지난 17일자 ‘워싱턴포스트 편집회의’ 기사(6면)는 창간 111년을 맞은 서울신문의 방향 설정에 몇 가지 중요한 시사점을 던져 준다. 김미경 워싱턴 특파원은 지난 10일 한국 언론 최초로 워싱턴포스트(WP) 편집회의 ‘스토리 콘퍼런스’에 참석했다. 이날 회의는 전체 트래픽과 기사별 페이지뷰 등을 평가하고 어떤 기사를 몇 시에 웹페이지와 모바일에 올릴 것인지를 의논하는, 전적으로 디지털 작업을 위한 것이었다고 김 특파원은 전한다. 올해로 111돌이 된 서울신문은 “어제를 품고 내일을 열겠습니다”란 표어를 내걸고 새로운 각오를 다지고 있다. 그러나 최근 기사 방향을 보면 ‘어제를 품는 것’은 알겠으나 ‘내일을 여는 것’에는 고개가 갸웃거려진다. 두 가지 기사의 경우를 예로 들어 보자. 하나는 2014년 9월 30일 시작된 ‘재계 인맥 대해부’ 기획이다. 처음 1부 신흥기업 편으로 네이버, 다음카카오, 미래에셋, 넥슨 등의 기업을 소개할 때만 해도 기사는 흥미로웠다. 젊은 벤처 사업가들의 면면과 신생 기업의 조직과 구조를 조금이나마 엿볼 수 있었기 때문이다. 하지만 1년 가까이 되면서 제약회사들이 소개되는 5부 현재 그런 신선함은 찾아보기 어렵다. 시의성과도, 대중의 관심사와도 거리가 있어 보인다. 한 가지 기획을 연재하는 기간이 너무 길지 않나 하는 자문을 해볼 수 있을 것 같다. 기사의 성격, 편집 방향도 독자의 관심사에 맞게 수정할 필요를 느낀다. 논쟁과 이슈가 하루에도 몇 건씩 떠올랐다 사라지는 오늘날 변화 많고 호기심 많은 독자의 변화를 어떻게 쫓아갈 것인가, 아니 어떻게 파악하고 이쪽으로 끌어들일 것인가가 중요한 숙제다. 순발력 있는 대응과 집중력 있는 종합적 분석이 필요해 보인다. 다른 하나. 언제부터인가 서울신문 온라인 지면에 ‘추억의 선데이서울’이라는 코너가 생겼다. 1968년부터 1991년까지 23년간 발간된 대중오락 주간지 ‘선데이서울’에 실렸던 다양한 기사들을 발간사인 서울신문이 새롭게 가공해 연재한다는 편집자의 친절한 설명과 함께. 오히려 ‘과거로 돌아가는’ 이러한 전략이 독자의 또 다른 욕구를 충족시킨다고 판단한 것일까. 사람 사는 인생사 그때나 지금이나 통속적이기는 마찬가지라는 것을 보여 주어 무엇을 얻을 수 있을까. 좀 더 신선하고 내실 있는 콘텐츠가 필요하다는 생각이다. “워싱턴포스트는 더이상 종이신문사가 아니라 디지털 미디어 기업”이라고 선언한 WP 스티븐 힐스 사장은 여러 회사와의 제휴를 통해 독자들이 WP의 새로운 디지털 콘텐츠를 더 많이 접할 수 있도록 노력한다고 말한다. 그 예로 든 것이 통합 뉴스룸을 기본으로 디지털 상품(기사)을 생산하는 기술의 라이선스화, 콘텐츠를 다른 출판업계가 이용할 수 있는 패키지 상품 출시, 소비자가 사용하는 디지털·모바일 기기들을 통한 새 기술 개발, 더 많은 독자가 콘텐츠를 접할 수 있도록 하는 새로운 파트너십 확대 등이다. 이러한 노력의 결과 WP 홈피 방문자는 1년 사이 68% 증가했고 독자의 절반이 젊은 층이라는 놀라운 결과를 얻었다고 한다. 뉴스를 접하는 경로가 종이신문에서 컴퓨터로, 모바일로, 소셜네트워크서비스(SNS)로 이동하며 속도전이 더욱 치열해지고, 기사 성격에 따라 온라인 게시 시간까지 결정되는 오늘 날, 서울신문의 방향 모색은 양질의 기사 제공과 디지털 환경이라는 두 가지를 고려해 이루어져야 할 것 같다.

