GS그룹은 지난 3월 말로 창립 10주년을 맞았다. 재계 8위에 이름을 올리고 있지만 경기 불황으로 에너지와 건설 분야 실적이 기대에 못 미친다. 그러나 지속적인 연구·개발(R&D) 투자로 에너지 유통 건설 등 주요 사업의 경쟁력을 강화해 ‘100년 장수기업’의 초석을 다진다는 복안이다. 특히 신재생에너지와 발전(發電) 분야를 신성장 동력으로 삼아 집중 육성하고 있다. GS칼텍스는 차세대 바이오 연료인 바이오 부탄올 개발에 집중하고 있다. 3대 바이오 에너지 중 하나인 바이오 부탄올은 바이오 에탄올에 비해 효율이 높다. 기존 연료 수송·저장 시설을 개조하지 않고 그대로 이용할 수 있다. GS에너지는 신재생·대체에너지를 타깃으로 삼고 있다. 구미·반월에서 열병합발전소를 운영 중인 GS E&R은 강원도 동해시에 1190㎿급 석탄화력발전소를 짓고 있다. 내년부터 발전을 본격화하면 GS그룹은 5000㎿ 수준의 용량을 갖춰 민간 발전 분야를 선도하게 된다. 국내 최초의 민간 발전회사인 GS EPS는 충남 당진에서 1503㎿급 액화천연가스(LNG) 복합화력발전소와 2.4㎿ 연료전지 발전소를 운영하고 있다. 올 하반기에는 105㎿급 바이오매스 발전소 가동을 시작한다. GS그룹은 해외 발전 시장 진출도 추진하고 있다. 그룹 관계자는 “GS건설의 플랜트 설계·조달·시공 경험과 GS EPS와 GS파워의 발전소 운영 역량이 큰 시너지를 낼 것”이라고 말했다. 주현진 기자 jhj@seoul.co.kr

현대그룹은 현정은 회장이 그동안 추진해 온 그룹 구조조정을 성공적으로 이뤄내고 실적 반등에 성공하며, 해외시장 공략에 적극 나서는 등 재도약을 본격화하고 있다. 현대그룹은 2013년 12월 3조 3000억원 규모의 자구안을 선제적으로 발표한 이래, 적극적인 자구 노력을 기울인 결과 1년 반 만에 자구안을 초과 이행하는 성과를 올렸다. 현대그룹의 주계열사인 현대상선의 2014년 3분기 부채 비율은 764%로 2013년 말 1397%에서 633% 개선됐다. 현대엘리베이터는 지난 5월 신용등급이 기존 BB+에서 BBB-(안정적)로 한 단계 상승하며 투자 등급으로 조정됐다. 이처럼 현대그룹이 구조조정을 성공적으로 추진할 수 있었던 데는 현 회장의 뛰어난 경영 능력과 리더십이 있었다는 게 재계 안팎의 평가다. 현 회장은 2014년 2월 핵심자산이었던 현대상선 LNG 운송사업 부문을 속전속결로 매각하는 수완을 발휘하며 분위기 반전의 계기를 만들고 당초 계획에도 없었던 물류계열사 현대로지스틱스 지분 매각이라는 고강도 자구책 등으로 시장의 신뢰를 이끌어 냈다. 이 같은 노력을 바탕으로 현대그룹은 1분기 실적 개선을 이뤄내며 분위기 반등에 성공했다. 주력 계열사인 현대상선은 1분기 실적이 매출 1조 5702억원, 영업이익 42억원을 기록하며 그동안의 적자에서 벗어나 턴어라운드를 달성했다. 박재홍 기자 maeno@seoul.co.kr

고 이종근 종근당 창업주의 장남 이장한(63) 회장의 꿈은 원래 기자였다. 이 회장은 1976년 한양대 경영학과를 졸업하고 1985년 미국 미주리대 대학원에서 언론학 석사 학위를 땄다. 그는 종근당을 맡게 된 이후에도 2006년 고려대 대학원에서 언론학 박사 학위를 받을 만큼 언론에 관심이 깊다. 하지만 글 쓰는 일보다 경영인의 옷이 그에게 더 잘 맞았다. 1986년 종근당의 계열사인 안성유리공업 상무이사로서 업계에 몸담기 시작했다. 이어 한국로슈 상무이사, 한국롱프랑로라제약 주식회사 대표이사를 거쳐 1993년 종근당으로 자리를 옮겨 창업주 타계 후의 종근당을 대표하게 됐다. 그는 1994년 1월 종근당 회장 자리에 오르며 20년 넘게 종근당의 미래를 책임지고 있다. 이 회장은 종근당을 연구·개발(R&D) 중심의 회사로 키워 나가는 데 중점을 두고 있다. 그는 1994년 국내 제약업계 최초로 기업설명회를 열어 28년간 종근당의 생산 및 연구기지였던 신도림공장의 천안 이전을 발표했고 이후 천안공장은 국제적인 생산시설을 갖추게 됐다. 이어 1995년 1월 천안공장에 있던 중앙연구소를 기술연구소와 의약연구소의 종합연구소 체제로 전환시켰고 2011년 창립 70주년을 맞아 연구소를 용인으로 옮겨 기술연구소·신약연구소·바이오연구소 등 3개 부문으로 전문성을 강화시킨 효종연구소를 세웠다. 이 같은 연구·개발에 대한 집중적인 투자의 결과는 신약으로 나왔다. 2003년 종근당 최초의 신약이자 항암제인 ‘캄토벨’을 개발했다. 또 2000년부터 개발을 시작해 250억원을 투입한 결과 2013년 종근당의 두 번째 신약이자 당뇨병 치료제 신약인 ‘듀비에’를 내놨다. 종근당의 세 번째 신약 후보인 ‘CKD-732’ 개발도 순항 중이다. CKD-732는 전 세계가 주목하는 새로운 고도비만치료제다. 이 개발에 성공하면 종근당은 국내에서 토종 신약 3개를 보유한 유일한 제약사가 된다. 이러한 신약과 바이오의약품 개발을 위해 이 회장은 매출액의 14% 이상을 연구·개발에 투자하는 등 매년 투자 규모를 늘리고 있다. 지난해는 매출액의 13.73%(747억원)를 연구·개발에 투자하기도 했다. 이 밖에도 이 회장은 연구·개발에 더욱 집중하고 사업별 책임 경영을 하기 위해 2013년 지주회사 체제로 전환했고 투자사업부문인 ‘종근당홀딩스’와 제약사업부문인 ‘종근당’으로 새롭게 출범시켰다. 덕분에 그룹 성장도 순조롭다. 2010년 4196억원이었던 매출액은 지난해 5441억원을 기록하며 꾸준히 늘어나고 있다. 이 회장은 안으로 종근당의 내실을 튼튼히 키우는 한편 밖으로는 제약업계 대표들 가운데 가장 활발한 대외 활동을 보여 주고 있다. 2006년 2월부터 한국산업기술진흥협회 부회장, 2007년 3월부터 전국경제인연합회(전경련) 한·이탈리아 경제협력위원회 위원장, 2012년 2월부터 한국메세나협회 부회장직을 각각 수행하고 있다. 이 회장은 지난 2월엔 전경련 부회장에 선임되기도 했다. 김진아 기자 jin@seoul.co.kr

