서 충분히 그럴 만했다.더욱이영등포공장은 1933년 창업주인 고 박승직(朴承稷) 선생이맥주공장을 처음 세운 창업지나 다름없는터전이었다. 그러자 주위에서 수근거렸다.아무리 구조조정도 좋지만 알짜배기(한국3M·한국코닥)를 처분하는 것도 모자라 유업(遺業)까지 팔아치우느냐는 것이었다.“이제 뭘 먹고 사느냐”는 동정도 받았다.회사처분 소문이 나면 주가가 곤두박질치던 때라서 더욱 그랬다. 그러나 외환위기가 닥치면서 수근거림은 칭찬으로 바뀌었다.재계는 두산의 선견지명에 혀를 내둘렀다.두산의 매각행진은 여기에서 그치지 않았다.코카콜라·한국네슬레 등 돈되는 것이면 가리지 않고 팔았다.서울 을지로 본사사옥과 OB맥주(50%),두산씨그램까지 넘겨 버렸다.1997년 11월 이후불과 10개월 사이에 9,842억원어치를 매각했다.급기야 지난해 6월에는 간판기업인 OB맥주의 지분 45%마저 네덜란드 홉스사에 처분했다. 두산의 변신은 우연이 아니었다.1996년 8월 창업 100돌을맞아 새로운 100년을 탐색했다.하지만 불행하게도 ‘백세(百歲)’ 두산은 덩치만 크게 불린 공룡에 불과했다.당시 부채비율은 600%를 웃돌았다.차입금이 1조원에 달해 전체 매출의 20%를 차지했다.영업이익으로 은행이자를 대기도 벅찼다.은행 대출이율이 13%인 때라 사업을 하느니 차라리 저축을 하는 것이 나은 상황이었다.“이대로 가다가 앞으로 100년은 고사하고 10년도 못버틸 것이란 결론을 내렸습니다.그간 뭣 때문에 장사를 했는가하는 탄식이 절로 나오더군요. ”박용성(朴容晟) 두산중공업 회장의 회고다. 자연스레 뭔가 대책을 세워야 한다는 공감대가 형성됐다. 당시만 해도 낯선 외부 컨설팅을 받기로 했다.컨설팅사인맥킨지로부터 얻은 수확은 ‘현금흐름이 곧 왕’이라는 깨달음이었다.장사를 하는 까닭이 매출 확대가 아닌 돈,즉 현금을 벌기 위한 것이란 맥킨지의 평범한 훈수는 두산의 운명을 뒤바꿔 놓았다.곧바로 현금 확보에 사활을 걸었다.팔릴 만한 물건은 죄다 팔았다.박 회장은 엘비스 프레슬리의노래 제목처럼 ‘지금 아니면 영원히 불가능하다(It’s Now,Never)’고 믿었다고 했다. 박 회장은 현금확보를 위해 세가지 대원칙을 내걸었다.그중에서도 ‘나한테 걸레는 남에게도 걸레’라는 철학은 두산 구조조정의 키워드가 됐다.‘적자(赤字)’는 팔고 ‘적자(適者)’만 남기는 게 아니라 적자(適者)를 팔아 적자(赤字)를 남겨야 한다는 논리다.적자기업(걸레)은 아무도 사려들지 않으므로 알짜에 대한 미련을 과감히 버리라는 메시지다. 아울러 ‘감상적 가치’를 포기하라고 주문했다.‘오래된땅,재수좋은 땅,기(氣)가 살아 있는 땅,창업한 땅’ 따위의감상적 가치는 수익창출에 아무런 도움이 되지 않는다는 뜻이다. 영등포공장을 매각한 것도 같은 맥락에서였다. 또 ‘성역을 깨라’고 독려했다.창업자가 벌인 사업,창업자가 관심있는 사업 등의 식으로 성역을 인정하면 손댈 곳이 없다는 소신 때문이었다. 박 회장이 직접 선봉에 섰다.그만큼 의사결정 과정은 신속했다.이 덕분에 현금흐름이 지난 96년 6,900억원 적자에서97년 130억원 흑자로 돌아섰다.박용만(朴容晩) 두산 사장은“동맥에서 피가 한방울 새지 않고 실핏줄로 흘러가듯 자금이 돌고 있다”고 설명한다. 지난해 말 부채비율도 130%로떨어졌다. 2001년 경상이익은 4,510억원.98년 이후 연평균51%씩 급증했다. 두산의 구조조정은 현금흐름 흑자전환(96∼97년)→재무구조 개선(98년)→성장기반 구축(99년)→성장엔진 발굴(2000∼2001년)의 4단계로 이뤄졌다.2단계까지는 생존이 목표였다.