‘23개 기관에서 파견된 370여명이 일하는 조직, 9년 전 첫 유치에 나섰을 때부터 지금까지 함께한 이는 불과 서넛, 2년 전 러시아 카잔대회에 53명을 파견해 배워 오라고 했는데 현재 남은 인원은 달랑 1명, 지난 2월까지도 인사 이동으로 얼굴들이 바뀐 조직….’ 광주하계유니버시아드대회 조직위원회는 이런 ‘뿔뿔이 조직’으로 호남 지역에서 유사 이래 처음 치르는 하계 국제종합대회를 성공적으로 개최해 냈다. 자원봉사자 9300여명의 헌신, 김밥을 싸 자원봉사자 손에 들려 준 어머니들, 선수단과 대표단에 요금을 받지 않겠다고 손사래 친 택시기사들까지, 반드시 성공시키겠다는 집념과 저력이 뭉쳐진 결과다. 하지만 지난해 인천아시안게임처럼 유치한 시장 다르고 준비한 시장 다르고 개최한 시장이 다른 광주에서의 기적을 설명하기는 힘에 부친다. 그래서 만인의 노력과 헌신을 해치지 않는 범위 안에서, 위험하고 무모하다는 지청구를 각오하며 한 사람의 힘이 얼마나 커질 수 있는지 질문을 던져 보기로 했다. 김윤석(62) 조직위 상근부위원장(사무총장)을 지난 20일 집무실에서 만나 대회 성공 개최의 열쇠를 찾고 교훈과 과제도 짚어 봤다. →9년 동안 노심초사한 일이 열이틀의 환호로 돌아왔다. ‘진공’과 같은 닷새를 보냈을 것 같은데. -대회는 지난 14일 막을 내렸지만 선수촌은 17일에야 공식적으로 문을 닫았다. 외국 선수단 모두 안전하게 귀국하도록 챙기고 주말 이틀 동안 서울 집에 다녀왔다. 6주 만의 일이었다. →(지난 14일) 결산 기자회견에서 평가를 내릴 위치에 있지 않다고 말했다. 대신 식당 아주머니 얘기를 들었는데 그 뒤 인상에 남는 시민들의 평가가 있었나. -서울에 가려고 광주송정역에 갔는데 일면식이 전혀 없는 아주머니 세 분이 알아보고는 ‘광주를 이렇게 자랑스럽게 만들어 주셔서 정말 감사드린다’고 말하더라. 유치 기획 단계부터 대회를 성공적으로 개최해 광주 시민의 힘으로 이뤄냈다는 자부심을 갖게 하는 것을 최고의 레거시(유산)로 여겼는데 그게 이뤄진 것 같아 감개가 무량했다. →유치 기획 때부터 다른 도시와 달리 무형의 레거시를 염두에 뒀던 건가. -돈으로 환산할 수 없는 엄청난 레거시를 남긴 것 같아 뿌듯하다. 2008년과 이듬해 유치 활동을 하러 돌아다닐 때 국제대학스포츠연맹(FISU) 집행위원들이 “왜 광주냐”고들 물었는데 내 대답은 “시민들에게 무엇이든 할 수 있다는 자신감을 심어 주고 싶어서”였다. 광주는 민주인권평화의 도시이며 많은 문화유산을 갖고 있지만 세계에 보여줄 기회가 없었는데 이번에 성공적으로 보여줬다. 도시의 이미지가 완전히 바뀌었다. 시민들의 저력과 이를 잘 묶어낸 조직위 직원들의 헌신이 자랑스럽다. 2009년 5월 유치에 성공하고 조직위가 만들어지자마자 이듬해부터 중학교 2학년 학생 2만명에게 영어와 자원봉사를 익히게 한 것 등이 주효했다. →누구는 큰 그림과 작은 그림을 동시에 본다고 말한다. 그런 능력은 오랜 공직 생활의 소산인가. -국가 예산이라는 큰 틀과 여러 상세한 예산 등의 업무를 골고루 해 본 것이 영향을 미친 것 같다. →공직에 입문한 과정도 남다른데. -검정고시를 거쳤고 7급 공무원으로 공직을 시작했다. 그렇게 해서 기획재정부 국장까지 지낸 이는 제가 유일한 것 같다. →조직위에서 처음과 끝을 함께한 유일한 사람이라고 들었는데. -경제기획원, 재정경제원, 기획예산처 등 이름은 바뀌었지만 한 조직에서 27년을 근무하다가 박광태 당시 광주시장이 유니버시아드대회를 유치해 보자고 해서 광주로 왔다. 기재부 예산실 과장으로 일하던 2003년 대구유니버시아드대회를 담당해 어떤 대회인지는 알고 있었다. 2013년 대회 개최권을 카잔에 빼앗겼던 것까지 포함해 유치 기획 단계부터 성공적인 개최까지 지켜본 사람도 내가 유일하다. →입지전적인 삶을 사신 분들은 독선으로 흐르기 쉽다고들 하는데. -선친께서도 공직자셨는데 늘 ‘역지사지하라, 남의 입장에서 생각하고 행동하라’고 하셨다. 그 말씀을 좇으려 한다. →공직 생활 중 가장 기억에 남는 일은. -재정경제원 보험제도과에 근무하던 1998년 국제통화기금(IMF)과 협상했을 때 국제 기준 대신 내 나름의 기준을 만들어 손해보험사 중 단 한 곳도 문을 닫게 하지 않았던 일이다. →유니버시아드대회에 관여한 9년 동안 가장 어려웠던 고비는. -시장이 바뀌면 직원도 바뀐다. FISU가 그 점을 가장 염려해 내가 일일이 다 설명해 안심시켰다. →유치 단계부터 함께했던 직원은 서넛밖에 없는데. -중앙부처 인사 업무를 7년이나 했다. 기재부가 많은 사람을 만나는 곳이다 보니 다양한 경험을 쌓았다. 사람 씀씀이를 빠른 시간 안에 판단하는 편이다. 호불호가 분명해 비난을 받기도 하는데 역지사지하려고 노력한다. 업무는 냉철하게 처리하되 업무가 끝나면 지위 고하를 가리지 않고 스스럼없이 어울리려고 한다. →각기 다른 기관에서 파견된 직원들을 어떻게 뭉쳐 일하게 했나. -소통인 것 같다. 이견이 있으면 지위를 따지지 않고 토론하는 경제기획원 시절 문화가 몸에 배어 있는 것 같다. 이견이 있는 직원 둘을 불러 얘기를 해 보라고 하고 토론해서 합의점을 찾게 한다. →유치 단계에서의 고민, 준비 과정에서의 고민, 개최 과정에서의 고민이 다 달랐을 텐데. -첫 유치에 실패하고 두 번째 2015년 대회 유치에 나섰을 때는 혼자 노트북을 들고 돌아다녔다. 두달 동안 독일 프랑크푸르트에 호텔을 잡고 유럽 전역과 아프리카를 다녔다. 두 번 떨어지면 안 된다는 절박감, 광주에 못 돌아갈지 모른다는 압박을 받았다. 그때 국제적인 인맥을 쌓았다. 유엔과 스포츠 협력 틀도 짰다. →성공해야 한다는 압박감이 대단했을 텐데. -사무총장으로서 직원들이 해 놓은 일을 디테일하게 따졌다. 내가 돌아다니며 얻은 경험에 비춰 직원들이 해 놓은 것과 일치하는지, 적절한지를 짚었다. 매일 체크리스트를 짚어 가며 현장에서 점검했다. 그렇게 하는 것과 안 하는 것에는 엄청난 차이가 있다. 국가계약법에 2000만원 이하는 수의계약을 할 수 있게 돼 있는 것을 500만원 이상은 무조건 경쟁입찰을 하도록 했다. 입찰하면 비용은 내려가게 돼 있다. 감사담당관을 신설해 그 밑에 직원을 붙여 주고 100만원 이상 되는 영수증을 꼼꼼히 살펴보게 했다. 지금까지 인사 비리나 계약 비리는 한 건도 없었다. 운도 따랐고 직원들이 의중을 잘 읽고 따라 준 덕분이기도 하다. →초기엔 총장 밑에서 회계팀장을 아무도 안 맡으려 했다는데. -지금은 바뀌었다. 너무 편하다고 좋아들 한다. 외풍을 다 막아 주고 소신껏 일하게 해 준다는 이유에서다. →총장의 대회 지휘 경험과 인적 네트워크를 활용할 기회가 있었으면 좋겠다. -그럴 때가 올 것이다. 필요한 곳이 있다면 재능 기부라도 할 생각이다. →광주가 국내 다른 국제대회에 어떤 교훈과 과제를 남겼다고 생각하는지. -저비용 고효율 대회를 만들어야 한다는 것이다. 국민의 세금을 아껴야 한다. 옥석을 가려 써야 한다. 그러기 위해 국제연맹과의 협상은 필수다. 그들이 요구하는 것을 다 들어 주면 저비용으로 할 수가 없다. 회계를 읽는 눈과 협상이 가능한 역량 둘 다를 갖춘 인재를 키워야 한다. 다른 곳은 2조, 3조원을 쓰는데 우리는 6000억원 정도로 할 수 있다는 것을 보여줬으니 다른 지자체도 그렇게만 하면 된다. →성공적인 대회였지만 그래도 아쉬운 점이 있을 텐데. -오대양 육대주에서 1만 3000여명의 젊은이가 광주를 보고 갔다. 분명히 앞으로 광주의 홍보대사 역할을 할 텐데 이 지역의 대학과 대학생들이 어떻게 네트워크를 만들었는지 모르겠다. 대회 유치 때부터 이런 점을 수도 없이 강조했다. 피스포럼이란 것을 만들었고 세계 68개 대학이 참여했는데 지역 대학들의 참여가 미미했다. 하버드와 예일대 등 유수의 명문 대학들이 왔는데 이들 대학과 교환 학생 프로그램을 만든다든지 하는 식으로 얼마든지 네트워크를 확장할 수 있었는데 말이다. 김 총장은 개인적인 일들에 대해 극구 밝히지 않으려 했다. 서울 서초동 우면산 자락의 한 집에 23년째 살고 있으며 큰딸은 결혼해 직장에 다니고 있고 작은딸은 아직 공부한다고만 말했다. 광주 관사에 운동기구를 둘 들여놓고 쌓인 스트레스를 푼다고 했다. 김 총장과 처음부터 끝까지 함께한 몇 안 되는 직원 중 한 명인 배미경 국제부장은 지금도 2011년 터키 에르주룸 동계유니버시아드대회 때 유네스코와의 협상을 잊지 못한다. 나흘이나 이어진 협상에 지친 이들이 닷새째 아침에 ‘이제 그만 저들의 의견을 들어주자’고 하자 김 총장은 “우리가 쓰는 돈에는 재벌의 것도 있지만 여성 근로자의 피땀이 어린 돈도 있다. 끝까지 해 보자”고 채근했다. 2019년 세계수영선수권 유치에 성공했을 때도 별도의 비용을 들이지 않고 FISU 일을 보러 다니면서 해냈다. 김 총장은 차관급이라 비행기 일등석을 이용할 수 있는데도 늘 비즈니스석을 고집한다. 세계수영선수권 직인 위조로 뜻하지 않은 영어의 몸이 되면서도 끝까지 실수한 6급 여직원을 감싸안은 것도 김 총장의 별명인 ‘독일병정’에 어울리지 않는 일이었다. 수영 선수 박태환이 2012년 런던올림픽에서 실격당했을 때 다시 물에 뛰어들 수 있게 한 것도 김 총장의 인적 네트워크가 힘을 발휘한 덕이었다고 배 부장은 귀띔했다. 숫자가 잘못된 것을 금세 찾아내는 데는 혀를 내두를 정도이며 간부가 미처 챙기지 못하고 보고하면 “이 대목 읽어는 봤어?”라고 정확히 짚어낸다고 했다. 광주 임병선 선임기자 bsnim@seoul.co.kr ■ 김윤석은 누구 ▲1953년 1월 10일 전남 해남 출생 ▲1973년 8월 대입자격검정고시 합격 ▲1980년 5월 7급 공무원으로 공직 입문 ▲1981년 4월~1994년 11월 경제기획원 예산실, 물가정책국 ▲1994년 12월~1998년 3월 재정경제원 금융정책실 은행제도과·보험제도과 ▲1998년 4월~2007년 3월 기획예산처 재정정책기획관, 홍보관리관, 재정감사기획관, 산하기관정책과장, 기획예산담당관, 행정기금과장, 2010 엑스포 유치 기획팀장, 인사계장 ▲1999년 12월 녹조근정훈장 ▲2003년 11월부터 1년 동안 미국 스탠퍼드대에서 연수 ▲2007년 3월~2010년 2월 광주시 정무부시장 ▲2009년 대한체육회(KOC) 국제위원회 국제위원 위촉 ▲2010년 2월~광주하계유니버시아드대회 조직위원회 상근부위원장(사무총장)