삼성물산과 제일모직의 합병을 둘러싼 미국계 헤지펀드인 엘리엇 매니지먼트(이하 엘리엇)의 공격을 계기로 해외 기업 사냥꾼들로부터 국내 기업을 보호하기 위한 경영권 방어 장치를 도입해야 한다는 목소리가 커지고 있다. 14일 업계에 따르면 재계는 경영권 방어제 도입 필요성에 대한 논의를 본격화한다는 방침을 정했다. 한국상장사협의회와 코스닥 협회가 15일 서울 여의도 한국거래소에서 경영권 방어를 주제로 기자회견을 갖는다. 전국경제인연합회도 경영권 방어제 도입 필요성을 알리는 회견을 준비 중이다. 전경련 관계자는 “해외 헤지펀드의 인수·합병(M&A) 공격을 막기 위해 우리도 ‘무기 평등 원칙’에 입각해 선진국처럼 차등의결권과 포이즌 필, 황금주(식) 도입 필요성을 주장할 계획”이라고 설명했다. 경제협력개발기구(OECD) 34개국 가운데 한국 등 5개 나라를 제외하고 모두 차등의결권제를 시행하고 있는 만큼 우리 기업들도 해외 다른 기업과 같이 방어 수단을 갖고 안정적인 경영을 하도록 해야 한다는 것이다. 실제 1997년 외환위기 이후 자본시장이 활짝 열렸지만 선진국처럼 기업 경영권 방어제를 구축하지 못해 국내 기업은 헤지펀드의 먹잇감이 되고 있다는 지적을 받아 왔다. 2003년 SK와 소버린 간 분쟁, 2006년 칼 아이칸의 KT&G 지분 매입 등 헤지펀드의 우리 기업 습격 사건이 잇따라 일어난 게 대표적인 예다. 그때마다 경영권 방어 기제 법제화 필요성이 대두됐지만 반재벌 정서, 공정사회 등의 분위기에 밀려 결실을 거두지 못했다. 이날 보수 계열인 바른사회시민회의와 자유경제원도 각각 좌담회를 열고 경영권 방어기제 법제화를 위해 노력해야 한다고 주장했다. 전삼현 숭실대 법학과 교수는 바른사회시민회의 토론회에서 “주주가치 훼손 등(소액주주 보호)에만 초점을 맞춘 현행 국민연금의 의결권 행사지침에 ‘국내자본시장보호’ 규정을 신설해 국부 유출을 최소화해야 한다”고 주장했다. 삼성 합병안에 찬성표를 던지기로 한 국민연금의 최근 결정에 법적 근거를 만들어 주자는 의도다. 경영권 방어제 도입 논의는 더욱 활발해질 전망이다. 제일모직과 삼성물산 간 합병이 엘리엇의 반대를 누르고 오는 17일 삼성물산 주총에서 통과되더라도 엘리엇이 상법상 보장된 주주 권리를 이용해 삼성물산을 계속 압박할 것으로 보인다. 엘리엇이 앞서 삼성물산 지분을 보유한 SDI와 삼성화재 지분을 각각 1%씩 사들인 것도 장기전에 대비하기 위한 의도로 풀이된다. 업계 관계자는 “엘리엇이 삼성그룹을 상대로 시세차익을 실현할 경우 다른 해외 헤지펀드들이 삼성과 현대차 등과 같은 국내 주요 기업에 파상공세를 퍼부을 것”이라면서 “경영권 방어제를 속히 도입해야 한다”고 강조했다. 한편 국민연금 의결권행사전문위원회는 이날 회의를 열고 제일모직과 삼성물산 합병건에 대해 논의했으나 입장 표명은 보류했다. 앞서 국민연금 기금운용본부 투자위원회가 양 사 합병에 관해 전문위 판단을 요청하는 대신 자체적으로 찬성 결정을 내린 가운데 전문위 회의에서 입장 보류 방침을 정한 것은 전문위도 연금의 방침을 수용한 것으로 받아들여진다. 주현진 기자 jhj@seoul.co.kr

박근혜 대통령이 13일 수석비서관에게 ‘8·15 사면’ 검토를 지시했다는 소식이 전해지자 재계는 기대감을 내비치면서도 공식적인 입장 표명은 자제한 채 신중한 태도를 보이고 있다. 전국경제인연합회 송원근 경제본부장은 “기업인들에 대한 사면 조치는 어려운 경제에 새로운 활력으로 작용할 것”이라며 환영했다. 앞서 재계는 지난 9일 서울 여의도 전경련회관에서 긴급 성명을 내고 “경제위기 극복을 위한 국가적 역량 결집을 위해 투자를 결정할 수 있는 기업인들이 현장에서 기여할 수 있도록 기회를 달라”며 기업인 사면·가석방을 요청했다. 재계의 공동 성명은 최태원 SK그룹 회장, 최재원 수석 부회장, 이재현 CJ 회장, 구본상 LIG넥스원 전 부회장 등을 거론한 것으로 풀이된다. 이들 기업인 외에 집행유예가 확정된 김승연 한화그룹 회장도 사면 대상이 될 수 있다. 최태원 회장이 재계 특사 대상 1순위로 꼽힌다. 최 회장은 횡령 혐의로 징역 4년형을 선고받고 2013년 1월 말부터 복역 중이다. 가석방은 징역 또는 금고의 형을 선고받고 형기의 3분의1을 채운 모범 수형자가 대상이어서 최 회장은 사면은 물론 가석방 요건도 갖췄다. SK 관계자는 “최 회장은 2년 6개월 이상 묵묵히 수형 생활을 해 왔다”며 직접적인 논평을 자제했다. CJ그룹 관계자는 “이재현 회장은 현재 재판 중으로 관례상 직접 사면 대상은 아니지만 기업인에 대한 우호적인 분위기가 형성되면 어떤 식으로든 도움이 될 것”이라고 기대했다. 이 회장의 경우 건강상의 이유로 구속집행정지 상태에서 상고심을 앞두고 있다. 주현진 기자 jhj@seoul.co.kr 오달란 기자 dallan@seoul.co.kr

이번 사면 추진은 박근혜 대통령으로부터 ‘제1성’이 나왔다는 점이 이전과 다르다. 현 정권 들어 사면론은 경제부총리나 법무부 장관 또는 정치권에서 먼저 거론됐었다. 사면권 행사에 대단히 인색했던 박 대통령이 13일 사면을 먼저 꺼낼 수 있었던 것은 ‘광복 70주년’이라는 명분에 힘입은 것으로 보인다. ‘대통합’을 얘기할 수 있는 기반이 된 셈이다. 그런 점에서 이번 사면 언급은 과거와는 다른, ‘서민·생계형의 범위를 넘어서는 것’으로 받아들여지고 있다. 여기에 ‘국가발전’을 더했다. 재계가 반색하는 이유다. 사회적으로 민감했던 기업인 사면의 명분이 될 수 있다고 보고 있다. 게다가 형식적으로는 재계의 요구를 수용했다 할 수 있다. 박 대통령이 지난 9일 제8차 무역투자진흥회의에서 “투자를 위해 정부가 가진 모든 수단을 동원할 필요가 있다”고 하자, 같은 날 전국경제인연합회(전경련)가 ‘경제난 극복을 위한 공동 성명’을 내면서 기업인에 대한 사면을 정식 요청했다. 발언의 내용은 재계로서는 좀 더 희망적이다. 지난해 사면을 앞두고 박 대통령은 특사의 방향을 구체적으로 제시했다. “부정부패와 사회지도층 범죄를 제외하고 순수 서민생계형 범죄에 대한 특별 사면을 고려하고 있다. 그 대상과 규모는 가급적 생계와 관련해서 실질적인 혜택이 국민에게 돌아갈 수 있도록 했으면 한다”고 했었다. 이번에는 사면의 명분과 목적 정도만 언급했다. 다만, 청와대 관계자들은 이에 대한 해석을 자제하는 모습이다. 여러 명분에도 불구하고 여전히 서민·생계형의 범위를 넘어서는 사면권 행사에 정치적 부담을 느끼고 있는 듯 보인다. 한동안 여론의 동향을 지켜볼 것으로 예상된다. 사면의 폭과 대상은 이후 정치권과의 조율 과정을 통해 구체화될 것으로 관측된다. 여권의 한 인사는 이날 “대통령이 사면을 할 때에는 반드시 여야와 상의한다”면서 “이날 사면 발언까지 당과 조율을 했을 것 같지는 않지만, 검토 지시가 내려갔으니 아마 지금부터 정무수석을 통해 조율할 것”이라고 내다봤다. 정치권은 오는 8월 25일 임기 반환점에 맞춰 내놓은 사면 카드라는 점에도 주목하고 있다. 또 다른 여권 관계자는 “박 대통령이 광복절 사면을 통해 사회 통합 이미지를 확보하며 지지율 회복을 시도하지 않겠나. 사면 논의는 당·청 소통의 또 다른 통로가 될 수도 있다”고 내다봤다. 이날 여당이 바로 ‘통 큰 사면’을 요구하고 나선 반면, 야당이 ‘납득할 만한 사면’을 거론한 배경이다. 이지운 기자 jj@seoul.co.kr 이영준 기자 apple@seoul.co.kr

박근혜 대통령은 13일 “지금 국민들 삶에 어려움이 많은데 광복 70주년의 의미를 살리고 국가 발전과 국민대통합을 이루기 위해 사면을 실시할 필요가 있다고 생각한다”고 말했다. 박 대통령은 이날 수석비서관회의에서 “올해는 광복 70주년이 되는 뜻깊은 해로, 역경 속에서 자랑스러운 역사를 만들어온 대한민국의 자긍심을 고취하고 여러 어려움에 처한 대한민국의 재도약 원년으로 만들어야 하겠다”며 이같이 밝히고 “관련 수석께서는 광복 70주년 사면에 대해 필요한 범위와 대상을 검토해주기 바란다”고 지시했다. 박 대통령은 2014년 1월 이른바 ‘생계형 사면’을 한 차례 단행한 것 외에는 사면권을 행사하지 않았다. 지난 4월 성완종 리스트 파문 때 사면의 전제조건에 대해 “법치주의를 확립하기 위해 예외적으로 특별하고 국가가 구제해야 할 필요가 있을 때만 행사해야 한다”고 말했었다. 이런 가운데 나온 ‘대통합을 위한 사면’이어서 일각에서는 정치인과 경제인을 포함한 대규모 사면 가능성이 제기된다. 재계 인사로는 형기의 절반 이상을 복역한 SK의 최태원 회장·최재원 부회장 형제, 구본상 LIG 넥스원 전 부회장, 이호진 전 태광그룹 회장 그리고 집행유예 상태여서 대표이사직을 수행할 수 없는 김승연 한화그룹 회장 등이 대상이 될 수 있다. 여야 정치권에선 이상득 전 국회부의장과 박영준 전 지식경제부 차관, 이광재 전 강원지사 등을 비롯한 이명박·노무현 정부 시절 인사들이 거론된다. 앞서 박 대통령은 지난 9일 제8차 무역투자진흥회의에서 “기업인들이 마음껏 투자할 수 있도록 추가경정예산을 비롯해 정부가 가진 모든 수단을 동원할 필요가 있다”고 밝혔으며, 이날 삼성과 현대차 등 30대 그룹 사장단은 ‘경제난 극복을 위한 공동 성명’을 채택하면서 “경제 위기 극복을 위한 국가적 역량을 총집결하기 위해 실질적으로 투자를 결정할 수 있는 기업인들이 현장에서 다시 경제에 기여할 수 있는 기회를 주시기를 간곡히 호소드린다”며 옥중 기업인의 석방을 요청했었다. 이지운 기자 jj@seoul.co.kr