생존이 다급해 살림을 처분하다 보니 ‘먹고 살 것’이고민이었다.그래서 주저없이 산업재 중심으로 포트폴리오를재편하는 카드를 꺼냈다. 그 결정판이 2000년 12월의 한국중공업 인수였다. 소비재 위주에서 생산재 기업으로 뱃머리를 돌린 대변신의전략은 적중했다. 두산중공업의 경상이익은 2000년 500억원손실에서 지난해 700억원의 흑자로 반전됐다. 두산이 경영을 맡으면서 구조조정의 효과가 빛을 발했다.또 8억달러 규모의 해외공사를 따내 해외건설 수주액면에서 현대건설을제치고 처음 1위에 올랐다. 2000년 3.4%에 지나지 않던 두산중공업의 영업이익률도 지난해 7%대로 끌어 올렸다.올해에는 10%까지 높일 계획이다. 그간 내부 구조조정을 통해 쌓은 노하우를 앞세워 두산경영진은 목표 달성을 낙관한다. 지난 연말 계열사 경영진에게는 엄명이 떨어졌다.매년 사업부별로 30% 이상의 수익을 못내는 CEO는 옷을 벗으라는오너의 지시였다.이른바 ‘신(新) 성장전략’이란 이름의 5단계 구조조정(2002∼2006년)이 발진한 것이다.‘변신은 무죄(無罪)’라고 했던가.두산의 끝없는 도전이 어떤 결과로귀착될지 지켜 볼 일이다. 박건승기자 ksp@ ■두산을 움직이는 실세들은 누구?. 1896년 포목점인 ‘박승직 상회’로 출발한 두산은 국내기업 가운데 가장 긴 역사를 자랑한다.초기 반세기가 ‘포목점 시대’라면 1952년 OB맥주 설립 이후 반세기는 ‘맥주시대’였다.2000년 한국중공업을 인수하면서 ‘중공업 시대’를 열었다. 기업 역사만큼 경영체제도 뿌리깊다.계보는 고 박승직(朴承稷) 창업주→고 박두병(朴斗秉) 회장→박용곤(朴容昆·70) 명예회장→박용오(朴容旿·65) 두산 회장→박용성(朴容晟·62) 두산중공업 회장→박용만(朴容晩·47) 두산 사장으로이어진다. 최근 4세들까지 경영일선에 합류했다.박 명예회장의 장남인 정원(廷原·40)씨가 두산 상사BG 사장,차남 지원(知原·37)씨가 두산중공업 부사장으로 활동 중이다.박용오 회장의 장·차남은경영수업을 받고 있다.박용성 회장의두 아들도 두산 맨이다. 그러나 여전히 ‘용’자 돌림 3세3형제가 전권을 행사한다. 두산가(家)는 형제간에 우애가 돈독한 것으로 이름 높다. 후계구도를 놓고 갈등을 빚었다는 얘기가 나온 적이 없다. 장자승계 원칙을 깨고 박용곤 회장이 박용오 회장에게 후계자리를 물려 줬을 때도 일절 잡음이 없었다.‘용만(머리)-용오(결재)-용성(후원)’의 3각 역학구도가 매우 탄탄하다. 전문경영인은 3형제가 결정한 업무를 충실히 이행하는 발노릇을 한다. 그룹경영의 정점은 한국야구위원회(KBO) 총재인 박용오 회장.평소 “돈 벌어 주는 직원이 최고”라고 말한 데서 알수 있듯 주인정신이 강한 기업가형 CEO를 선호한다.박 회장에게 직접 보고하는 핫라인 역할은 박용만 사장 몫이다.‘두산 머리는 박 사장에게서 나온다’는 말이 나올 정도로전략통이다.그룹살림도 직접 챙긴다. 대한상공회의소 회장인 박용성 회장은 ‘구조조정의 전도사’로 불린다.‘일벌레’란 별명도 따라 붙는다.1주일에 3∼4차례 두산타워 33층 집무실에들러 중공업 관련 보고를받고 회의를 직접 주재한다.그룹의 주요 의사결정과정에 빠짐없이 참여한다. 김대중(金大中·54) 주류BG 사장과 이정훈(李正勳·58) 전자BG 사장,강문창(姜文昌·59) 두산건설 사장,이재경(李在慶·52) 두산 전략기획본부 사장은 두산을 대표하는 전문경영인으로 꼽힌다. 박건승기자.