재계에 뜨거운 화제를 불러일으켰던 서울신문의 대기획 ‘재계 인맥 대해부’가 21일 대단원의 막을 내린다. 서울신문 산업부는 지난해 9월 30일부터 10개월간 매주 두 번꼴로 기사를 게재해 모두 73회에 걸쳐 대한민국을 대표하는 62개 그룹과 500여개 기업의 인맥을 집중 조명했다. 지면 사정상 미처 담지 못했던 재벌가의 뒷이야기와 취재 기자들의 지난했던 취재기를 공개한다. -이종락 산업부장(이하 이) 2005년과 2006년에도 서울신문이 재계 혼맥과 가맥에 대해 분석했지만 10년이 지나서는 대한민국 기업들도 많은 변화상을 겪은 것으로 취재 결과 나타났다. 우선 정보통신기술(ICT) 벤처기업들의 대약진이 눈에 띄었다. 시가총액에서 대기업을 압도하는 ‘공룡’으로 성장했다. 공기업이었던 포스코, KT, KT&G 등도 민영화 이후 세계적인 기업으로 성장했다. 기존 대기업들도 글로벌 비즈니스 환경에 대응해야 할 만큼 몸집이 커졌다. 무엇보다도 재계 인맥을 취재한 기자들의 소회가 남다를 텐데 미처 지면에 담지 못했던 얘기들을 이 자리를 빌려 기록으로 남겼으면 한다. -강주리 기자(이하 강) 최근 10년 사이 급성장해 처음으로 재계 인맥에 포함된 기업을 취재하는 부분은 정말 쉽지 않았다. A회사의 경우 회장의 젊은 시절과 가족사, 인맥들을 확인하기 위해 2박 3일간 지역에 머물며 학교 동문회와 문중까지 훑는 등 다방면으로 접촉하기 위해 무척 애를 썼다. 회장과 만나기 위해 수차례 연락을 취했으나 번번이 행사를 이유로 기피하는 등 오너와 관련된 모든 정보를 모르쇠로 일관했다. 결국 업체에 대한 기대를 접고 회장과 조금이라도 인연이 있을 법한 업체들을 만나 하나씩 하나씩 퍼즐을 맞췄다. 대학교와 고등학교 총동문회를 찾아가 동창들을 찾아내 협조를 구했으며 기자와 같은 종씨인 문중을 찾아가 내 가족사까지 소상하게 얘기해주며 오너 일가의 정보를 수집했다. -명희진 기자(이하 명) 구글 등 포털사이트를 비롯해 온라인을 샅샅이 뒤졌다. 연관인들에게 ‘전화 마와리’(전화 돌리기)는 물론, 직접 찾아가 정보를 묻기도 했다. 이 과정에서 하림 등 기업 오너와 직접 인터뷰도 할 수 있었다. 취재를 하다 보면 가족사를 숨길 수밖에 없는 사연이 줄줄 터져 나왔다. 실제 기사를 쓰지 않은 정보가 더 많다. -유영규 기자(이하 유) 힘든 기억이 대부분이다. 특히 재벌 3~4세의 일상은 철저히 베일에 가려져 있다. 호사가들의 입방아에 오르는 것이 싫어 노출을 극도로 꺼리는 것도 있지만, 일반 서민들과 삶의 영역 자체가 다르기 때문이다. 출입 기자도 마찬가지다. 2~3년을 출입해도 정작 오너 일가와 제대로 말 한번 나눠볼 자리를 갖기 어렵다. 그들끼리는 하나의 이너서클을 유지하며 소통한다. 공통점도 많다. 소위 한국의 부촌이라고 불리는 동네에 몰려 살다 보니 학군이 겹쳐 학교 선후배 사이가 적지않다. 경복초, 경기초, 영훈초, 개성초교 등이 대표적이다. 중·고교도 청운중에 휘문고, 경기고 출신들이 부지 기수다. 물론 여기를 졸업하면 미국 아이비리그를 중심으로 해외 유학길에 오른다. -김진아 기자(이하 김) 재계 인맥은 기업의 사보를 만드는 기획이 아니다. 기업의 성장 배경과 성장사에 대해 알아야 우리나라 경제와 산업의 흐름을 알 수 있다. 예컨대 올해 해방둥이 기업으로 꼽히는 크라운·해태제과그룹과 SPC그룹 재계 인맥 편에서는 기업의 성장 배경이 곧 우리나라의 먹을거리 변천사를 돌아보는 것과 같았다. 그럼에도 불구하고 일부 기업 측에서는 단순 홍보용 기업 사회공헌활동 자료를 준다던가 며칠 전에 냈던 보도자료를 참고하라며 던져 준 적도 많았다. 덕분에 기자 본인의 취재능력을 시험하는 기회가 됐다. 취재할 수 있는 모든 루트를 동원해 2개 면을 채웠고 기사가 나가고 난 다음 그제야 기사를 수정해 달라는 요청을 많이 받기도 했다. 사실 관계가 틀려 고쳐달라는 요청보다는 아예 내용을 빼달라는 내용이 많았었다. -주현진 차장(이하 주) 서울신문의 재계 인맥 시리즈는 2006년에 이어 이번이 두 번째다. 처음 취재 요청을 받은 기업의 경우 협조하지 않으려는 모습은 예전과 똑같다. 더욱이 과거보다 개인정보 보호가 엄격해져서 정보 접근이 쉽지 않았고 민감한 사생활은 사실이라 할지라도 공개하기가 더 어려워하는 분위기가 생긴 것 같다. 대신 온라인과 소셜네트워크서비스(SNS) 등에 공개는 되어 있으나 많이 알려지지 않은 내용들을 모아 분석해 보면 의미 있는 결과가 나오기도 했다. 일부 젊은 오너들은 과거와 달리 스스럼없이 언론 취재에 응하거나 홍보팀을 통해 충실히 자료를 제공해 정확한 평가가 이뤄지도록 하라고 지시하는 등 자신감이 읽혔다. -박재홍 기자(이하 박) 뒤늦게 취재에 합류해 상대적으로 편하게 취재했다. 기존에 진행해 왔던 시리즈를 봐 온 기업들에서 시리즈의 중요성을 알고 상대적으로 자료를 잘 준비해 줬기 때문이다. 특히 D그룹의 경우 최근 강도 높은 구조조정으로 주요 계열사들이 모두 정리된 상황에서 보도하기 쉽지 않은 측면도 있었다. 그룹의 문제도 있지만 현재 어려움에 빠져 있는 기업에 대해 좋지 않은 이야기를 더 쓸 경우 해당 기업에 근무하고 있는 직원들 역시 사기가 저하될 수 있어 이 점을 감안했다. -이 오너가도 1~2세에서 3~4세로 경영권 승계가 활발하게 진행되고 있었다. 이 과정에서 ‘땅콩회항’ 등 후세들의 눈살 찌푸리는 일탈행위가 벌어져 세간의 지탄을 받았다. -유 대한항공 3남매처럼 튀는 일부를 제외하고 3세들의 사내의 평은 한결같이 좋다. 겸손하고 인사성 바르며 성실하고 부지런하며 소탈하다는 것이다. 업무 장악력이나 기획력도 뛰어나다는 평도 나온다. 어릴 때부터 엄한 재벌가에서 경영 수업을 받다 보니 인성도 자질도 뛰어난 인재가 된다는 해석도 나온다. 하지만 대부분 이 같은 평판은 회사 홍보팀 등 사내에서 인위적으로 만들어지고 과장된다는 점도 간과해서는 안 된다. 철저한 통제사회인 북한의 영도자들처럼 자본주의에서도 우상화는 존재하기 때문이다. -명 한국사회에서 재벌가 후손들은 저마다 로열패밀리를 구축하고 있다는 생각을 지울 수 없었다. 개인적으로 ‘재벌가 가족=공인’이라는 등식은 없다. 단 가족들이 회사 지분을 나눠 가지고 등기에 오르는 순간 상황은 달라진다고 본다. 소리 소문 없이 돌잡이 아이에게 회사 지분을 넘겨주는 것이 일부 기업의 현실인 상황을 고려하면 언론이 이러한 지분 구조에 대해 낱낱이 들여다보고 감시해야 한다는 생각이 들었다. 재벌가 역시 소유에 대한 책임을 져야 하지 않을까. -김 처음에는 기자 본인도 비슷하게 생각했다. 회장의 부모가 누구고 또 그 회장은 누구와 결혼하고 자녀를 뒀는지 시시콜콜 밝혀야 할까라는 생각이었다. 하지만 취재를 하면 할수록 회장의 사생활이 결코 회사문제와 무관하지 않다는 점을 느꼈다. 이는 혼맥 등으로 이뤄진 기존의 대기업은 물론이고 신생 기업도 마찬가지였다. 회장의 친·인척이 해당 기업에서 일하지는 않더라도 비슷한 분야에서 일을 하고 있어 기업 활동에 영향을 줄 수 있는 기업들도 많았다. 사생활이라 밝힐 수 없다던 회장의 부인과 자녀가 알고 보니 회장 다음으로 많은 지분을 가지고 있어 후계구도에 영향을 줄 수 있는 기업들도 있었다. 이는 기업이 특정 1인의 소유이고 이를 대물림하는 구조 속에서 이뤄지는 일이었다. -강 맞다. 왜 오너 일가들을 취재하느냐고 묻는다. 취재한 기업 중에는 우리나라의 산업화 과정 속에 직간접적으로 비호를 받거나 혜택을 받아 성장한 기업들이 권세와 재물을 대물림하는 가업 구조가 많다. 기사에는 나가지 못했지만 내 자식과 그 자식에게 재물을 넘겨주기 위해 부정 비리를 저지르는 일들이 비일비재했다. 오너 일가의 횡령 배임 등은 회사의 건전성에 영향을 주고 평범하게 법질서를 준수하고 살아가는 일반 국민들에게 상대적 박탈감은 물론 우리 경제에도 직간접적인 피해를 끼친다. 오너 일가의 가족사를 아는 것은 특수한 우리나라의 재계 구조상 해당 기업의 장래성과 투명하게 경영하는 평가의 기초 자료가 될 수 있고 나아가 건전한 재계를 형성하는 데 타산지석이 될 수 있다고 본다. -유 미국 투자의 귀재 워런 버핏은 경영권 세습을 빗대 “2020년 올림픽 대표팀을 2000년 올림픽 금메달리스트 자식 중에서 선발하는 것이나 마찬가지”라고 경고했다. 심지어 북한의 권력세습과 뭐가 다르냐는 비판까지 나온다. 제대로 된 검증 없이 자식들이 거대 기업을 승계하는 일에 대해서는 보수와 진보 할 것 없이 비판적이다. 미국은 재벌 3세의 경영권 세습이 실패한 모델이라는 사회적 인식이 굳어졌고, 일본은 재벌이라는 단어가 많이 희석화돼 있다. 하지만 한국에서만은 재벌 3세의 기업 승계가 현재진행형이다. 실제 한국의 30대 재벌 총수 중 희수 이상 고령인 사람은 11명에 달한다. -이 신흥 기업과 기존의 대기업의 취재 과정은 어떻게 달랐나. -주 가장 눈에 띄는 것은 네이버, 다음카카오, 엔씨소프트, 넥슨, 서울반도체, 휠라코리아, 골프존, 미래에셋 등 신생 기업들이 등장했다는 점이다. 새로운 기업이 생겨난다는 것은 한국 경제가 그만큼 발전하고 있다는 방증이다. 반면 주요 그룹 리스트는 10년 전과 비교할 때 별 차이가 없다. 이는 상호출자제한 기업집단에 새로 진입한 곳이 별로 없다는 뜻이다. 새로운 기업이 많지 않다는 것이어서 우려스럽다. -강 신흥기업은 기존 대기업보다 오너 일가에 대한 접근이 훨씬 어려웠다. 오너를 중심으로 한 결속은 더욱 강하고 언론에 노출되는 것에 과민한 느낌이다. 경험해보지 않은 것에 대한 두려움의 일종으로 보이기도 하고 자신감 부족이거나 뒤가 구린 뭔가를 들키지 않으려는 방어 태세로 보인다. 신흥 기업이 한 단계 더 나아가려면 더이상 비밀·폐쇄경영으로는 안 된다. 일가 경영에 대한 비판이 있다면 수용할 건 과감히 수용하고 더 큰 그릇의 기업이 되기 위해 전문경영인 체제를 도입하거나 철저한 인재등용 시스템을 통해 기업의 성장동력을 만들어 가야 하지 않을까. -김 공통점도 적지 않았다. 한국에서 손꼽히는 기업이 되기까지 오너가 다른 이들보다 뛰어난 능력이 있었고 어려운 상황에서 굴하지 않고 도전해 기업을 지금의 모습으로 키워왔다는 점이 바로 그렇다. 미래에셋그룹의 박현주 회장도 자신의 투자 능력을 인정받아 높은 연봉의 임원 자리에 만족했더라면 지금의 미래에셋그룹은 없었을 것이다. 카리스마적인 1인의 도전정신에 따라 만들어진 기업이고 나름의 창업정신이 남아 있지만 우리나라의 기존 대기업의 장점이자 단점이라 볼 수 있는 가족기업의 형태로 가고 있는 점은 우려스러운 부분이다. 앞으로 한 단계 더 뛰어 굴지의 대기업이 될지, 또 다른 성장동력을 어디서 찾아야 할지 갈림길에 선 신생 기업들이 많다. 창업주 1인이 회사 지분을 완벽하게 독점하거나 어린 자녀까지 회사 지분을 보유하고 있는 기업들도 많이 볼 수 있었다. 과연 지금의 흐름이 맞는지는 계속 지켜봐야 할 일이다. -이 인상 깊었던 취재 경험들을 털어놓자면. -주 취재 과정에서 최고경영자(CEO)와 소통할 수 있는 자리가 주어진다. 그 회사의 투명성과 자신감을 직접 체험할 수 있다. 2006년 애경의 장영신 회장과 채동석 그룹 부회장을 만난 뒤에는 애경 제품만 쓰고 싶었다. 서울우유 송용헌 대표는 자신에 대한 이야기는 물론, 경영 소신과 회사의 비전을 자세히 설명해 줬다. ‘우유가 몸에 나쁘다는 말이 있다’는 껄끄러운 질문에도 “어떤 음식이든 많이 먹으면 해롭다”며 차분하게 설명하는 모습에서 제품에 대한 신뢰마저 느낄 수 있었다. -유 10년후 재계 인맥 시리즈를 다시 정리할 때는 한국 재벌을 이해하기 위해 오너 직계들의 가계도를 빼곡히 그리는 일이 사라졌으면 한다. 시대가 변했다. 이제 한국의 재벌기업은 주주 회사로 덩치가 워낙 커져 3세가 경영을 승계하더라도 1·2 세대와 같은 제왕적 힘을 발휘하지 못하는 일이 많다. 승계 과정에 보다 분명한 검증이 필요하다. 이를 통해 선진국 같은 전문 경영인 체계가 보다 넓고 빨리 정착되기를 바란다. 그것이 기업과 나라가 모두 상생하는 길이다. -김 재계 인맥 시리즈가 시작되기 두 달여 전인 지난해 7월부터 약 1년 동안 단 하루도 초조하지 않은 적이 없었다. 맡은 기업의 수가 많아 2~3개의 기업 취재를 동시에 했던 탓도 있었고 나오지 않은 내용을 취재하고 정확하게 다뤄야 했기 때문에 부담감이 컸다. 부담감에 비례해 좋은 기사가 나와 많은 독자가 공감해줘서 다행이었다. 무엇보다도 ‘내가 다니는 회사가 이렇게 성장했구나’ 하고 기업 관계자들 스스로 자부심을 느낄 수 있었으면 좋겠다. 정리 명희진 기자 mhj46@seoul.co.kr