광동우황청심원, 광동쌍화탕, 비타500, 옥수수수염차, 헛개차…. 광동제약의 굵직굵직한 대작들에는 ‘정직’과 ‘신용’을 강조하는 최씨가의 진득한 고집이 녹아 있다. 광동제약의 창업주 고 가산 최수부 회장(2013년 7월 작고)은 1936년 일본 후쿠오카현에서 5남 2녀 중 둘째 아들로 태어났다. 해방 후 부모님과 귀국해 외가가 있는 경북 달성군 화원면에 정착했지만 부친의 병환으로 소학교를 중퇴한 그는 집안 생계를 책임지는 소년 가장이 됐다. 고인은 12세부터 시장에서 청과물을 팔았다. 시장을 종횡무진 누비면서 배운 건 ‘신용’과 ‘정직’이었다. 그는 살아생전 “자신이 파는 물건이 무엇이 됐건 질 떨어지는 물건을 속여서 파는 일만은 해서는 안 된다”고 강조했다. 대부분 한 번 얼굴 보면 다시 마주칠 일이 없는 사람들이었겠지만 부실한 물건을 판다면 언젠가 그 죄가 다시 자신에게 돌아온다는 생각에서였다. 그저 많은 이익을 남기고 보자는 생각도 경계했다. 고인은 1960년 봄 제약업에 첫발을 들인다. 군제대 후 서울에 정착한 그는 ‘경옥고’ 영업사원으로 취직했다. 경옥고는 ‘고려인삼산업사’에서 파는 보약으로 2만환의 가격은 당시 웬만한 회사원의 한 달 월급에 맞먹었다. 외판 영업의 환경은 척박했다. 다짜고짜 쫓겨나는 경우도 있었고, 가격이 비싸 거절당하는 일도 많았다. 고인은 상대방이 언젠가는 고객이 될 수 있다는 믿음에 따라 약을 사주지 않더라도 섭섭해하거나 원망치 않았다. 그는 을지로와 종로 주변의 고급 양복점을 집중 공략했다. 서울 시내 한복판에서 양복점을 찾는 이들이라면 형편이 괜찮을 테고, 비싼 약을 찾을지도 모른다고 생각했다. 단골손님을 타고 입소문이 났다. 1년 후 그는 동업 형태로 경옥고 판매회사인 대한인삼제약사 대리점을 연다. 2년 만에 당초 목표했던 창업 자금인 300만환을 마련했다. 이 자금이 지금의 ‘광동제약’을 만든 씨앗이 됐다. 1963년 그는 서울 용산구 동빙고동 185에 땅을 하나 구입했다. 100㎡(약 30평) 부지에 공장을 세우고 사원을 채용한 뒤 한방의약품 개발에 나섰다. 1971년 보약 가미녹각대보정, 변비약 쾌장환, 부인병치료제 비너스 환 등을 개발해 팔아온 광동제약은 1973년 12월, 광동제약의 정체성을 상징하는 광동우황청심원을 선보였다. 우황청심원에는 한방제제를 과학화해 명약을 만들겠다는 고인의 꿈이 담겼다. 고인은 최상급 재료를 구하기 위해 홍콩, 대만은 물론 국내 각지를 쏘다니고 밤낮 없는 연구와 실험에 매달렸다. 1975년 7월에는 쌍화탕을 생산하고 있던 서울 신약을 인수합병해 ‘광동쌍화탕’을 내놓았다. 문제는 가격경쟁력이었다. 좋은 재료를 고집하다 보니 광동쌍화탕은 당시 시중에 출시되고 있는 쌍화탕보다 2배나 가격이 높았다. 누가 사 먹겠냐는 우려가 파다했지만 고인의 고집은 꺾을 수 없었다. 최씨 고집을 알아준 건 소비자였다. 좋은 재료만 고집한 광동쌍화탕은 이후 놀라운 성장세를 이어갔고 광동제약의 효자상품으로 자리잡았다. 1977년 구속 수감되는 치욕도 있었다. 광동제약 대리점을 운영하던 국회의원 보좌관 출신이 수금이 제때 이뤄지지 않아 약품 공급을 중단한 것에 앙심을 품고 자신이 보좌했던 국회의원에게 거짓 정보를 제보한 것이었다. 약사법 위반과 탈세 혐의였다. 1심에서 유죄판결을 받은 고인은 곧바로 항소했고 2심은 이를 뒤집어 무죄를 선고받았다. 외환위기 때는 부도 사태까지 있었다. 긴급 자금대출을 받아 최종 부도 위기 하루 전 이를 무마했지만 꼬리를 무는 부도설과 주식 매매거래 중단 조치 등 후폭풍이 엄청났다. 위기에서 먼저 힘을 보탠 건 임직원들이었다. 1998년 5월 광동제약 노동조합은 전 사원의 1998년분 상여금을 전액 자진 반납했고, 1998년 6월에는 경영 정상화와 노사화합을 위한 비상대책위원회를 발족해 뜻을 하나로 모았다. 고인도 1998년 11월 자신이 보유하고 있던 주식 10만주를 외환위기로 고통받고 있는 전 직원들에게 무상으로 양도해 화제를 모았다. 위기를 막 벗어난 광동제약에 날개를 달아준 제품은 바로 ‘비타500’이다. 광동제약은 당시 고인의 진두지휘 아래 제품 기획 단계에서 국내 100여개 업체 530여개 품목에 달하는 비타민C 제품에 대해 면밀한 시장 조사를 벌였다. 비타민C에 대한 관심은 높아졌지만 간편히 섭취할 수 있는 제품이 시중에 없었다. 고인은 비타민C를 신맛이나 강한 맛을 줄여 드링크제로 만들어 마시게 하자는 아이디어를 떠올렸다. 이 전략은 대박을 쳤다. 출시 두 달 만인 2001년 4월 비타500은 400만 병이라는 경이적인 판매실적을 기록했다. 다시 두 달 후인 6월에는 2000만 병의 판매실적을 기록했다. 발매 첫해인 2001년 비타500은 53억원의 매출을 기록하며 국내 비타민 시장의 최고 화두로 떠올랐다. 이렇게 벌어들인 수익은 신약 개발에 투자됐다. 고인은 신약 개발 전담조직인 연구개발연구소(R&DI)를 직접 이끄는 등 신약 개발에 애착을 보였다. R&DI는 중장기적으로 뛰어난 신약을 개발, 발매하는 핵심 연구조직이다. 기존 의약품개발본부는 복제약 개발과 글로벌 신약 도입 등 단기 과제에 역량을 집중해 나갈 수 있도록 했다. 현역으로 왕성한 활동을 보이던 고인은 2013년 7월 24일 여름휴가 중 골프장에서 심장마비로 갑작스럽게 세상을 떠났다. 창립 50주년을 불과 석 달 앞둔 시점이었다. 명희진 기자 mhj46@seoul.co.kr