현대그룹의 대표적 전문 경영인인 박세용(朴世勇·61) INI스틸(옛 인천제철) 회장이 사임했다. INI스틸은 박 회장이 개인적인 사정으로 사직서를 제출,회장직과 이사회 이사직에서 물러났다고 26일 밝혔다.이에따라 INI스틸은 당분간 윤주익(尹柱益) 사장 체제로 운영된다. 현대 주변에서는 박 회장의 퇴진이 정몽구(鄭夢九·MK)현대차 회장의 직할체제 강화를 위한 예고된 수순으로 보고 있다.과거 정주영(鄭周永) 전 명예회장 측근이던 박 회장에서 MK 측근인 윤 사장으로 체제를 전환,세대교체를 꾀하려 한다는 분석이다.

KBS 월·화 미니시리즈,MBC 수·목 미니시리즈가 6개월이 넘도록 각각의 시간대 시청률에서 꼴찌를 면치 못하고 있다.2001년 드라마국 왕좌를 차지한 SBS의 ‘여인천하’와 ‘피아노’ ‘아름다운 시절’ 등에게 번번이 고배를 마신 상태.이에 두 방송국이 최고의 배우와 최고의 PD를 앞세운 트렌디드라마로 승부수를 띄웠다. MBC는 지난 6개월동안 ‘반달곰 내사랑’‘가을에 만난 남자’ 등 따듯하고 감각있는 미니시리즈를 선보였지만 꼴찌의늪에서 헤어나지 못했다. 이에 ‘출생의 비밀’‘신데렐라 컴플렉스’‘자수성가 스토리’를 범벅한 젊은 취향의 드라마를 내놓고 시청자들의반응을 기대하고 있다.1월2일 첫방송되는 미니시리즈 ‘그햇살이 나에게’(수·목 9시 55분)는 ‘외로워도 슬퍼도 울지 않는’ 캔디형 주인공이 등장하는 전형적인 트렌디 드라마.2002년에 첫방송될 미니시리즈인만큼 건강하고 희망에 찬내용이다. 파닥파닥 갓 잡아올린 망둥어처럼 싱싱한 주인공 연우(김소연)가 수협 중개인으로 출발해 쇼핑전문채널의 쇼 호스트로성공하는 이야기를 담고 있다. 강원도 속초의 어시장에서 일하는 연우는 비극적인 ‘출생’에도 불구하고 좌절하지 않고 삶을 개척하는 악바리.비록 고졸 출신이지만 야간대학을 진학해 전문경영인이 되는 꿈을안고 있다. 다혈질 변호사 동석(류시원)은 음으로 양으로 연우를 돕는 왕자님 역할이다. 촬영장에서 만난 김소연은 아주 신이 나 있었다.데뷔이후처음 맡는 주연일뿐만 아니라 역할도 아주 마음에 든단다. 그는 “밝고 명랑한 역할을 하고 싶었다”면서 “‘이브의모든 것’에서 시청자들에게 강하게 새겨진 악녀 이미지를벗었으면 좋겠다”고 말했다. MBC 주말 드라마인 ‘엄마야 누나야’ 이후 여러편의 드라마 섭외가 있었지만 강하고 못된 이미지 변신을 위해 9개월정도 푹 쉬었다.쉬는 동안에는 운전면허를 따고 이탈리아 여행을 다녀왔다.여행 도중 음식을 제대로 먹지 못해 5㎏쯤 빠졌단다.‘그 햇살이 나에게’의 김사현 PD는 “쇼 호스트는판매실적에 따라 명암이 갈리는 드라마적 요소가 있는 직업”이라면서 “따라서 다른 전문직보다 ‘스타탄생’이 나타나기 쉽다”고 설명했다. 처음으로 이성을 느끼고 괜히 괴롭혔던 초등학교 때 짝꿍. 밤을 뜬 눈으로 지새우며 편지를 쓰게 만들었던 하얀 얼굴의이웃 고등학생. 날카로운 첫 키스의 추억을 가져다준 대학교때의 연인. 