성공에 가장 필요한 조건으로 20~40대는 ‘재력’을, 50~60대는 ‘노력’을 꼽아 가치관의 세대 차 현상이 두드러진 것으로 나타났다. 경기 침체로 인해 사회의 경제적 양극화 현상이 심해지면서 청·장년층의 가치관이 과거보다 재력을 더욱 중시하는 방향으로 변화한 것으로 분석된다. 19일 서울신문의 대국민 여론조사 결과에 따르면 우리 사회에서 성공에 가장 중요한 조건으로 응답자의 28.3%가 재력을 꼽았다. 그다음으로는 능력(23.5%), 노력(21.5%), 인맥(16.0%), 학벌(6.2%), 운(2.9%)의 순으로 나타났다. 연령별로 살펴보면 재력을 꼽은 연령층은 20대가 37.0%, 30대가 38.2%, 40대가 43.5%로 20~40대가 비교적 높았다. 반면 같은 질문에 대해 ‘노력’을 꼽은 연령층은 60대 이상이 46.4%, 50대가 27.6%로 다른 연령층보다 상대적으로 높게 나타났다. 이에 대해 송재룡 경희대 사회학과 교수는 “젊은 층은 대기업 같은 번듯한 직장에 취직하지 않으면 결코 성공했다고 생각하지 않는 경우가 많다”면서 “자본주의 사회에서 구매력이라는 것이 대표적인 힘의 배경이기 때문”이라고 설명했다. 지역별로 보면 충청권에서는 재력이란 응답이 38.1%, 부산·울산·경남(PK)에서는 능력이란 응답이 30.9%, 호남에서는 인맥이란 응답이 18.5%로 각각 타 지역에 비해 가장 높게 나온 점도 흥미롭다. 출세한 사람의 기준을 묻는 질문에서도 가치관의 세대 차 현상은 두드러졌다. 20~40대는 돈을 많이 번 사람을, 50~60대는 자기 목표를 이룬 사람을 출세한 사람의 기준으로 삼는 경향이 있었다. 20대는 29.1%, 30대는 33.3%, 40대는 28.8%가 각각 돈을 많이 번 사람을, 50대는 63.5%, 60대 이상은 63.2%가 각각 자기 목표를 이룬 사람을 출세한 사람의 기준으로 삼았다. 본인 혹은 자식들의 직업으로 이상적으로 생각하는 직종에 대한 질문에는 일반 공무원이 29.2%로 가장 높게 나타났다. 다음으로는 대기업 직원(10.0%), 의사·약사 등 의료인(9.9%), 판사·변호사 등 법조인(9.8%), 영업자·사업가(9.7%), 교사(7.7%) 순으로 집계됐다. 젊은 층일수록 재력을 중시하는 현상에 대해 김봉석 성균관대 사회학과 교수는 “개인 능력과 노력에 의한 성취가 제대로 이뤄진 사회가 제대로 된 사회고 공정한 사회”라면서 “기존의 계급이 고착화돼 불평등이 생기는 문제를 어떻게 줄일까에 대해 고민해야 한다”고 강조했다. 황비웅 기자 stylist@seoul.co.kr 한재희 기자 jh@seoul.co.kr

“나는 ‘성공한 기업인’이 아니다. ‘성실한 기업인’일 뿐이다.” 보령제약의 창업주인 김승호(83) 회장은 자신이 성공한 비결을 묻는 질문에 늘 이렇게 답했다고 회고했다. 국내 굴지의 제약업체들의 창업주가 약사이거나 의사 출신이었던 데 반해 김 회장은 집을 팔아 마련한 약국으로 시작한 ‘맨바닥’에서 기업을 일군 창업주이기 때문이다. 김 회장은 자서전 ‘기회는 기다리지 않는다’를 통해 자신의 유일한 재산이었던 한옥을 팔아 마련한 당시 돈 300만환으로 종로 5가에 위치한 다섯 평짜리 보령약국을 개업했다고 밝혔다. 다른 국내 제약업체들을 제치고 일본 ‘류카쿠산사’와 기술제휴로 용각산을 생산할 수 있었던 것 역시 이 같은 김 회장의 창업 배경과 맞닿아 있다. 김 회장은 경영에 대한 의지와 함께 사회적 기여에 대한 의지도 남달랐다. 보령제약은 1985년부터 ‘보령의료봉사상’을 제정, 영화 ‘울지마 톤즈’로 유명한 고(故) 이태석 신부를 비롯해 ‘한국의 슈바이처’를 발굴하기 위해 노력하고 있다. 2002년부터는 한국암연구재단과 함께 ‘보령암학술상’을 제정해 국내 유일의 종양학 분야 학술상으로 지금껏 이어오고 있다. 특히 1993년부터 젖꼭지를 물지 못하는 ‘구순구개열’ 아기들을 위한 특수 젖꼭지 무료 배포 사업도 지금까지 이어오고 있다. 보령제약의 계열사인 보령메디앙스가 지금까지 배포한 구개열 젖꼭지는 1만 5000개 이상이고, 구순열 젖꼭지도 2000개가 넘는다. 보령제약의 창업주 김승호 회장이 현재까지도 여전히 왕성한 경영활동을 하고 있는 덕분에 보령제약의 2세 경영은 아직까지 특별하게 부각되진 않았지만 2세들은 꾸준히 경영 보폭을 넓히고 있다. 4녀의 자녀를 둔 김승호 회장의 장녀인 김은선(56) 보령제약 회장이 주력 사업 계열사인 보령제약의 경영을 맡고 있고, 4녀인 김은정(45) 보령메디앙스 부회장이 또 다른 계열사 보령메디앙스를 이끌고 있는 형태로 2세 경영이 이뤄지고 있다. 부친인 김승호 회장에 가려 일각에서는 김은선 회장을 ‘은둔의 경영자’로 보는 시각도 있지만 김은선 회장은 최근 고혈압 신약인 카나브를 앞세워 보령제약의 실적 고공행진을 이끌고 있다. 2009년 취임한 김은선 회장은 특히 보령제약의 내부경영에서 주도적으로 의사결정을 하고 있는 것으로 알려졌다. 김은정 부회장 역시 안정적으로 경영권을 확보해 나가고 있다. 김 부회장은 올해 안에 중국에 새로운 브랜드를 론칭하는 등 적극적으로 경영 보폭을 확대할 전망이다. 김은선 회장과 김은정 부회장은 각각 보령제약과 보령메디앙스의 개인 지분율을 꾸준히 높여가며 경영승계를 위한 안정적 지분확보 작업도 진행 중이다. 김은선 회장은 ㈜보령의 지분 45.0%와 보령제약 지분 12.18%를 보유하고 있다. 김은정 부회장은 보령메디앙스의 지분 30.3%를 보유하고 있다. ㈜보령은 보령제약의 지분 29.41%, 보령메디앙스의 지분 12.99%를 갖고 있다. 3세 중에서는 김은선 회장의 장남 김정균(30) 보령제약 이사가 경영에 참여하고 있지만 아직 나이가 어리고 보유하고 있는 지분도 1.39%로 크지 않아 경영 승계를 위해서는 시간이 더 필요할 것으로 업계에서는 보고 있다. 다만 ㈜보령의 지분 25%를 보유하고 있어 향후 큰 갈등 없이 안정적인 경영승계가 이뤄질 것으로 예상된다. 김승호 회장의 차녀와 3녀는 경영에 참여하지 않고 있다. 박재홍 기자 maeno@seoul.co.kr