삼성이 7일 미국계 사모펀드 엘리엇 매니지먼트와의 법정 다툼 2차전에서도 이겼다. 하지만 갈 길은 멀다. 이 때문에 ‘제2의 엘리엇’을 막을 장치가 없다는 자조가 여기저기서 터져 나온다. 똑같은 주식 1주라도 의결권을 달리 부여하는 차등의결권 등 경영권 방어 장치 도입 논란도 재점화되고 있다. “경영권 지키느라 돈과 시간을 너무 허비한다”는 주장과 “대주주에게 지나친 혜택”이라는 주장이 팽팽하다. 전문가들은 제도 도입에 앞서 지배 구조를 개선하고 주주 친화적인 기업 문화를 조성하는 것이 먼저라고 입을 모은다. 국내 기업이 외국계 자본의 공격을 당해 경영권 방어 장치 논란이 시작된 시점은 2003년으로 거슬러 올라간다. 당시 영국계 자본인 소버린자산운용은 SK를 공격해 9000억원을 챙겼다. 역시 영국계인 헤르메스는 2004년 삼성물산 지분을 약 5% 사들인 뒤 언론에 적대적 인수합병(M&A) 암시를 흘려 380억원의 차익을 취했다. ‘국제 헤지펀드의 주식 다량 매입→경영권 분쟁·적대적 M&A 논란→차익 실현’이라는 악순환이 이어지고 있다는 분석이다. 이 때문에 재계는 시세차익만 노리는 투기 세력을 견제할 수 있게 대책을 마련해 달라고 읍소한다. 기존 주주들이 회사의 새 주식을 시가보다 싸게 살 수 있는 권리인 ‘포이즌필’(poison pill)과 ‘차등의결권’ 등을 대표적으로 꼽는다. 삼성 관계자는 “기업을 일궈 몇 십 년 주식을 갖고 있는 창업주나, 단기 차익을 노리고 주식을 사들이는 헤지펀드나 똑같은 의결권을 행사한다는 게 말이 되느냐”고 반문했다. 페이스북을 만든 마크 저커버그는 1주당 10주 의결권을 갖고 있다. 미국이 차등의결권을 허용하고 있어 가능한 일이다. 한마디로 경영주를 자유롭게 해 더 큰 ‘성과’(일자리, 기술개발, 투자)를 얻어내자는 게 재계 논리다. 동조하는 진영도 많다. 권혁세 전 금융감독원장은 “저성장 국면에서 지배 구조가 취약한 우리 기업들이 외국계 헤지펀드 공격에 휘둘릴 가능성이 더 커졌다”면서 “(기업들이) 치열한 경쟁 속에서 안심하고 수익을 내고 경쟁력을 높일 수 있게 해줘야 개인 투자자가 희생양이 되는 것을 막을 수 있다”고 설명했다. 대주주의 감시 장치가 어느 정도 시장에서 작동하고 있는 만큼 ‘대주주 권한 강화’라는 부작용을 우리 금융이 견뎌 낼 수 있다고 보는 것이다. 한국경제연구원도 최근 보고서에서 “적대적 M&A에 대한 우리 기업의 방어 수단이 미흡해 기업이 상장을 기피하고 있다”고 지적했다. 이견도 만만찮다. 앞서 포이즌필은 2010년 국무회의를 통과했지만 지배 주주 사익에 악용될 수 있다는 논리에 밀려 무산됐다. 성태윤 연세대 경제학부 교수는 “경영권 안정을 위해 인위적인 보호 장치를 넣는 것은 바람직하지 않다”면서 “기존 지배 대주주에게 상당한 혜택이 돌아갈 수 있고 특히 경영권이 위협받는 과정이 오히려 주주들에 대한 보호와 봉사로 이어질 수 있는 긍정적 측면도 있다”고 강조했다. 김선웅 좋은기업지배연구소장 역시 “경영권 방어장치를 마련한다는 게 증시에서 투명하지 못하다는 신호를 가져와 저평가 요소가 될 수 있고, 기존 주주들의 가치를 침해할 수 있다”고 강조했다. 실제 소버린의 공격 당시 SK 주가는 올랐다. 금융 당국은 신중한 반응이다. 금융 당국 고위 관계자는 “한쪽(방어장치)만 부각할 경우 ‘국수주의’라는 부메랑 공격을 야기해 외국 자본 유치에 손해를 볼 수 있다”며 “‘국제적 균형론’이 필요하다”고 설명했다. ‘M&A 활성화를 통한 자본시장 기능 강화’와 ‘경영권 방어’ 사이에서 객관적인 시각부터 찾겠다는 얘기다. 하지만 “상법 개정은 우리 관할이 아니다”며 “시장 요구가 거세면 그때 가서 검토해 보겠다”는 태도라 금융 당국이 지나치게 몸을 사린다는 빈축도 나온다. 전문가들은 지배 구조 개선부터 필요하다고 지적한다. 성 교수는 “국내 대기업 지배 구조상 총수가 직접 지분을 확보하지 않고도 계열사를 통해 기업을 지배할 수 있다”며 “이에 대한 대책 없이 경영권 방어부터 도입하면 지배 대주주가 적은 지분으로 통제하는 것을 합리화시킬 수 있다”고 지적했다. 황세운 자본시장연구원 실장은 “주주 친화적인 기업 문화를 조성해 국민 정서를 먼저 다독일 필요가 있다”면서 “주주 의견을 청취하고 장기 비전을 제시해 주주를 보호한다는 메시지로 시장의 신뢰를 이끌어 내야 한다”고 제언했다. 국민연금 등 기관 투자가들의 활동이 미비한 만큼 기관 투자가를 키워 시장에서 균형 있는 견제를 이끌어 내야 한다는 의견(권혁세 전 원장)도 있다. 백민경 기자 white@seoul.co.kr 신융아 기자 yashin@seoul.co.kr

유한양행은 지난해 연 매출 1조 174억원을 기록하며 국내 제약업계 최초 연 매출 1조원 시대를 열었다. 1926년 12월 창업주인 고(故) 유일한 박사가 종로2가에 자신의 성인 ‘유’(柳)자와 이름의 끝 자인 동시에 한국의 백성이라는 뜻으로 ‘한’(韓)자를 써서 ‘유한양행’을 설립한 지 89년 만이다. 유한양행은 1945년 해방 전까지 결핵치료제와 항생제 등 필수 의약품을 출시하면서 ‘최초의 서구적 제약기업’으로 자리를 잡았다. 이후 유 박사는 유한양행을 현재의 ‘주인 없는 회사’로 탈바꿈하는 작업에 진력했다. “기업을 키워준 사회를 위해 존재하는 것이 기업”이라며 “기업 이윤은 될 수 있는 한 사회의 많은 사람에게 돌아가도록 발전시키는 것이 기업의 임무이며 책임”이라는 유 박사의 지론에 따른 것이다. 유 박사는 1936년 유한양행을 주식회사로 전환하면서 공로주 형태로 회사 주식을 직원들에게 배분했다. 이어 1962년 기업공개를 실시하면서 제약업계 최초로 주식을 상장했다. 이어 1998년과 2002년 2차례에 걸쳐 국내 상장기업 및 제약업계에서 최초로 임원뿐만이 아닌 전 직원에게도 스톡옵션을 나눠줬다. 1971년 타계한 유 박사는 유언장을 통해 자신이 보유한 유한양행 모든 주식을 생전에 설립한 공익법인 ‘한국사회 및 교육원조 신탁기금’에 기부했다. 이 재단은 1976년 재단법인 유한재단과 학교법인 유한학원으로 분리됐다. 유한재단은 현재 유한양행의 15.4%의 지분을 보유하고 있는 최대주주이기도 하다. 유한학원은 7.57%를 가지고 있다. 유한양행의 2대 주주는 10.23%의 지분을 보유한 국민연금이고, 의결권이 제한된 자사주가 9.7%다. 현재 유한양행의 경영권에 유 박사의 유족들은 일절 포함돼 있지 않다. 1969년 유 박사가 생전에 주주총회에서 당시 조권순 전무에게 공식적으로 경영권을 승계한 이후 유한양행의 전문경영인 체제는 꾸준히 유지돼 왔다. 지금도 유한양행 직원 가운데 유 박사의 친인척은 단 한 명도 없다는 게 유한양행의 설명이다. 아울러 유한양행의 최대주주인 유한재단 역시 회사의 경영에 일절 간섭하지 않는 것으로 알려졌다. 유한양행은 선진적 경영기법을 적극 도입했다. 1935년 대다수 업체가 기존의 약들을 사들이는 매약(賣藥)에 몰두할 때 경기 부천시 소사에 근대적 제약공장을 설립했다. 이후 1985년 국내 최초의 KGMP(우수의약품 제조·품질 관리기준) 적격업체 지정을 받고, 1988년 업계 최초로 중앙연구소 KGLP(비임상실험 관리기준) 적격 시험기관 지정을 받으며 연구 생산 기지에 대한 투자 성과를 인정받았다. 유한양행의 주력 분야는 API(원료 의약품) 수출 분야다. 유한양행은 미국, 유럽 등 선진 제도권 시장을 주축으로 하는 CMO(의약품 생산대행 전문기업) 사업을 강화하기 위한 전략을 이어오고 있다. 기존 거래 관계에 있는 다국적 기업들과의 품목 확대 등 유대관계를 더욱 공고히 하면서 신규 거래선 개척도 적극적으로 추진한다. 이를 위해 유한양행은 미국 FDA, 유럽 CEP, 호주 TGA, 일본 PMDA 등의 엄격한 승인조건을 갖춘 원료합성공장을 중심으로 다국적기업과의 CMO 사업에서 사업 파트너와 영역 확대에 집중하고 있다. 유한양행은 이 같은 노력을 바탕으로 글로벌 제약사들과 파트너십을 통해 기술개발에 역량을 높이고 있다. 특히 항바이러스제 분야에서 글로벌 제약사에 C형 간염치료제 등의 원료 의약품과 핵심중간체를 공급하고 있기도 하다. 일각에서는 유한양행이 단기적 성과에만 집중하고 있어 중장기적 비전이나 경쟁력을 키우는 데 소홀한 것이 아니냐는 시각도 있다. 오너가 없는 전문경영인 체제인 만큼 다른 오너 제약사에 비해 장기적 안목으로 투자할 수 있는 여건이 부족하다는 것이다. 지난해 3분기 기준 유한양행의 매출 대비 연구·개발(R&D) 투자비중은 6.0%로 제약업계 상위 10개사 평균 7.9%에도 못 미쳤다. 그러나 지난 3월 신임 이정희 대표 취임 이후 R&D 분야에서 적극적인 변화가 나타나고 있다. 외형성장을 통해 이룬 기초체력을 기반으로 미래 성장을 위한 R&D 투자에 나서는 한편 연구소에 대한 우수 인력 확보와 조직 확대를 과감하게 추진하고 있다. 현금성 자산을 활용한 바이오벤처 지분투자와 기업인수합병의 기회를 모색하는 등 가시적인 성과를 위한 중장기 전략도 수립 중이다. 중단기적 시장 창출을 위한 복합제 및 개량 신약의 개발과 해외 수출을 위한 글로벌 제약사의 원료의약품 공정연구 및 생산, 글로벌 혁신 신약 연구 등이 그것이다. 유한양행 R&D의 주력분야로 대사질환, 면역 염증 질환, 면역 항암제 분야 등을 선정해 신약 개발에 진력하고 있다. 박재홍 기자 maeno@seoul.co.kr