이 중에 첫사랑을 고르라면 사람들은 누구를 선택할까?그리고 사람들은 왜 그 첫사랑을 잊지 못하는 것일까? 가을정취를 흠뻑 녹인 아름다운 화면으로 극찬을 받았던 ‘가을동화’의 윤석호PD가 첫사랑이라는 영원한 주제를 들고KBS 미니시리즈 ‘겨울연가’(월·화 오후 9시50분)로 돌아온다.저주같은 처절한 첫사랑을 주제로 눈부신 남이섬의 정취를 담을 예정이다. 배용준,최지우,박용하,박솔미 등 초호화 캐스팅으로 우선 시청자를 확보한다는 전략이다. 첫 방영일은 1월 7일.고등학생인 유진(최지우)과 준상(배용준)은 서로 풋풋한 사랑을 키워나가는 사이이다.그러나 준상이 사고로 죽게 되고 유진은 그를 서서히 잊는다.10년 뒤.고등학교 때부터 친하게 지내던 상혁(박용하)과 공연기획사를만들어 일하던 유진의 앞에 준상과 외모가 흡사한 민형(배용준)이 나타난다.죽은 준상의 이복동생인 민형의 등장으로 서로 물고물리는 삼각관계가 시작된다. 최지우는 “유진은 착하기만 한 역할이 아니라 생기발랄한면모가 있다”면서 “그동안 연기한 역할 중에서 가장 실제내 성격과 비슷하다”고 말했다. 현재 KBS 월·화 미니시리즈는 1년 넘게 부끄러울 정도로낮은 시청률로 고전하고 있어 윤PD에 거는 기대가 크다 촬영지를 관광명소로 만들고 원빈과 송혜교를 스타덤에 올려놓은 ‘가을동화’의 힘이 ‘겨울연가’에서 재현될 수 있을지 관심이 집중되고 있다. 윤석호PD는 “한국의 은빛 겨울을 동화처럼 깨끗하게 표현할 것”이라면서 “첫사랑이 행복한 결말은 아니지만 모든사람에게 소중하게 기억되는 것처럼 조금은 우울하고 그래서더욱 아름다운 드라마가 될 것”이라고 말했다. 이송하기자 songha@

“세계속에서 KT가 발전하기 위한 새로운 첫 걸음입니다. 우리도 한번 해볼 때가 된 것이지요.” 한국통신이 11일창립 20주년을 맞아 KT로 사명(社名)을 바꿨다.자회사들도 KT를 앞에 쓰게 됨으로써 모두 합쳐 KT그룹으로 재탄생했다.이상철(李相哲) 사장을 만나 이유를 묻자 ‘한국속의한국통신’에서 ‘세계속의 KT’라는 말로 대신했다. “두고보세요.전 세계에서 온 기자들이 깜짝 놀랄 것입니다” 인터뷰를 시작하자 말자 그는 내년 6월 한일월드컵에 대해 자신감을 내비쳤다.KT가 공식후원사인 탓이다.전문경영인인 그는 “이제 길이 보이는 것 같다”며 지난 1년을 평가했다. ▲CI,즉 사명개편을 한 배경과 의미는 무엇인가요. 우리 회사는 최근 모범적인 구조조정과 경영혁신 성과를보였습니다. 세계 최초로 초고속 인터넷 서비스의 성장을주도해 유선통신 사업의 새로운 지평을 열었습니다. 이런변화는 결국 새로운 패러다임으로의 전환을 의미합니다.KT가 목표로 하는 월드클래스 컴퍼니(World Class Company)로의 도약을 위해서는 새로운 기업 이미지와정체성의 확립이 필요하게 됐습니다. 글로벌 경쟁력을 갖추려면 그룹차원의 글로벌 브랜드 구축이 절실히 요구되고 있는 시점입니다.또한 내년 민영화가 완료되면 더이상 한국전기통신공사라는 이름은 안되고요.