보령제약은 창업주인 김승호 회장이 1957년 서울 종로 5가에 문을 연 보령약국에서 시작됐다. 당시 국내 최대 시장이었던 동대문시장을 마주하고, 종로 5가 북쪽으로 의정부와 동두천 등 서울 북부 지역으로 연결되는 버스 터미널이 있었던 위치에 자리를 잡은 보령약국은 약국으로서 최적의 장소였다. 김 회장이 “원하는 약은 반드시 구할 수 있는 약국”으로 만들겠다는 신념이 뒷받침돼 ‘없는 게 없는 약국’으로 입소문을 타면서 보령약국은 서울 외곽지역에서도 찾아올 정도로 문전성시를 이뤘다. 보령약국을 보령제약으로 키울 수 있었던 가장 중요한 두 가지는 ‘개방식 진열장’과 ‘전표제’의 도입이었다. 김 회장은 약국 매장에 약품 진열대를 설치해 고객들이 한눈에 약품을 볼 수 있도록 했다. 지금은 모든 약국에서 쓰이는 일반적 방식이지만 임의로 약품을 보관해 꺼내 주던 방식이 일반적이었던 당시에는 완전히 새로운 형태였다. 약국으로는 처음으로 도입한 ‘전표제’ 도입도 보령약국의 규모를 키우는 데 큰 역할을 했다. 재고 파악이 정확해지고 각 약품에 대한 관리가 효율적으로 이뤄지면서 보령약국은 ‘전국구 약국’으로 성장했다. 보령약국이 점차 커지면서 김 회장은 1964년 작은 제약업체인 동영제약을 인수하는 동시에 보령제약을 설립해 직접 약을 제조·판매하기 시작했다. 그 해에 오렌지 아스피린을 출시한 이후 1966년에는 성수동 부지에 공장을 착공했다. 보령제약이 종로의 약국에서 지난해 매출 3600억원의 제약업체로 성장할 수 있었던 것은 김 회장의 제품 안목을 바탕으로 한 기술제휴를 통한 제품들이 히트한 덕분이다. 성수동 공장 착공 이듬해인 1967년 4월 공장이 완공된 이후 보령제약은 향후 스테디셀러로 자리매김한 진해거담제 ‘용각산’을 제조해 판매하기 시작했다. 김 회장이 직접 일본을 오가며 ‘류카쿠산(龍角散)사’에 6개월 동안 ‘러브콜’을 해 얻어낸 성과였다. 보령제약은 1966년 일본 후지이 야스오 류카쿠산 사장과 용각산을 제조하기 위한 기술제휴 계약을 체결하고 1967년 6월부터 용각산을 생산했다. 용각산은 이후 “이 소리가 아닙니다. 이 소리도 아닙니다. 용각산은 소리가 나지 않습니다”로 유명한 광고를 선보이며 용각산은 보령제약의 간판 상품으로 자리잡았다. 용각산은 1967년 첫 출시 이후 지금까지 누적 판매량 7100만갑을 기록할 정도로 지금의 보령제약을 있게 한 중요한 제품이 됐다. 이후 보령제약은 또 한번의 히트상품을 만들어 냈다. 지금도 꾸준한 인기를 받고 있는 위장약 ‘겔포스’다. 김 회장은 1972년 프랑스의 ‘비오테락스’와 기술제휴를 맺고 1972년 ‘겔포스’를 국내에 출시했다. 국내 최초의 일회용 액체 위장약은 발매된 지 4년 만인 1979년 연 판매실적 10억원을 기록하며 대성공을 거뒀다. 보령제약은 2010년 또 한 번의 중요한 전환기를 맞이했다. 보령제약 최초의 신약이자 국내 최초의 고혈압 치료제인 ‘카나브’의 개발이다. 보령제약은 2010년 9월9일 관계부처로부터 카나브의 신약 허가를 받았다. 1998년 개발을 시작한 카나브는 12년 만에 결실을 보게 됐다. 카나브의 개발로 보령제약은 신약 개발 효과를 톡톡히 봤다. 카나브는 발매 첫해인 2011년 100억원의 매출을 돌파하고 이듬해에 두 배인 205억원, 2013년 350억원, 지난해 400억원으로 매년 배에 가까운 성장세를 보였다. 수출 물량도 지속적으로 성장하며 보령제약에 효자 노릇을 하고 있다. 2011년 11월 멕시코 제약사 스텐달과 중남미 13개 국가에 대한 카나브 단일제 기술수출 계약을 비롯해 2013년 1월 러시아 알팜과, 지난해 1월에는 중국 글로리아와 7600만 달러의 기술수출 계약을 맺었다. 특히 지난 6월에는 글로벌 제약사인 쥴릭파마와 카나브 단일제품 독점판매 계약 규모로는 최대인 1억 2900만 달러(약 1439억 3400만원)의 계약을 체결했다. 7월 현재까지 보령제약이 카나브 한 제품으로만 전 세계에서 체결한 라이선스 아웃 계약의 규모는 총 3억 2000만 달러에 달한다. 박재홍 기자 maeno@seoul.co.kr

“흔히들 기업은 경영자의 분신이라고 한다. 종근당(鐘根堂)이라고 사명에 내 이름을 붙인 것은 도매업을 할 때 쌓은 작고 순수한 내 개인의 신용을 토대로 삼으려는 것이었다. 1969년부터는 다시 한글로 사명을 바꿔 종근당이라는 기업의 성공을 위해 부단히 도전하고 응전해 왔다. 1941년 5월 7일 창업 이래 숱한 어려움을 극복해 오면서 남들이 불가능하다는 것을 나는 하면 된다는 신념으로 부단히 힘써 왔다.” 1979년 2월 26일 종근당의 제24회 정기 주주총회에서 창업주 고(故) 이종근 사장이 회장으로 추대되고 경영 일선에서 한발 물러서면서 한 말이다. 지난해 5441억원의 매출을 올리며 매출액 기준 제약업계 6위를 기록한 종근당은 고촌(高村) 이종근 창업주의 신념으로 만들어진 역사가 오래된 기업이다. 이 창업주는 1919년 11월 1일 충남 당진시 고대면 성산리 작동마을에서 아버지 고 이택기씨, 어머니 고 신택순씨의 5남매 가운데 셋째로 태어났다. 이 창업주가 제약과 인연을 맺은 것은 1934년 봄이었다. 그는 서울 종로3가에 있던 4년제 화광보통학교 3학년에 편입해 졸업한 뒤 한동안 이종사촌 형이 운영하는 동춘당약방에 나가 일을 도왔다. 이때 처음으로 약이 무엇이고 약국이 뭘 하는 곳인지 알게 됐다. 이런 경험으로 이 창업주는 1941년 5월 7일 아현동 282-3에 ‘궁본약방’(宮本藥房)이라는 약방을 열었다. 그는 도매상에서 약을 구입해 자전거 짐받이에 싣고 서울 외곽과 지방을 돌아다니며 부지런히 약을 팔았다. 하지만 일제시대 당시 일본이 전쟁 물자 조달을 위해 소규모 업자들을 통폐합하면서 궁본약방은 문을 닫았다. 이 창업주는 포기하지 않았다. 광복 후 그는 1946년 4월 1일 마포구 아현동 85에서 40㎡의 1층짜리 가게를 얻어 ‘종근당약국’(鐘根堂藥局)이라는 간판을 걸고 다시 시작했다. 이때도 열심히 자전거를 타고 약을 팔았다. 그러나 1948년 당시 인플레이션으로 약값이 두 차례나 인상되면서 판매가 어려워졌고 그때 인상되지 않은 값으로 활명수를 공급하겠다는 사람이 이 창업주를 찾아왔다. 이 창업주는 그 사람을 통해 활명수를 구입해 공급했으나 활명수가 가짜 제품이라는 사실이 드러나 경찰 조사까지 받았다. 이때 그는 약을 사서 판매만 하는 것이 아니라 자기 손으로 믿을 수 있는 약을 만들어야겠다고 생각했다. 광복 이후 물자가 부족했던 시절 이 창업주는 종근당약국이 들어선 건물 2층에 대광화학연구소라는 제약회사를 설립하고 바셀린에 다이아진 분말을 혼합해 튜브에 넣은 ‘다이아졸연고’를 종근당 최초의 제조약으로 출시했다. 6·25 전쟁 이후 피란을 갔다 서울로 돌아온 이 창업주는 1956년 1월 당시 자본금 500만환(약 3454만원)을 가지고 종근당제약사를 정식 법인으로 해 새 출발했다. 이어 이 창업주는 원료의약품의 국산화가 필요하다고 봤고 1963년 6월 신도림동 부지를 매입해 국내 최초의 합성공장 건설에 착수했다. 1965년 10월 종근당은 국내 수요가 가장 많으면서도 종근당이 가장 먼저 수입했던 클로람페니콜을 합성하게 됐다. 1970년대는 종근당의 자신감이 하늘로 치솟은 시기다. 해외의 선진 제약회사들과 기술 및 제품 제휴를 추진한 데 이어 1972년 5월 국내 제약업계 최초로 자체 연구소를 신설했다. 이어 1980년대는 종근당이 현재의 충정로 종근당빌딩을 완공하며 연구에 좀 더 박차를 가하던 때다. 회사가 성장해도 이 창업주는 어렵게 자랐던 자신의 어린 시절을 잊지 않았다. 그는 1973년 사재 2000만원을 털어 종근당고촌재단을 설립했고 공로를 인정받아 1986년 12월 5일 국민훈장 목련장을 받았다. 종근당고촌재단은 설립 이후부터 지금까지 국내 제약업계에서 최대 규모인 6730명에게 358억원의 장학금 등을 지원했다. 1993년 2월 7일 74세로 타계한 이 창업주는 1941년 3월 23살 때 3살 아래인 경기 수원 출신의 김옥란(2014년 작고)씨를 중매로 만나 결혼해 2남 3녀를 뒀다. 이 창업주의 5남매 가운데 셋째이자 장남인 이장한(63) 회장은 종근당을 20년 넘게 이끌어 오고 있다. 그는 부인 정재정(52)씨와의 사이에 1남 2녀를 뒀다. 3남매는 모두 종근당 관련 지분을 조금씩 가지고 있으며 현재 해외 유학 중이다. 이 창업주의 막내이자 차남인 이덕한(57)씨는 중견 제약회사인 메디카코리아의 회장이다. 그는 고려대 경영학과, 미국 에머리대, 조지아주립대, 일본 와세다대 상학부에서 공부한 뒤 1996년 7월 동일신약을 인수했고 메디카코리아로 사명을 바꿨다. 이 창업주의 막내동생인 이종문(87) 암벡스벤처그룹 회장은 한때 종근당 전무까지 지냈지만 1970년 미국으로 건너가 실리콘밸리 신화를 쓴 인물로 유명하다. 김진아 기자 jin@seoul.co.kr