이정희(64) 유한양행 대표(사장)는 1978년 5월 유한양행에 입사해 중부지점장, 병원영업부 이사, 유통사업부, 마케팅 홍보담당 상무, 경영관리 본부장 등 요직을 두루 거쳤다. 2012년 4월 부사장에 올랐고 올해 3월 대표로 선임됐다. 이 대표는 전문 경영인임에도 불구하고 변화를 두려워하지 않는 과감한 투자와 의사결정 능력, 꼼꼼한 경영관리 능력을 갖췄다는 평가를 받는다. 정통 ‘제약 맨’으로 업계를 관통하는 통찰력도 뛰어나다는 평이다. 평직원들이 행복한 회사, 자부심을 느끼는 회사를 평소 강조하는 만큼 직원들과의 스킨십에도 거리낌이 없다. 이 대표는 1978년 2월 영남대 영어영문학과(71학번)를 졸업했고 2008년 서울대 최고경영자(AMP) 과정을 수료했다. 현재 성균관대 유학대학원에 재학 중이다. 한편 유한양행은 1969년 고 유일한 박사가 경영일선에서 물러난 이후 공채 출신 인사들이 줄곧 사장 자리에 올랐다. 유한양행은 회사 정관상 사장 연임을 한 차례만 허용한다. 명희진 기자 mhj46@seoul.co.kr

임성기 한미약품 회장은 약사 출신이다. 임성기 약국에서 시작한 한미약품을 국내 굴지의 제약업체로 키우고 최근 국내 제약업계 연구·개발(R&D) 투자의 선봉장으로 설 수 있었던 것은 임 회장이 약사 출신이었기 때문에 가능한 것으로 평가된다. 임 회장이 한미약품을 세운 때는 1973년이다. 지난해 국내 제약업계 매출 1위를 기록한 유한양행의 설립 연도가 1926년인 점을 감안한다면 짧은 시간에 국내 제약업계에서 중요한 위치까지 올라선 셈이다. 임 회장은 약사로서 일했던 경험을 바탕으로 단순한 경영자로서의 시각이 아니라 제약업계 전문가로서 시장을 판단했다. 한미약품이 2000년 의약분업 이후 약국 영업에만 머물러 있던 다른 제약업체들과 달리 병·의원을 중심으로 영업력을 집중해 급속하게 성장할 수 있었던 것 역시 임 회장이 약사로서 현업에 종사했던 경험이 있었기 때문이다. 임 회장은 당시 제약협회장을 맡아 의약분업 정착에 적극적으로 나서기도 했다. 국내 제약업계에서 가장 빠르게 R&D 투자에 나선 것 역시 약사 출신으로서 업계에 대한 깊은 이해가 바탕이 됐다고 볼 수 있다. 2010년 연구소 출신의 이관순 현 한미약품 사장을 선임한 것 역시 약사 출신 임 회장의 신약 개발에 대한 의지가 반영된 것으로 평가받는다. 임 회장은 지주회사 격인 한미사이언스의 지분 36.2%를 보유하고 있다. 2세들 역시 아버지인 임 회장을 도와 경영에 참여하고 있다. 임 회장의 장남인 임종윤(43) 사장과 차남 임종훈(38) 전무, 장녀 임주현(41) 전무가 경영 수업을 받고 있다. 장남인 종윤씨는 미국 보스턴칼리지를 졸업하고 북경한미약품 사장과 한미사이언스 대표이사를 지냈다. 장녀 주현씨는 미국 보스턴대를 졸업해 한미약품 전무이사로 근무하고 있고 차남인 종훈씨는 미국 벤틀리대를 마친 뒤 역시 한미약품 전무이사로 재직 중이다. 임종윤 사장, 임주현 전무, 임종훈 전무의 한미사이언스 지분은 각각 3.59%, 3.54%, 3.13%다. 장남 종윤씨는 1남 2녀, 장녀 주현씨는 1남 1녀, 차남 종훈씨는 2남 1녀를 두고 있다. 임 회장의 친·외손주들 중에는 최근 264억 4000만원 상당의 주식(지난 5월 기준·재벌닷컴 조사)을 보유한 친손자 임모(12)군을 포함해 7명(7~11세)이 100억원대의 어린이 주식 부자로 알려지기도 했다. 박재홍 기자 maeno@seoul.co.kr

지난해 한미약품은 7612억원의 매출을 기록했다. 국내 제약업체 중 세 번째다. 한미약품이 창업 때부터 이 같은 높은 실적을 올렸던 것은 아니다. 2000년 이전까지 한미약품은 국내 제약업계에서 10위권에 머물던 중소 제약업체 중 하나였다. 그러나 2000년 의약분업이 실시되면서 한미약품의 위치가 달라지기 시작했다. 시장의 변화에 민첩하게 대응한 임성기 한미약품 회장의 판단력 덕분이었다. 한미약품을 국내 제약업계에서 지난해 매출 기준 세 번째 기업으로 키운 주역은 역시 창업주이자 현재도 활발하게 경영 활동을 펼치고 있는 임성기 회장이다. 한미약품의 시작은 임 회장이 동대문에 열었던 ‘임성기 약국’이었다. 경기 김포 출신으로 중앙대 약학과를 졸업한 임 회장은 1957년 서울 종로에서 약국을 개업했다. 약국이 어느 정도 자리를 잡고 자본이 모이자 임 회장은 1973년 임성기제약을 설립했다. 임 회장은 같은 해 동료 약사들과 함께 상호를 지금의 한미약품으로 변경했다. 임 회장은 사업을 확장하기 위해 1997년 경북 영남권 케이블TV 사업에 진출했다. 임 회장의 경영 능력이 빛을 발하기 시작한 것은 2000년 의약분업이 시작되면서부터다. 의약분업 이전 국내 제약업체들이 기존 영업망이었던 약국 중심의 마케팅에 머물러 있을 때 임 회장은 적극적으로 병원에 대한 영업을 강화했다. 특히 병·의원들을 중심으로 영업 활동을 집중한 결과 한미약품은 업계에서 조금씩 두각을 나타내기 시작했다. 한미약품은 의약분업이 시작된 지 불과 6년 만인 2006년에 국내 제약업계 2위까지 오르기도 했다. 전문의약품 중심으로 점차 시장점유율을 확대해 나간 한미약품은 강한 영업력이 기업의 트레이드마크가 될 만큼 유명해졌다. 그것이 한미약품의 첫 번째 전환기였다. 한미약품의 두 번째 전환기가 오기까지는 그리 오래 걸리지 않았다. 2009년 정부의 제약사 영업 규제가 강화되면서 강력한 영업력을 강점으로 하던 한미약품은 점차 매출 실적이 줄었다. 임 회장은 다시 한번 승부 카드를 꺼내 들었다. 임 회장이 생각해 낸 카드는 ‘신약 개발’이었다. 기존에 특허 기간이 끝난 글로벌 제약사들의 약들을 카피한 복제약 중심으로 경영을 펼쳐 왔던 국내 제약업계에서 신약 개발에 뛰어든다는 것은 적지 않은 위험을 감수해야만 하는 일이었다. 그러나 임 회장의 결심은 확고했다. 임 회장은 2010년 기존의 영업 출신 사장 대신 연구소장을 맡고 있던 이관순 사장을 대표이사로 선임했다. 임 회장은 연구·개발(R&D) 비용으로만 852억원을 지출했다. 같은 해 한미약품은 130억원의 영업손실을 기록하며 창립 37년 만에 처음으로 적자를 기록했지만 임 회장은 오히려 R&D 투자에 더 박차를 가했다. 이듬해인 2011년에는 전년 수준인 840억원을 R&D에 투자했고 2012년 910억원, 2013년 1158억원으로 R&D 투자액은 매년 늘어났다. 특히 2014년에는 전체 매출액의 20%에 해당하는 1525억원을 R&D에 쏟아부었다. 임 회장의 이 같은 모험은 최근 빛을 발하고 있다. 지난 3월 한미약품은 미국 글로벌 제약회사인 일라이릴리와 면역질환 치료제 ‘HM71224’의 개발과 상업화에 관한 라이선스 협력계약을 체결하면서 R&D 투자의 첫 성과를 올렸다. 한미약품은 일라이릴리와의 계약으로 계약금 5000만 달러와 단계별 임상 개발, 허가, 상업화 마일스톤으로 총 6억 4000만 달러 등 개발 성공 시 최대 6억 9000만 달러(약 7800억원)를 받게 된다. 지난 한 해 동안 한미약품이 벌어들인 7613억원보다도 많은 금액이다. 국내 제약업계에서도 사상 최대 규모의 협력 계약이다. 실적 악화에도 R&D 투자를 늘린 덕분에 내려갔던 주가도 수직 상승했다. 한미약품의 이 같은 성과는 주가에 바로 반영됐다. 계약 체결 전까지 7만원대였던 주가는 7월 현재 50만원에 근접해 7배 가까이 뛰었다. 한미약품은 국내 제약업계 중에서 중국 시장에 가장 적극적으로 진출한 업체이기도 하다. 한미약품은 2001년 중국 현지 공장인 ‘북경한미’를 완공하고 현지화에 적극 나서고 있다. 지난해 중국 내 매출 1800억원을 올렸다. 특히 지난해 말부터 중국 내 영유아 의약품 판매가 늘면서 주춤했던 실적도 성장세로 돌아섰다. 박재홍 기자 maeno@seoul.co.kr