영국의 BT,독일의 DT,일본의 NTT 등도 민영화 이전에대대적인 CI 개편을 통해 기업 이미지를 개선해 나간 것도우리에겐 좋은 모델이이지요. 이제 법인명과 기업 브랜드는 모두 KT로 통일됐습니다.법인명의 국문명칭은 ‘㈜케이티’이며,영문명칭은 ‘KT Ccrporation’입니다.자회사들에게는 앞부분에 KT를 쓰도록유도하고 있습니다.이를테면 KTF,KT아이컴 등이지요. ▲대신 전화국이라는 이름이 없어지는데요. 그렇습니다.광역전화국은 지사로,일반전화국과 분국은 지점으로 바뀝니다.영업창구의 명칭은 KT플라자로 정했고요. 그러나 KT는 단순한 전화회사가 아닙니다.통신에 관해서는엄청난 서비스를 제공해야 한다는 얘깁니다. 물론 전화국이라는 이름은 신뢰성과 공익적 이미지가 분명히 있습니다.반면 보수적,관료적 이미지도 있으며 특히국가기관으로 인식되기도 합니다.전화국 명칭 변경의 필요성에 대한 여론조사 결과 사원의 70%,고객의 60%가 찬성했어요.하지만 중소도시나 농촌지역에서는 필요하다면 전화국이라는 이름도 당분간은 함께 쓸 생각입니다. ▲CI 개편에 막대한 비용이 들텐데요. 대략 400억원 정도 소요될 것으로 봅니다.그러나 그보다는 훨씬 더 큰 시너지효과를 얻을 것으로 자신합니다.KT군단에 들어 있는 자회사들도 ‘우산효과’가 상당할 것으로기대되고요. 게다가 LG나 SK에 비하면 개편비용은 턱도 없이 적은 규모이기도 하고요. ▲KT그룹 자회사와의 결속은 어떻게 추진할 생각입니까. KT는 이번에 기업 슬로건으로 ‘Value Network KT’를 채택 했습니다.이를 위해 KT가 가진 결속력과 콘텐츠를 유기적으로 결합시켜야 합니다.개편된 CI와 새로운 기업문화는KT그룹의 구심점으로 작용할 것이며 함께 공유하고 있는 실행프로그램을 하나씩 추진해 나감으로써 자회사와의 결속력을 강화시켜 나갈 생각입니다. ▲KT의 오랜 관행이자 문제인 공기업문화가 이름만 영어로바꾼다고 잘될까요. 지금까지 KT의 기업문화는 단합이 잘되며 애사심이 강한긍정적인 측면도 있지만 기업으로서는 치명적인 요소라 할수 있는 ‘관료적이고 경직된 문화’도 갖고 있습니다. 그러나 이번을 계기로 KT는 변화에 적응하고 새로운 단계로도약을 위한 기업문화 혁신을 추진할 계획입니다. 변화된조직문화를 위해 사원들이 자발적으로 흥미를 갖고 참여할수 있는 다양한 프로그램들을 만들 생각입니다. 예를 들어‘1-in,1-out’와 같은 프로그램을 통해 사원들의 변화를이끌어 낼 것입니다.업무 수행과정에서 각 부서별 또는 개인별로 업무상 필요하다고 생각되는 것은 하나씩 도입하고,불필요한 것을 한가지씩 찾아내 폐지하는 것이지요. ▲지난 1월1일 KT의 지휘봉을 잡은 이후 벌써 1년이 됐는데 스스로 경영성과에 만족하시나요. 정보통신 산업이 모두 어려운 상황에서 얻을 것은 최대한얻었다고 생각합니다. 처음에 여기 왔을 때는 막막했어요. 어떻게 해야 좋을지도 몰랐습니다. 