고 이종근 종근당 창업주의 장남 이장한(63) 회장의 꿈은 원래 기자였다. 이 회장은 1976년 한양대 경영학과를 졸업하고 1985년 미국 미주리대 대학원에서 언론학 석사 학위를 땄다. 그는 종근당을 맡게 된 이후에도 2006년 고려대 대학원에서 언론학 박사 학위를 받을 만큼 언론에 관심이 깊다. 하지만 글 쓰는 일보다 경영인의 옷이 그에게 더 잘 맞았다. 1986년 종근당의 계열사인 안성유리공업 상무이사로서 업계에 몸담기 시작했다. 이어 한국로슈 상무이사, 한국롱프랑로라제약 주식회사 대표이사를 거쳐 1993년 종근당으로 자리를 옮겨 창업주 타계 후의 종근당을 대표하게 됐다. 그는 1994년 1월 종근당 회장 자리에 오르며 20년 넘게 종근당의 미래를 책임지고 있다. 이 회장은 종근당을 연구·개발(R&D) 중심의 회사로 키워 나가는 데 중점을 두고 있다. 그는 1994년 국내 제약업계 최초로 기업설명회를 열어 28년간 종근당의 생산 및 연구기지였던 신도림공장의 천안 이전을 발표했고 이후 천안공장은 국제적인 생산시설을 갖추게 됐다. 이어 1995년 1월 천안공장에 있던 중앙연구소를 기술연구소와 의약연구소의 종합연구소 체제로 전환시켰고 2011년 창립 70주년을 맞아 연구소를 용인으로 옮겨 기술연구소·신약연구소·바이오연구소 등 3개 부문으로 전문성을 강화시킨 효종연구소를 세웠다. 이 같은 연구·개발에 대한 집중적인 투자의 결과는 신약으로 나왔다. 2003년 종근당 최초의 신약이자 항암제인 ‘캄토벨’을 개발했다. 또 2000년부터 개발을 시작해 250억원을 투입한 결과 2013년 종근당의 두 번째 신약이자 당뇨병 치료제 신약인 ‘듀비에’를 내놨다. 종근당의 세 번째 신약 후보인 ‘CKD-732’ 개발도 순항 중이다. CKD-732는 전 세계가 주목하는 새로운 고도비만치료제다. 이 개발에 성공하면 종근당은 국내에서 토종 신약 3개를 보유한 유일한 제약사가 된다. 이러한 신약과 바이오의약품 개발을 위해 이 회장은 매출액의 14% 이상을 연구·개발에 투자하는 등 매년 투자 규모를 늘리고 있다. 지난해는 매출액의 13.73%(747억원)를 연구·개발에 투자하기도 했다. 이 밖에도 이 회장은 연구·개발에 더욱 집중하고 사업별 책임 경영을 하기 위해 2013년 지주회사 체제로 전환했고 투자사업부문인 ‘종근당홀딩스’와 제약사업부문인 ‘종근당’으로 새롭게 출범시켰다. 덕분에 그룹 성장도 순조롭다. 2010년 4196억원이었던 매출액은 지난해 5441억원을 기록하며 꾸준히 늘어나고 있다. 이 회장은 안으로 종근당의 내실을 튼튼히 키우는 한편 밖으로는 제약업계 대표들 가운데 가장 활발한 대외 활동을 보여 주고 있다. 2006년 2월부터 한국산업기술진흥협회 부회장, 2007년 3월부터 전국경제인연합회(전경련) 한·이탈리아 경제협력위원회 위원장, 2012년 2월부터 한국메세나협회 부회장직을 각각 수행하고 있다. 이 회장은 지난 2월엔 전경련 부회장에 선임되기도 했다. 김진아 기자 jin@seoul.co.kr

탈옥한 멕시코 ‘마약왕’ 호아킨 구스만(56)에 대한 의문이 갈수록 커지고 있다. 나흘이 지난 15일까지 그의 행방은 묘연하고, 탈옥 경로로 추정되는 길이 1.5㎞의 땅굴을 그가 어떻게 팠는지도 미스터리다. 구스만의 탈옥 뒤에는 멕시코 정부가 있다는 주장도 나온다. 미국 마약단속국(DEA)의 전직 요원은 멕시코 정부가 구스만과 밀약을 맺고 그를 잠시 감옥에 가뒀다가 탈옥을 가장해 풀어 줬다고 14일 중남미 뉴스 전문 채널 텔레수르와의 인터뷰에서 주장했다. 앞서 멕시코 정부는 구스만이 지난 11일 오후 9시쯤 교도소 독방 샤워실에서 사라졌고 교도소에서 1.5㎞ 떨어져 있는 목장 건물까지 이어진 땅굴을 통해 탈옥했다고 발표했다. 1993년 마약 밀매 및 살인 혐의로 복역하다 2001년 탈옥한 구스만은 지난해 2월 멕시코 해병대에 체포돼 알티플라노 연방교도소에서 복역 중이었다. 전직 요원에 따르면 멕시코 연방순회법원은 2013년에 구스만과 마찬가지로 마약 밀매 및 살인 혐의로 복역 중이던 라파엘 카로 킨테로를 석연치 않은 이유로 석방했다. 당시 미국이 킨테로의 석방에 강하게 반발하자 멕시코 정부가 미국의 반발을 무마하기 위해 구스만과 밀약을 맺고 수감했다가 탈옥을 가장해 석방 했다는 것이다. 이런 ‘음모론’이 제기되는 이유는 구스만의 재력과 조직력, 그리고 멕시코 정관계에 행사하는 영향력이 상당하기 때문이다. 구스만이 멕시코 시날로아주에 기반한 ‘시날로아’라는 조직을 이끌며 축적한 부를 멕시코 정관계 인맥 구축에 활용했다는 것이다. 인부 4명이 1년 동안 작업한 것으로 추정되는 ‘탈옥용 땅굴’도 구스만의 부와 조직, 그리고 매수된 교도관들의 동조가 없었으면 완성되기 어려웠다는 것이 현지 언론의 분석이다. ‘밀약설’을 제기한 이는 구스만이 고향이자 ‘황제’로 군림하는 시날로아로 도피했을 것이라고 주장했다. 한편 구스만의 탈옥으로 엔리케 페냐 니에토 멕시코 대통령은 정치적 곤경에 빠지게 됐다. 지난해 9월 대학생 43명이 경찰과 결탁한 조직폭력단에 피살되고, 이번에는 ‘마약왕’ 구스만마저 탈옥하면서 안전한 국가를 만들겠다던 선언은 무색해졌다. 박기석 기자 kisukpark@seoul.co.kr

멕시코 ‘마약왕’으로 알려진 호아킨 구스만이 멕시코 연방교도소를 두 번째로 탈옥해 전 세계가 발칵 뒤집힌 가운데, 구스만이 ‘사라진’ 샤워실 내부의 모습이 공개됐다. 구스만의 독방 샤워실 바닥에서 발견된 탈옥 터널의 입구는 가로·세로 각각 50㎝정도의 작은 규모였다. 체구가 작은 성인이 간신히 들어갈 만한 크기다. 입구를 통과하고 난 뒤에는 입구와는 다른 규모의 땅굴이 펼쳐졌다. 그가 외부로 나갈 때 이용한 땅굴 내부의 높이는 1.7m, 폭은 80㎝이며 길이는 1.5㎞에 달한다. 샤워실 입구에서 땅굴 초입까지는 매우 안정적인 사다리로 연결돼 있었다. 일반 공사장에서 흔히 볼 수 있는 견고한 나무 사다리가 벽면을 따라 땅굴 입구까지 이어져 있고, 땅굴 내부에는 길을 밝히는 조명과 파이프로 만들어진 통풍구까지 완비돼 있었다. 그가 입구로 사용한 화장실 바닥은 두께가 얇은 철판으로 보이며 외부에서부터 땅굴을 만들어 온 인부들이 구스만의 독방까지 터널을 뚫는데 성공한 직후 입구를 만든 것으로 추측된다. 미겔 앙헬 오소리오 멕시코 내무장관은 구스만이 24시간 CCTV의 감시를 받고 있었고 수갑까지 차고 있었다고 말했지만, 샤워실 및 화장실 쪽은 사생활 보호를 위한 CCTV 사각지대였다. 구스만과 그의 탈옥을 도운 일행은 이 점을 십분 활용한 것으로 추정된다. 멕시코 정부가 ‘마약왕’의 탈옥을 도운 것이 아니냐는 의혹까지 일고 있는 가운데, 구스만의 행방은 여전히 묘연한 상황이다. 구스만은 멕시코 최대 조직인 ‘시날로아 카르텔’을 이끌며 멕시코 정관계 인사들과 인맥을 구축해 왔다. 일각에서는 그가 고향이자 그를 ‘의적’으로 여기는 고향사람들이 있는 곳으로 도피했을 가능성을 내놓은 가운데, 악명 높은 범죄자에게 두 번이나 탈옥의 기회를 준 멕시코 정부에 대한 비난이 쏟아지고 있다. 미국 당국은 그를 “세계에서 가장 위험한 마약조직의 두목”이라고 표현하며 멕시코 정부의 수색에 협조할 예정이라고 밝혔다.　 송혜민 기자 huimin0217@seoul.co.kr