한국야쿠르트는 식품업계 중에서도 소유와 경영의 분리를 추구하는 대표적인 기업이다. 윤덕병 한국야쿠르트 회장은 1969년 창업 당시부터 ‘전문 영역은 전문가에게 맡겨야 한다’는 신념으로 전문경영인에게 경영 책임을 맡겨 왔다. 현재 한국야쿠르트와 신사업 투자는 고정완(52) 사장이 이끈다. 2015년 사장에 오른 그는 1991년 아주대 경영학과를 졸업하고 그해 한국야쿠르트에 입사한 정통 야쿠르트맨이다. 영업을 시작으로 마케팅, 기획, 재무, 경영지원 등 주요 업무를 맡으며 폭넓은 실무 경험을 쌓았다. 라면사업을 이끌고 있는 최재문(54) 팔도 부회장은 경북 경주 출신이다. 경북대 경영대학원을 졸업하고 1986년 한국야쿠르트에 입사했다. 기획팀장, 기획부문장, 해외영업본부장 등 주로 기획과 영업을 거쳤으며 2011년 부사장 자리에 올랐다. 2012년 팔도 법인 분리와 함께 팔도의 대표이사직을 맡았다. 우유, 건강즙을 비롯해 컵밥 같은 편의식품을 선보이고 있는 비락은 맹상수(54) 사장 체제로 움직인다. 맹 사장은 부산대 경영대학원 출신으로 1988년 비락에서 회사 생활을 시작했다. 인사, 재무, 홍보 등의 핵심 요직을 두루 거친 그는 회사의 대표적인 관리통으로 통한다. 한국야쿠르트의 교육사업은 고려대 출신인 두 명의 젊은 사장이 견인하고 있다. 황도순(53) 능률교육 사장은 고려대 법학과를 졸업한 뒤 SK케미칼을 거쳐 1997년 능률교육에 합류했다. 2002년 코스닥 시장 상장과 중고등 영어 교과서 사업 진출 등을 성공적으로 이끌면서 2006년 전무로 승진했고 2013년 대표이사에 올랐다. 에듀챌린지(구 베네세코리아)를 이끄는 김우정(47) 사장은 고려대 국어국문학과를 졸업하고 1993년 한국야쿠르트에 입사했다. 한국야쿠르트에서 사업정책부문장과 인재개발원장을 지낸 그는 2013년 인수 첫해 에듀챌린지 전무로 자리를 옮겼다. 한편 헬스케어사업의 중심에 있는 큐렉소는 이재준(47) 사장이 맡고 있다. 이 사장은 성균관대 유전공학과를 졸업하고 1991년 한국야쿠르트에 입사했다. 기획, 구매자재, 비서실 등의 다양한 직무를 거쳤고 2011년 한국야쿠르트가 큐렉소를 인수하면서 사장으로 자리를 옮겼다. 명희진 기자 mhj46@seoul.co.kr

1971년 첫선을 보인 후 44년간 470억 병의 누적 판매고를 올리고 있는 유산균 발효유 ‘야쿠르트’. 대한민국 국민이라면 누구나 한번쯤 마셔 봤다는 ‘국민 간식’ 야쿠르트의 탄생에는 파평 윤씨 윤덕병(88) 회장의 고집과 집념이 녹아 있다. 숙종조 선비였던 윤증(尹拯) 선생의 후손인 윤 회장은 충남 논산에서 태어났다. 만 8세의 나이로 일본 도쿄 유학길에 올랐고 고등학교까지 일본에서 학업했다. 이후 1951년 육군에 자원입대해 6·25전쟁을 치른 그는 1961년 박정희 당시 국가재건최고회의 의장의 경호실장을 지냈다. 1963년 사업의 꿈을 안고 중령으로 예편한 윤 회장은 ‘우유 소비량’에 주목했다. 당시 정부의 적극적인 축산진흥정책에 따라 우유 생산량은 많아졌지만 처리 능력이 턱없이 부족해 지방에서는 원유가 개천에 버려지는 일이 많았다. 윤 회장은 번뜩 일본에서 접한 유산균 발효유를 우리 기술로 만들고 싶다는 생각을 했다. 당시 건국대 축산연구소장을 맡고 있었던 사촌 형 고 윤쾌병 교수(초대 사장)가 큰 힘이 됐다. 윤 교수는 일본대에서 수의학 박사를 취득한 뒤 서울대에서 12년간 교편을 잡다 건국대로 자리를 옮긴 상태였다. 구체적인 사업 계획에 돌입한 윤 회장은 어렵게 자금을 꾸려 1969년 5월 청계7가의 허름한 임시 사무실에 ‘삼호유업’ 간판을 달았다. 그리고 같은 해 11월 그는 서울 중구 무교동 11번지에 자본금 5000만원으로 한국야쿠르트의 씨앗인 ‘한국야쿠르트유업주식회사’를 세웠다. 회사는 세웠지만 제품을 출시하기까지는 만만치 않았다. 오랜 고민 끝에 윤 회장은 일본야쿠르트의 기술 도입을 선택했다. 이 과정에서 한국야쿠르트유업은 일본야쿠르트와의 합작 투자(한국 61.7%, 일본 38.3%) 방식을 취했다. 한국야쿠르트는 일본에서 들여온 종균 앰풀을 바탕으로 제품 개발에 박차를 가했다. 1971년 경기 안양에 국내 최초의 발효유 공장인 안양공장을 완공하며 생산설비도 완벽하게 갖췄다. 국내 최초의 유산균 발효유 ‘야쿠르트’는 이렇게 같은 해 8월 세상에 첫선을 보였다. ‘균을 돈 받고 팔아먹는다’, ‘병균을 판다’는 일부 소비자의 반발도 있었지만 야쿠르트는 금세 저렴하고 건강에 좋은 데다 맛도 좋은 간식으로 자리잡았다. 방문판매라는 판매 방식도 독특했다. 우리나라 주부 취업의 효시 격인 ‘야쿠르트 아줌마’가 그것이다. 여성의 사회 진출 여건이 열악하던 1970년대는 물론 지금도 여성 일자리 창출의 모범 사례로 꼽힌다. 1971년 7월 당시 야쿠르트 아줌마는 47명에 불과했으나 1975년에 1000명, 1978년 3000명, 1983년 5000명, 1998년에는 1만명을 넘어서 지금은 1만 3000여명의 야쿠르트 아줌마가 전국 각지에서 활동하고 있다. 윤 회장은 설립 당시부터 지금까지 경영에 직접 참여하지는 않는다. 소유와 경영이 분리된 전문경영인 체제가 한국야쿠르트의 특징이다. 행사에도 나서지 않는다. 명예가 있다면 당연히 전문경영인에게 돌아가야 한다는 게 윤 회장의 소신이다. 한때 윤쾌병 교수가 오너 경영인으로 인식된 것도 이 때문이다. 회사는 전문경영인에게 맡겼지만 공장과 영업소 등의 현장을 찾는 일에는 결코 소홀함이 없다. 윤 회장은 상대적으로 경영진이 찾기 어렵거나 관심이 덜한 공사 현장, 관리 손길이 드문 생산 현장, 소비자의 반응을 확인할 수 있는 영업소 등을 주로 찾는다. 이 같은 윤 회장의 행보는 구순(九旬)이 가까운 지금까지 이어지고 있다. 그는 지금도 매일 오전 10시쯤 서울 잠원동 본사에 출근한 뒤 오후 4시에 퇴근한다. 사실상 가업을 물려받은 외아들 윤호중(44) 전무도 필요할 때 대주주로서 의사 결정에만 관여한다. 기업 경영은 기본적으로 전문경영인 체제로 돌아간다. 윤 전무는 한국야쿠르트를 중심으로 팔도, 비락 등의 식품사업과 능률교육, 에듀챌린지의 교육사업, 큐렉소의 헬스케어사업 등을 맡고 있다. 윤 전무는 팔도 지분을 100% 소유하고 있고 팔도는 지배구조의 핵심인 한국야쿠르트의 지분 40.83%를 가지고 있다. 이어 야쿠르트가 능률교육, 큐렉소, 비락, 플러스자산운용 등의 계열회사를 거느리는 구조다. 야쿠르트는 비상장 회사로 지난해 매출액은 9673억 9394만원, 영업이익은 844억 4382만원이었다. 자산 총액은 1조 100억 9317만원에 달한다. 총관계사는 14개다. 윤 회장은 부인 심재수(83)씨와 혼인해 1남 5녀를 뒀다. 윤 전무는 그가 44세에 본 늦둥이 외아들로, 윤 회장은 윤 전무를 끔찍이 아끼는 것으로 알려져 있다. 담배를 피우지 않고 소식으로 건강관리를 한다는 윤 회장은 1998년 명지대에서 명예 이학박사를 받았다. 한편 윤 회장은 딸들과 사위의 경영은 철저히 배제하고 있다. 양반정신을 강조하며 장성한 딸들이 골프를 치거나 운전하는 것을 금했을 정도다. 조용한 가풍을 중시해 과시하거나 드러내는 것 자체를 꺼린다. 아들 윤 전무에 대한 정보도 철저히 가려 있다. 명희진 기자 mhj46@seoul.co.kr