그러나 이제는 나가야할 길을 제대로 찾았다고나 할까요. ▲대주주인 정부와 맺은 경영계약 때문에 장기적인 투자보다는 단기적인 수익에 치중했다는 지적도 있는데요. 올해매출은 11조5,000억원으로 지난해보다 15% 늘어날 것같습니다.이익은 9,500억원이나 되고요. 그런데 올해 투자비로 3조6,000억원이나 쏟아부었습니다. 내년 것까지 앞당겨 집행한 것을 포함하면 3조8,000억원 규모입니다. ▲2002년 월드컵을 앞두고 특별한 복안이 있습니까. 우리나라가 초고속 인터넷에서 세계 1위답게 월드컵을 준비할 것입니다. IT(정보기술)에서는 역시 한국이 최고라는인식을 다시 한번 전세계에 심는 계기로 삼을 것입니다.특히 기자실에는 명실공히 세계 최고의 첨단 설비를 깔 계획입니다. ▲때로 갈등을 빚고 있는 KTF와 KT아이컴은 언제 통합할계획인가요. 이르면 이를 수록 좋다고 생각합니다.그런데 정부도 요구하는 게 있고 해서요. 물론 두 자회사간에 일부 갈등을 빚는 것도 사실입니다.직원들이 서로 자기 회사를 위해 뛰다보니 불가피하게 그럴 수도 있는 거지요.그래서 제가 위원장이 되는 유무선 통합위원회를 만들어 조정할 건 조정해가며이끌어가고 있습니다. ▲지분 해외매각 작업은 진전이 있나요. 2∼3개 외국회사와 마지막 조율을 벌이고 있는 중입니다. 연말까지 결정날 것입니다.양해각서(MOU)체결 등이 진행되고 있지만 협상 대상사업자들과 비밀유지 협약으로 내용을 밝힐 수 없음을 이해해주시면 고맙겠습니다. ▲마지막으로 연말 인사는 어떻게 됩니까. 안합니다. 박대출기자 dcpark@. ■이상철 사장, 수익경영 중시…비용 25% 절감. ‘스피드 경영’‘투명 경영’‘인간중시 경영’‘수익중시 경영’ 이상철(李相哲) KT사장의 4대 경영 모토다.공기업으로서의 오랜 관행인 비효율성을 털어내기 위해 지난 1년간 주력해온 핵심이다.그의 ‘경영 성적표’는 외형으로 드러난다. 수익중시 경영을 위해 이 사장은 취임 한달만에 투자조정위원회를 구성했다.투자비 50억원 이상의 91개 사업을 전면 재검토했다. 사업별로 투자대비 수익을 분석해 전략적 로드맵을 만들었다.우선 순위를 정하고 각각에 대한 이행연도를 설정했다. 조달혁신을 통한 25% 비용절감도 추진했다.지난 4월에는하반기 동선 ADSL(비대칭디지털가입자회선)장비를 재입찰해 1,250억원을 절감했다.비수익성 부동산을 팔아 135억원을 챙겼고,보유 부동산을 임대해 161억원을 벌었다. 인간중시 경영은 현장중시 경영에서 출발한다.사원들의의견을 경영에 반영하는 CEO(최고경영자) e메일을 운영했다.부장급 승진인사에서 대상자의 46%를 현장직원으로 충당했다.지역본부 직원의 50%는 현장 전화국으로 전진배치시켰다. 스피드 경영은 빠른 의사 결정을 위해 경영전략회의를 구성했다.토요일 오후를 활용해 난상토론을 통한 결론 도출의 장으로 활용했다.불필요한 규정과 관행을 타파하기 위해 사규의 3분의1을 줄였다. 투명 경영은 eKT프로젝트 수립으로 상징된다.IT(정보기술)산업을 기반으로 급변하는 고객의 욕구와 시장환경에 신속히 대응하기 위해서다.