하나·외환은행 노사가 조기 통합에 전격 합의하면서 이제 초미의 관심사는 초대 합병은행장을 누가 맡느냐로 옮겨 가고 있다. 통합은행장과 통합은행명 등을 결정할 통합추진위원회는 오는 20일 발족한다. 하지만 김정태(JT) 하나금융 회장의 의중이 가장 중요하다. 1년 전 김 회장이 조기 합병 카드를 꺼내 들었을 때만 해도 김한조 외환은행장이 유력했다. 김 회장의 머릿속에는 두 가지 계산이 서 있었다. 초대 합병은행장 자리를 외환에 내줌으로써 합병당하는 외환은행 임직원들의 박탈감을 달래자는 것이었다. 또 하나는 행장 자리를 줄 테니 책임지고 외환은행 노조를 설득하라는 것이었다. 꼭 자리가 걸려서가 아니라 ‘이대로는 안 된다’고 생각한 김 행장은 그야말로 입술이 부르트도록 직원들을 설득했다. 문전박대당하는 수모를 겪으면서도 노조원들을 만나고 또 만났다. 하지만 노조는 좀체 김 행장을 협상 파트너로 인정하려 들지 않았다. 대신, 김 회장을 끊임없이 요구했다. 김 회장은 계열사 노사 협상에 그룹 회장이 나서는 것은 적절치 않다며 응하지 않았다. 지난 10일 김 회장은 회의석상에서 김 행장에게 최후통첩을 했다. “오늘 안으로 책임지고 (조기 통합에 대한 노조) 합의서를 가져 오라”. 그러고는 9월 1일 합병하겠다고 공시까지 해버렸다. 김 행장의 속이 타들어 갔다. 하지만 노조는 끝내 김 행장을 외면했다. 결국 이날 저녁 김 회장은 노조에 연락했다. 만나겠노라고. 김기철·김근용 외환은행 전·현 노조위원장과 마주 앉았다. 폭탄주가 쉼 없이 돌았고 김 회장의 인간적인 읍소가 시작됐다. 노조가 흔들리기 시작했다. 하지만 끝내 “예스”는 나오지 않았다. 이틀 뒤인 일요일, 금요일 밤 멤버가 다시 회동했다. 날 듯 날 듯한 결론이 계속 겉돌았다. 김 회장이 벌떡 일어섰다. “내가 제안할 수 있는 것은 여기까지다. (이 제안을) 받든지 말든지 이제 (노조가) 알아서 하라.” 그 시각, 김 행장은 김근용 노조위원장의 집 앞에서 서성거렸다. 마지막으로 한 번 더 설득하기 위해서였다. 김 회장과의 담판 사실을 알 리 없는 김 행장은 위원장을 만나지도 못하고 발길을 돌려야 했다. 다음날 새벽 6시 노조에서 연락이 왔다. 협상을 재개하자는 내용이었다. 김 행장과 하나은행의 김병호 행장은 반신반의하면서 달려갔다. 이날 아침 8시에 이사회가 잡혀 있었지만 그전에 노조가 합의해 줄 것이라고는 기대하지 못했다. 노조가 마음을 바꾼 데는 노조원들을 대상으로 한 무기명 찬반 투표 결과도 적잖은 영향을 끼친 것으로 보인다. 조기 합병 찬성 의견이 꽤 많이 나왔다는 후문이다. 막판에 노조를 설득한 이는 김 회장이다. 이런 맥락에서 보면 ‘김한조 초대 합병은행장’은 물 건너간 것으로 보인다. 하지만 완전히 물 건너간 것은 아니다. 진짜 합병 작업은 지금부터이기 때문이다. 이질적인 두 은행의 문화를 ‘하나’로 합쳐야 하는 큰 숙제가 남아 있다. 단자회사(한국투자금융·한투)에서 출발한 하나은행은 ‘비즈니스’ 유전자가 강하다. 한때 한국은행과 어깨를 나란히 했던 외환은행은 “남은 것은 자존심뿐”이라는 얘기가 말해 주듯 엘리트의식이 유난히 강하다. 그런 엘리트들이 사실상 장돌뱅이 밑으로 들어가게 됐다는 점에서 외환맨들의 정서를 보듬는 노력은 필수적이다. 그러자면 외환 출신 통합은행장은 여전히 유효한 카드다. 외환은행에서 발탁하되, 김 행장이 아닌 제3의 인물을 전격 선임해 분위기 쇄신을 꾀할 수도 있다. 하지만 지난 1년간 쉼 없이 조기 통합 필요성을 설파한 ‘큰형님’ 김 행장의 사전 정지작업이 없었다면 김 회장의 담판도 성공하지 못했을 수 있다. ‘미워도 다시 한번’이라고 김 행장을 통합은행장에 기용할 가능성도 열려 있다. 단, ‘길게’ 갈 카드는 아닌 것으로 보인다. 어느 정도 조직이 안정되면 행장을 전격 교체할 가능성이 있다. 유력 후보는 김병호 하나은행장이다. 장고(長考) 끝에 김 회장이 발탁한 차기 회장 후보군인 데다 취임한 지 반 년밖에 안 됐다. 현재 공석인 지주회사 사장으로 잠시 보냈다가 합병은행장으로 다시 불러들이는 시나리오도 유효하다. 다소 부담스럽지만 처음부터 통합은행장으로 바로 발탁할 수도 있다. 이 경우 김병호 행장에게 필적할 만한 이를 지주 사장으로 내세워 ‘경쟁 구도’를 만들 공산이 크다. 차기 통합은행장은 ‘포스트 JT’(차기 그룹 회장)와 직결돼 있다. 김병호 행장은 하나금융의 ‘성골’로 꼽히는 한투 출신이다. 김 회장이 올 초 연임을 앞두고 전임자 인맥을 교통정리할 때 이현주 부행장 등 한투 핵심 멤버들은 상당수 힘을 잃었다. 그렇더라도 한투 출신들은 하나금융의 중추세력이다. 제아무리 JT라도 한투 출신을 완전히 배제했다가는 역풍을 맞을 수 있다. 지략이 뛰어나기로 정평이 난 JT가 어떤 수를 내놓을지 흥미진진하다. 김헌주 기자 dream@seoul.co.kr

최수부 회장이 떠난 광동제약은 최씨의 아들 최성원(46) 부회장이 맡았다. 최 부회장은 고인과 부인 박일희(73)씨 슬하 1남 4녀 중 외아들로 태어났다. 1998년 영동고등학교를 졸업한 최 부회장은 서울대 경영학과를 졸업하고 일본 게이오기주쿠대학교 대학원에서 경영학 석사학위를 받았다. 최 부회장은 이재용 삼성전자 부회장, 임대홍 전 미원그룹 명예회장의 아들 임성욱 세원그룹 회장과 게이오 동문이다. 손현주(42)씨와 결혼해 2남을 뒀다. 1992년 서울대 졸업 후 광동제약에 입사해 영업본부장, 부사장, 사장 등을 지낸 최 부회장은 지난 3월 대표이사 부회장으로 승진했다. 최 부회장은 기업가치 1조, 매출 1조, 영업이익 10%를 뜻하는 ‘2020 트리플(Triple) 1’의 달성을 위해 다양한 시도를 펼치고 있다. 2014년 10월에는 휴먼 헬스케어 브랜드 기업의 의미를 담은 새로운 기업이미지(CI)를 선보였고 지난 3월에는 안정적이고 지속적인 성장 동력을 확보하기 위해 소모성자재 구매대행(MRO) 회사인 코리아이플랫폼을 인수하기도 했다. 임직원의 자유로운 근무환경 조성에도 관심이 많다. 최 부회장은 일과 가정생활의 균형을 위해 정시 퇴근을 장려하는 패밀리데이, 부서 간 이해도와 친밀도를 높이기 위해 업무교류 미팅을 지원하는 크로스미팅 등을 도입해 직원들의 호응을 얻었다. 광동제약은 지난해 영업이익 505억원, 매출 5210억원을 기록했다. 명희진 기자 mhj46@seoul.co.kr