민관 합작 회사로 시작해 국내 유가공 업계 3위이자 우유를 넘어 외식, 커피, 유아동 의류 등 다양한 분야로 사업 영역을 확대하고 있는 매일유업. 이 기업의 성장사 중심에는 2006년 1월 2일 86세로 세상을 떠난 김복용 창업주가 있다. 그는 1920년 함경남도 이원에서 태어나 북청공립농업학교를 졸업한 뒤 1946년 남동생과 월남하며 서울로 생활 터전을 옮겼다. 광복 이후의 격변기, 6·25전쟁 등 혼란 속에 김 창업주는 누구보다 뛰어난 사업 감각을 보였다. 김 창업주는 서울 방산시장에서 담배 좌판을 벌이며 사업 밑천을 위한 종잣돈을 모았다. 이후 1956년 공흥산업, 1964년 신극동제분 등을 설립하며 무역과 제분업으로 사업을 키워 나갔다. 그가 우유사업에 뛰어든 것은 정부의 권유를 받으면서부터다. 6·25전쟁 이후 식량 부족 상태는 더욱 심각해졌고, 정부는 낙농업을 키워 국민들의 식생활을 풍요롭게 키울 계획을 세웠다. 정부는 1969년 경제개발 5개년 계획의 일환으로 종합낙농개발사업을 추진하면서 매일유업의 전신인 ‘한국낙농가공’을 설립했다. 당시 사업을 추진하던 농어촌개발공사(현 농수산물유통공사)는 사업 자금의 조달과 사업의 효율성을 위해 민간 자본과의 합작을 계획했고, 당시 성공한 사업가로 주목받던 김 창업주에게 합작 투자를 제의했다. 김 창업주는 사업의 취지에 공감한 것은 물론 농촌 출신에다 농업학교를 나왔다는 인연으로 제의를 받아들였다. 1971년 5월 27일 민간 대주주 자격으로 한국낙농가공을 인수했다. 이후 1973년 3월 한국낙농유업주식회사로 이름을 바꿨고, 1980년 3월 지금의 매일유업주식회사로 상호를 변경했다. 김 창업주의 성공적인 경영 비결은 ‘신용’이다. 그는 성공한 사업가로 인정받기 전 두 번의 사업 실패가 있었다. 그럴 때마다 그가 또 다른 사업을 할 수 있었던 것은 그의 됨됨이를 보고 신뢰해 주변 사람들이 많이 도와줬기 때문이다. 이런 경험을 바탕으로 그는 아무것도 갖춰지지 않은 낙농사업을 맡아 성공을 거둘 수 있었다. 그는 겉치장에 신경 쓰지 않고 수익을 내면 이를 다시 투자했다. 매일유업은 지금도 사옥이 없다. 매일유업도 성공했으니 번듯한 사옥이 있어야 하지 않겠느냐는 주변의 얘기에 김 창업주는 “그런 곳에 쓸 돈이 있으면 그 돈으로 농민들을 돕는 데 쓰겠다”고 말할 정도였다. 김 창업주는 이런 노력을 인정받아 1976년 농림부 장관 표창, 1999년 금탑산업훈장 등을 받기도 했다. 1970년대 약 1500개의 낙농가를 조성하고 유가공 공장을 잇따라 설립하면서 매일유업은 성장의 기틀을 마련했다. 1980년대는 자체적인 연구와 개발로 떠먹는 요구르트 ‘바이오거트’를 생산하는 등 더 고급화된 제품 개발에 집중했다. 1990년대는 매일유업이 그동안 쌓아 온 기술력을 바탕으로 유제품의 다양화는 물론 음료와 제과 등 신규 식품사업에 진출하면서 종합 식품회사로서 면모를 갖춰 나간 시기다. ‘허쉬 초콜릿 드링크’를 시작으로 국내 최초의 냉장유통 주스 ‘썬업’, 고급 커피음료인 ‘카페라떼’가 성공을 거뒀다. 매일유업은 2000년대 들어 건강에 대한 소비자들의 관심이 높아진 것을 반영해 프리미엄 상품 개발에 집중하고 있다. 지난해 무지방(지방 0%)부터 저지방(1%, 2%), 일반우유(4%)까지 라인을 세분화해 저지방 우유에 대한 선택의 폭을 넓힌 신제품을 출시한 게 대표적이다. 이처럼 한 단계 한 단계 성장한 매일유업이지만 현재는 사업 정체기에 놓인 상태다. 이는 매일유업만이 아니라 유가공 업계 전체가 겪고 있는 어려움이기도 하다. 그룹의 가장 큰 사업 부문인 우유 소비가 줄어들고 있다는 점이 문제로 지적된다. 김 창업주가 우유 생산 사업에 뛰어들 때만 해도 국내에 먹을 것이 없어 배고파했던 시기였지만, 지금은 우유의 가장 큰 소비층인 영유아 수가 줄어들고 있다. 또 우유값이 공급과 수요를 반영해 즉각적으로 정해지는 게 아니라 정부와 업계로 구성된 낙농진흥회와 낙농가가 협의해 결정되는 구조라 수요가 줄어도 값을 내리지 못하고 있다. 지난해 매일유업의 연결 기준 매출은 1조 4479억원으로 우유 등을 생산하는 시유 부문이 3264억원, 분유가 1727억원으로 우유를 기반으로 하는 사업이 전체 매출의 3분의1가량을 차지한다. 어려움에 처한 그룹의 중심 사업을 되살리고 새로운 성장동력을 찾는 게 매일유업 앞에 놓인 과제다. 김진아 기자 jin@seoul.co.kr

폴 제이컵스 퀄컴 이사회 회장은 “한국 스타트업(신생기업)에 9000만 달러(약 1000억원)를 투자할 계획”이라고 30일 밝혔다. 제이컵스 회장은 이날 주한미국상공회의소(암참·AMCHAM)가 서울 그랜드하얏트호텔에서 개최한 오찬간담회에서 “경쟁이 심한 업계 특성상 참신한 아이디어를 구하기 위해 스타트업을 지원하고 있다”며 이같이 말했다. 퀄컴은 최근 벤처투자 전문 자회사인 퀄컴 벤처스를 통해 국내 맛집 추천 서비스 ‘망고플레이트’에 31억 5000만원을 투자했다. 퀄컴의 창립자인 어윈 제이컵스의 아들이기도 한 그는 2012년부터 한미재계회의 위원장을 맡고 있다. 그는 한미재계회의에 참석하기 위해 이날 1박 2일 일정으로 방한했다. 제이컵스 회장은 에이미 잭슨 암참 대표와 ‘혁신, 협력 및 번영’을 주제로 가진 대담에서 “혁신 친화적인 사업 환경을 육성하기 위해서는 기업과 정부의 역할이 중요하다”며 한국 정부가 추진 중인 창조경제센터 등에 관한 정책을 높이 평가했다. 주현진 기자 jhj@seoul.co.kr