이에 따라 경영직 280명 가운데 111명을 다른 자리로 옮겼다. 또한 구조조정을 위해 정규직 15,084명,비정규직 9,384명을 감원했다.일부 퇴직자들의 반발 농성 등으로 후유증을겪고 있기도 하다.본사 조직은 2실 4본부 1단이 축소됐다. 전화국은 169개를 줄였고,안내국은 19개를 축소했다. 이 사장은 네티즌이 뽑은 ‘올해를 빛낼 인물’의 경제계인물 중 2위에 올랐다. 박대출기자

SBS는 창사 11주년을 맞아 특집 드라마 2편을 마련,시청자를 찾아간다. 먼저 안방 문을 두드리는 것은 교통사고로 인해 한 가정이 겪게 되는 비극을 그린 ‘짧은 만남 긴 이별’(14일 오후8시50분).약 3시간에 걸쳐 방영할 드라마는 ‘가정의 소중함’을 주제로 삼아 교통사고에 대한 경각심을 일깨우는 내용이다. 큰 회사의 전문경영인인 창렬(한진희)은 슬하에 하버드로스쿨을 졸업한 아들 인호(남성진)를 두고 있다.인호는그동안 사귀어 온 혜림(김민희)과 결혼하기 위해 잠시 귀국한다. 한편 형섭(선우재덕)은 1.5톤짜리 트럭으로 개인 용달을하는 운전수.다섯살 배기 딸을 둔 그는 곧 전세집을 벗어나 자기집을 가질 계획으로 기쁨에 차있다.어느날 형섭은술을 마신채 맞은 편에서 운전해오던 창렬의 차와 충돌한다.창렬과 함께 타고 있던 인호는 죽고 형섭 또한 식물인간이 된다.가해자건 피해자건 사고의 아픔은 온전히 남은사람들의 몫이다. 남편과 아들을 함께 잃은 명숙(김해숙)과 식물인간이 된남편을 뒷바라지하는 신애(박지영)는 슬픔의 나락에서 헤어나오기 위해 안간힘을 쓴다. 두번째 드라마는 ‘여름이야기’(16일 오후10시 55분).사춘기 시절 흔히 겪는 이성에 대한 속앓이를 거대한 스케일의 시골 여름 풍경에 녹인 작품이다.지난 5월 ‘SBS TV문학상’에서 최우상을 수상했다. 왈가닥 승민(서지희)은 동네 골목대장.냇가에서 다슬기를잡던 중 군청에서 자연학교로 파견나온 공무원 윤권(오대규)을 보고 첫눈에 반해 윤권의 행동을 주시한다.한편 승민을 좋아하는 동네친구 훈재(서현석)는 번번히 승민이 윤권를 따라다니는 것에 훼방을 놓는다.그러나 앙숙인 훈재와 승민은 서서히 가까워지고 승민은 훈재에게 특별한 감정을 느끼게 된다는 이야기이다. 사랑의 감정을 갖고 있으면서도 그것이 사랑인 줄 몰랐던 어린 시절 이야기가 동화처럼 아름답다.쏟아질 것 같이반짝이는 반딧불,시원한 계곡,미로처럼 아름다운 포도밭배경이 유년으로 안내하는 붉은 카페트처럼 펼쳐진다. 이송하기자

휴대폰 제조업체 팬택(대표 박병엽 부회장)은 13일 벤처캐피탈회사 KTB네트워크와 공동컨소시엄을 통해 하이닉스반도체의 자회사인 현대큐리텔 지분을 전량 인수했다고 밝혔다. 인수에 소요된 자금은 총 1,600억원이며 팬택 소유주인박병엽 부회장과 KTB네트워크는 현대큐리텔 지분을 각각절반씩 소유하게 됐다.매출액 1조원대의 현대큐리텔을 지난해 매출액 2,780억원을 기록한 팬택이 인수함에 따라 삼성전자,LG전자가 주도해온 국내 휴대폰 시장에 지각 변동이 발생할 것으로 예상된다.팬택 관계자는 “KTB네트워크로부터 제의를 받아 지난달부터 지분인수를 추진해왔으며전문경영인 체제를 통한 지속적인 성장을 추진한다는 차원에서 경영권을 위임받았다”고 밝혔다. 팬택은 세계 2위의 휴대폰 제조업체인 모토로라의 국내제조자주도설계생산(ODM) 파트너로,cdma단말기 제조업체인 현대큐리텔 인수를 계기로 연간 840만대의 단말기 생산능력을 갖게 됐다. 현대큐리텔 인수에는 일본의 도시바,이스라엘의 다에이텔레콤등도 적극적으로 나섰으나 최종적으로 국내업체로 매각이 결정됐다. 김성수기자 sskim@

일본 닛산자동차가 화려하게 부활하고 있다.3조엔 가까운부채에다 3년전인 1999년 6,843억엔의 적자를 기록,‘지옥의 문턱’까지 갔던 닛산의 영업수지가 2000년 3,311억엔의흑자로 반전되더니 올 상반기 1,870억엔(2조원 상당)의 흑자를 기록했다.연간으로는 3,500억엔의 흑자가 예상되고 있다.구조조정과 원가절감은 2년째가 가장 어렵다는 통설을뒤엎은 흑자행진이다. 반전 드라마의 주인공은 카를로스 공 사장(47).일본 자동차업계 2위로 ‘기술의 닛산’이라고 불리면서도 경영에 실패,멸종을 앞둔 공룡쯤으로 취급되던 닛산자동차의 지휘봉이 그에게 넘어간 것은 1999년 4월.닛산을 접수한 프랑스르노자동차가 파견한 전문경영인이다.브라질 태생으로 프랑스에서 공부하고 미국에서 경영 수완을 발휘한 ‘다국적’경영인이다.취임후 연고주의와 계열위주 경영풍토를 쉴새없이 두들겨 부수는 그에 대해 “인의(仁義) 없는 경영이 시작됐다”,“일본의 문화와 전통을 고려하지 않으면 벽에 부딪힐 것”이라고 비판을 퍼붓던 일본의 경영전문가들이 이제는 공 사장의 다음 행보를 숨죽이고 지켜보고 있다. 비결은 무자비한 원가절감.공 사장은 2000년부터 3년동안20% 원가절감을 하겠다고 공언했고 첫해 원가절감 달성분이11%나 됐다. 첫 흑자분 가운데 원가절감 부분이 차지하는액수는 2,870억엔 규모.거친 원가절감 요구에 일본 기업 풍토에서는 드물게 공정취인(取引:거래)위원회에 제소하는 하청업체들이 나오기도 했다. 하지만 공 사장은 “시장에서 지금 ‘너는 안돼’라는 평가를 받으면 끝장이다.개혁 속도를 늦출 여유는 없다”고말한다.닛산은 한숨 돌린 것을 계기로 유럽시장 공략을 본격화하고 미국 시장에서의 판매에도 힘을 기울이고 있다.지난해 257만대 수준이었던 판매량을 2005년까지 100만대 이상 늘리겠다고 밝히고 있다.닛산이 자동차업계 빅뱅의 회오리에서 주변부로 밀려나가다가 중심부로 재진입하는 데 성공하면서 세계 자동차시장의 경쟁은 한층 격렬해질 전망이다. 공 사장의 경영을 놓고 서구식 경영방식이 무조건 우월하다고 볼 수는 없지만 일본과 기업풍토가 비슷하고,주력산업의 경쟁력이 떨어지고 있는 우리나라 기업들에는 흥미있는벤치 마킹 대상이 아닐까 생각된다. 강석진 논설위원 sckang@