정부가 어제 추가경정예산을 포함한 15조원대의 재정을 투입해 경기 부양에 나서겠다고 발표했다. 또 하반기에는 가계소득을 확충하고 서민의 자산 형성을 지원하는 쪽으로 경제의 방향을 잡겠다고 했다. 이를 위해 최저임금을 올리고 에너지·통신·의료 등 주요 생활비를 덜어 주는 정책도 펴겠다는 방안도 내놓았다. 메르스와 가뭄으로 위축된 경제에 활력을 불어넣겠다는 것이다. 그러나 경제 회복은 정부의 힘만으로 되는 게 아니다. 경제의 다른 두 축인 기업과 가계(소비자)도 다 같이 힘을 모아야 한다. 지난 한 달 동안 메르스(중동호흡기증후군) 탓에 소비도 줄고 큰돈을 쓰고 가던 외국 관광객이 급감해 가뜩이나 어려운 경제가 타격을 받았다. 사람들의 심리는 여전히 한겨울 날씨처럼 얼어붙어 있다. 어제 한국은행이 발표한 ‘6월 소비자동향조사 결과’에 따르면 소비자심리지수(CCSI)는 2년 6개월 만에 최저치로 떨어졌다. 다행히도 메르스가 조금씩 진정되는 듯하자 소비도 살아날 기미가 보이고 있다. 극장가와 백화점, 번화가에도 영화를 보거나 쇼핑을 하려는 사람들이 늘어나고 있다고 한다. 경제가 돌아가려면 먼저 소비를 해야 한다. 돈을 써야 기업이 살고 기업은 번 돈으로 투자도 하고 세금도 많이 내서 결국 국가 경제 전체가 활기를 띠는 것이다. 소비는 결국 소비자, 즉 우리 국민의 몫이다. 과도한 공포감부터 버려야 한다. 극장이나 지하철, 대형마트같이 사람이 많은 곳에서 메르스가 옮은 사례는 아직 없다. 공포심을 극복하고 나부터 지갑을 열어 정상적인 소비생활을 해야 몸에 피가 돌 듯이 연쇄적으로 경제가 되살아나게 된다. 정부의 인위적인 경기부양책보다 더 중요한 것이 개인의 소비심리다. 경제난의 원인과 처방이 다른 곳이 아니라 바로 나에게 있다는 생각을 할 줄 알아야 한다. 정부의 역할은 방향타를 제대로 잡는 것이다. 서민층의 소득을 늘려 주는 쪽으로 방향을 잡은 것은 바람직하다. 하위 계층의 소득 감소가 저성장의 주요 원인이라는 게 학계의 정설이다. 기업의 어려움과 반발이 따르겠지만 최저임금은 올리는 게 맞다. 국민과 기업은 정부 정책에 발을 맞추어야 한다. 재계 총수들도 며칠 전 투자와 고용 계획을 차질 없이 진행하는 등 경제 살리기에 적극적으로 동참하기로 뜻을 모았다. 이제 함께 앞으로 나아가기만 하면 된다. 올해 경제성장률은 2%대로 추락할 것이라는 우울한 전망이 나오고 있다. 그러나 다 같이 힘을 모은다면 3% 유지는 크게 어려운 일은 아닐 것이다.

동부그룹은 2015년 현재 국내 재계에서 창업주가 활발하게 경영활동을 이어가고 있는 몇 안 되는 대기업이다. 1969년 건축업으로 시작했던 업종이 철강과 금융, 전자 등으로 꾸준히 확대된 배경에는 매번 중요한 순간마다 승부수를 던졌던 김준기 회장의 결단력과 뚝심이 자리잡고 있다. 김 회장이 만 24세였던 1969년 직원 2명과 함께 자본금 2500만원으로 시작한 미륭건설이 지금의 동부그룹의 모태가 됐다. 당시 이미 600여개 건설사들이 경쟁을 벌이고 있던 ‘레드오션’(치열한 경쟁시장)에서 김 회장은 틈새시장을 노렸다. 연세대 이공대 건물 등 민간 발주 공사와 영국대사관, 독일문화원, 용산미군기지 등 외국인 발주 공사를 집중 공략했다. 미륭건설은 신생사였기 때문에 도급순위가 낮아 정부 발주의 대형 공사는 발주가 불가능했기 때문이었다. 착실히 사업을 키워 나간 미륭건설이 지금의 동부그룹으로 성장할 수 있었던 결정적 계기는 사우디아라비아의 주베일 해군기지 공사 입찰이었다. 1974년 당시 국내 수주 사상 최대 규모였던 4800만 달러 규모의 공사를 수주하고 이를 성공적으로 수행하면서 미륭건설(현 동부건설)은 그룹으로 성장할 수 있는 자금과 발판을 마련하게 된다. 미륭건설은 당시 이 공사에서만 1600만 달러의 이익을 남겼다. 주베일 해군기지 공사 이후 미륭건설은 2억~4억 달러에 달하는 대형 공사 수주에 잇따라 성공하면서 1980년 중동에서 철수하기까지 5년 동안 20억 달러를 벌어들였다. 이후 중동에서 성공한 자금을 바탕으로 김 회장은 차근차근 사업의 영역을 확대했다. 직원 2명으로 시작했던 건설사가 그룹사로 발돋움하기 시작한 것이다. ‘동부’(東部)라는 이름은 1971년 동부고속이 설립되면서 처음 쓰였다. ‘도전과 개척’(東) ‘안정과 풍요로움’(部)을 상징하는 뜻의 ‘동부’는 계열사 사명으로 하나둘씩 쓰이기 시작하다 1989년 미륭건설을 동부건설로 개명하면서 그룹명으로 정해졌다. 김 회장은 1983년 한국자동차보험을 인수해 금융업으로 사업 영역을 확대했다. 당시 총적자 규모가 2000억원에 달한 것으로 알려졌던 한국자동차보험은 집중적인 노력으로 경영정상화를 이뤘다. 이어 정부가 30년 만에 금융시장을 개방하면서 동부그룹은 동부투자금융(현 동부증권)과 동부생명 등으로 금융업을 확대했다. 금융업은 현재 제조업과 함께 동부그룹의 양대 축이기도 하다. 김 회장은 이어 1985년 ‘장영자·이철희 어음 사기 사건’과 함께 부도를 맞았던 일신제강을 인수하면서 제조 분야의 사업 영역을 확대했다. 김 회장은 인수와 함께 그해에 사명도 동부제강(현 동부제철)으로 변경했다. 이어 합금철(동부메탈), 특수강(동부특수강) 등으로 철강 분야의 폭도 점차 키워 나갔다. 아울러 여객운송업을 주로 하던 동부고속 역시 물류와 하역, 창고 업종을 추가시켜 육상운송전문 종합운수회사인 동부익스프레스로 탈바꿈시켰다. 이와 함께 반도체 사업에도 손을 댔다. 1983년 미국 몬산토사와 국내 최초로 반도체용 실리콘웨이퍼 제조회사인 실트론을 합작 설립하면서 전자 분야에 발을 들여 놓았다. 김 회장은 이후 1997년 시스템반도체 파운드리 업체인 동부전자를 세운 뒤 현재의 동부하이텍으로 사명을 바꿨다. 당시 삼성전자를 비롯한 국내 대기업들이 선택한 메모리 반도체가 아닌 비메모리 반도체를 선택한 동부하이텍은 지난해 창사 이래 처음으로 흑자(영업이익 455억원)에 성공하며 사업의 본궤도에 올랐다. 김 회장이 20년에 가까운 기간 동안 뚝심 있게 사업을 지켜온 결과였다. 동부그룹은 그러나 2008년 미국발 세계 금융위기에 따른 유동성 위기와 철강 등 업황 악화를 이기지 못하고 혹독한 구조조정을 거쳤다. 2015년 현재 동부그룹의 중심 축은 동부화재를 중심으로 한 금융계열사와 대우전자가 전신인 대우일렉트로닉스를 인수해 운영 중인 동부대우전자 등을 중심으로 하는 제조계열사 두 축만 남았다. 그럼에도 재계에서는 여전히 동부그룹의 재기 가능성을 남겨 두고 있다. 매 순간 승부수를 던지고 그 결정을 성공으로 이끌어 왔던 김 회장에 대한 기대감이 자리하고 있기 때문이다. 박재홍 기자 maeno@seoul.co.kr

“오늘날 미국을 세계 최강대국으로 만든 에너지원은 이민 정책이다. 아인슈타인, 오펜하이머 같은 이들처럼 뛰어난 인재들을 받아들여 마음껏 능력을 발휘하도록 했다. 그런 점에서 외부 인재 수혈은 동부그룹의 에너지다.” 김준기 동부그룹 회장은 ‘순혈주의’에 매몰되지 않고 출신 불문의 외부 인재 영입에 적극 나서기로 유명하다. 그룹이 성장하는 시점이던 1995년 사장단회의에서 김 회장이 언급한 외부 인재 중용 방침도 이 같은 그의 경영스타일을 잘 보여 준다. 김 회장의 지론처럼 동부그룹은 적극적인 외부 인재 영입으로 많게는 37년 전부터 적게는 1년 안에 동부에 합류한 최고경영자(CEO)들이 포진해 있다. 현재 김 회장과 함께 동부그룹을 가장 오래 지키고 있는 인물은 곽제동 ㈜동부 부회장이다. 한국은행 출신의 곽 부회장은 1978년 동부건설에 입사하면서 재무를 맡아 온 재무통이다. 곽 부회장은 이후 1989년부터 동부증권과 화재, 생명 등 금융 계열사를 거쳐 2010년 동부정밀화학 대표이사로 선임되며 CEO에 올랐다. 이어 2010년부터 동부CNI(현 ㈜동부) 대표이사를 맡고 있다. 지난 3월 재무구조 개선 작업을 성공적으로 이끈 공로로 부회장으로 승진했다. 김하중 동부저축은행 부회장은 국내 저축은행의 최장수 CEO로도 유명하다. 한일은행 출신의 김 부회장은 1982년 국민투자금융(현 동부증권) 부장으로 동부그룹에 합류한 이후 1992년부터 동부저축은행에서만 20년 넘게 근무하고 있다. 이재형 동부라이텍 부회장은 삼성 출신이다. 삼성물산 미주총괄 부사장을 지내던 이 부회장은 2010년 동부정밀화학 전자재료사업담당 사장을 거쳐 동부라이텍 대표이사를 맡고 있다. 최진균 동부대우전자 부회장은 가장 최근에 합류한 CEO다. 역시 삼성 출신인 최 부회장은 삼성전자 부사장까지 지내다 2013년 동부그룹이 옛 대우전자인 대우일렉트로닉스를 인수한 후 2014년 영입됐다. 박재홍 기자 maeno@seoul.co.kr