동아쏘시오그룹의 창업주인 고(故) 강중희 회장은 도매업을 하던 ‘강중희 상점’에서 사업을 시작했다. 그는 당시 1932년 창업 이후 4년만인 1936년 후반에 판매망을 전국으로 확대할 정도로 사업 수완이 뛰어났다. 그런 강중희 회장으로부터 경영권을 물려받았던 강신호 동아쏘시오그룹 회장은 서울대학교 의과대학을 졸업한 의사 출신이다. 독일 프라이부르크대학에서 내과학 박사 학위를 땄다. 뛰어난 도매업자였던 아버지가 닦아 놓은 판매 네트워크를 기반으로 의사 출신의 아들이 전문성을 더해 국내 제약업계 최고 위치의 동아제약(현 동아쏘시오그룹)을 일군 셈이다. 강신호 회장이 경영권을 잡은 것은 1977년 부친인 강중회 회장이 별세하면서부터다. 강 회장은 지금까지 동아쏘시오그룹 회장으로서 여전히 경영 일선에서 그룹의 안팎을 챙기고 있다. 강 회장은 제약업계에서 다방면으로 가장 왕성한 활동을 벌인 인물 중 한 명으로 꼽힌다. 환경보전협회 회장, 한국경영자총협회 부회장, 한국제약협회 회장 등 각종 대외 협회장을 두루 섭렵했다. 1983년에는 서울대 의대 총동문회장을 지내기도 했다. 2004년에는 전국경제인연합회 회장을 맡아 2007년 후임 회장인 조석래 효성 회장에게 자리를 넘겨줄 때까지 4년 동안 국내 재계를 대표하는 역할도 했다. 강신호 회장은 또 제약업계의 친목모임인 ‘팔진회’에서도 활동했다. 김승호 보령제약 회장, 이종호 JW홀딩스 회장, 윤영환 대웅제약 회장 등 제약업계 창업 1세대가 멤버다. 서울의대는 물론 독일 프라이부르크대학 총동문회에서도 적극 활동했다. 강 회장은 사회공헌에 대한 의지도 남다르다. 동아제약의 지주사 체제 전환 당시 지주회사에 ‘쏘시오’(SOCIO·라틴어로 ‘사회’라는 뜻)라는 이름을 붙인 것 역시 기업의 사회적 책임을 강조하기 위해서라는 게 동아쏘시오그룹 측 설명이다. 강 회장은 2006년 79세의 나이에 당시 부인이었던 박성재씨와 이혼을 하며 관심을 받기도 했다. 강 회장은 이혼 후 최영숙씨와 재혼했다. 강 회장은 슬하에 장남 의석씨와 차남 문석씨, 3남 우석씨, 4남 정석씨 등 5남 4녀를 두고 있다. 현재 후계구도는 4남인 강정석 동아쏘시오홀딩스 사장으로 정리된 상태다. 당초 차남인 문석씨도 경영에 참여했었으나 2004년과 2007년 지분다툼을 벌이다 2008년 동아제약 지분을 모두 처분하고 경영에서 물러났다. 이후 2011년 문석씨가 우리들제약을 인수하며 제약업계에 복귀를 노렸으나 2012년 12월 배임 등의 혐의로 실형을 선고받아 완전히 경쟁에서 빠진 것으로 업계에서는 보고 있다. 강정석 사장은 1989년 동아제약에 입사해 경영관리팀장, 메디컬사업본부장, 영업본부장 등을 거쳐 2007년 동아제약 대표이사 부사장에 올랐다. 이어 2013년 그룹의 지주사체제 개편과 함께 사장으로 승진했다. 강정석 사장은 동아쏘시오그룹의 지주회사인 동아쏘시오홀딩스의 지분 13.47%를 소유하고 있다. 동아쏘시오홀딩스는 비상장사인 동아제약의 지분 100%, 동아에스티 지분 21.66%, 동아오츠카 지분 49.99% 등을 보유 중이다. 박재홍 기자 maeno@seoul.co.kr

광동제약은 최성원 부회장 아래 두 사장 체제를 이루고 있다. 영업본부는 김현식(왼쪽·61) 사장이 맡고 있다. 경남 창녕 출신의 김 사장은 1977년 경북대 전자학과를 졸업하고 1980년 광동제약에 입사한 정통 제약맨이다. 2008년 7월 영업본부 부사장을 거쳐 지난해 3월 사장에 선임됐다. 관리본부는 서울대 경영학과 출신의 모과균(오른쪽·50) 사장이 이끈다. 삼성생명에서 직장 생활을 시작한 모 사장은 뛰어난 재무관리 능력을 인정받아 1999년 광동제약 이사로 영입됐다. 지난 3월 부사장에서 사장으로 승진했다. 명희진 기자 mhj46@seoul.co.kr

동아쏘시오는 ‘박카스D’로 유명한 동아제약의 지주회사다. 기존에 동아제약을 중심으로 이뤄졌던 계열사들을 2013년 동아쏘시오홀딩스를 중심으로 지주사 체제로 전환해 동아쏘시오그룹으로 재편됐다. ‘박카스D’ 하나로 국내 제약업계를 평정했던 동아쏘시오그룹은 현재 박카스D뿐 아니라 다양한 바이오의약품 및 신약개발 등으로 글로벌 헬스케어그룹으로의 도약을 노리고 있다. 현재 동아쏘시오그룹을 있게 한 동아제약의 모체는 1932년 창업주인 고 강중희 회장이 서울 중학동에 자신의 이름을 내걸고 문을 연 ‘강중희 상점’으로부터 시작됐다. 강중희 상점은 1936년부터 판매망을 확대하기 시작해 서울 외곽에 위치한 한국인 약방과 약국 대부분을 석권했다. 특히 1936년 후반부터는 판매망이 전국으로 확대되면서 하루 평균 5000원의 매출을 기록하기도 했다. 당시 일반 약방의 하루 평균 매출이 23원 수준이었던 점을 감안한다면 200배가 넘는 엄청난 매출을 올렸던 셈이다. 현재의 ‘동아’라는 이름이 쓰이기 시작한 때는 광복 직후 강중희 회장이 ‘동아약품공사’라는 간판으로 바꾸면서부터였다. 당시 동아시아를 뜻하는 동아가 세계라는 뜻으로 쓰였던 만큼 세계로 뻗어나가자는 강중희 회장의 의지가 반영됐다. 이후 1949년 강중희 회장은 기존의 도매업에서 제약업종으로 전환을 결심했다. ‘동아제약주식회사’의 시작이다. 강중희 회장이 다져 놓은 기틀 아래 그의 장남인 강신호(89) 동아쏘시오그룹 회장으로 넘어오면서 동아제약은 본격적인 성장을 하기 시작했다. 독일 프라이부르크대학에서 내과학 박사 학위를 받고 귀국한 강신호 회장은 동아제약 상무로 입사해 적극적으로 경영에 나섰다. 그는 1959년 9월 공채 1기를 뽑으며 회사의 발전에 발판을 마련했다. 강신호 회장의 가장 큰 공로는 역시 ‘박카스’다. 지금 일반인들에게 잘 알려진 박카스는 처음부터 마시는 형태가 아니었다. 1961년 9월 처음 박카스를 시장에 내놓은 동아제약은 알약 형태로 출시했다. 미숙한 제조 기술 탓에 이듬해인 1962년 앰플 형태로 바꾸었지만 여전히 뜨거운 반응을 불러일으키진 못했다. 1963년 마침내 현재의 드링크 타입 박카스D(Drink)를 출시하면서 본격적인 판매고를 올리기 시작했다. 동아제약은 대량 생산과 대량 광고 및 대량 판매 등 ‘3M 전략’으로 1년 만인 1964년 670만병을 팔아치웠다. 이후 1965년 980만병에서 1966년에는 200% 이상이 급등한 3000만병이 판매됐고 1967년에는 4700만병까지 판매량이 늘어났다. 박카스D는 지난해 국내 매출 1865억원, 해외 매출 372억원을 기록하며 여전히 동아쏘시오 그룹의 효자 노릇을 하고 있다. 특히 박카스의 해외 매출은 처음으로 수출을 시작한 1981년 이후 2011년 52억원, 2012년 172억원, 2013년 266억원 등 지속적으로 성장했다. 이 같은 박카스D의 인기에 힘입어 동아제약은 사실상 국내 제약업계를 평정했다. 동아제약이 2013년 지주사 체제 전환과 함께 동아제약과 동아에스티로 분리되기 전까지 국내 제약업계 부동의 1위 자리를 지켜올 수 있었던 것도 박카스D의 공이 크다. 그러나 박카스D가 동아제약의 전부는 아니었다. 2대 사장으로 취임한 강신호 회장은 1977년 중앙연구소를 발족하고 1988년에는 국내 최초로 KGLP(우수 연구소 관리기준)에 적합한 안정성시험시설을 갖춘 상설연구소를 세웠다. 이 같은 노력을 통해 2002년 자체 개발한 신약 1호인 위염치료제 ‘스티렌’과 2005년 국내 최초, 세계에서 네 번째로 발매된 경구용 발기부전치료제 ‘자이데나’를 개발하는 데 성공했다. 또 포카리스웨트와 오란씨 등으로 유명한 청량음료 제조업체인 동아오츠카 역시 동아쏘시오그룹의 계열사로 꾸준한 매출을 올리고 있다. 동아쏘시오그룹은 현재 유럽, 남미, 아시아, 아프리카 등 40여개 국가에 신약과 바이오의약품 및 원료의약품 등을 수출하며 글로벌 종합 헬스케어 그룹으로 도약을 준비하고 있다. 박재홍 기자 maeno@seoul.co.kr

광동우황청심원, 광동쌍화탕, 비타500, 옥수수수염차, 헛개차…. 광동제약의 굵직굵직한 대작들에는 ‘정직’과 ‘신용’을 강조하는 최씨가의 진득한 고집이 녹아 있다. 광동제약의 창업주 고 가산 최수부 회장(2013년 7월 작고)은 1936년 일본 후쿠오카현에서 5남 2녀 중 둘째 아들로 태어났다. 해방 후 부모님과 귀국해 외가가 있는 경북 달성군 화원면에 정착했지만 부친의 병환으로 소학교를 중퇴한 그는 집안 생계를 책임지는 소년 가장이 됐다. 고인은 12세부터 시장에서 청과물을 팔았다. 시장을 종횡무진 누비면서 배운 건 ‘신용’과 ‘정직’이었다. 그는 살아생전 “자신이 파는 물건이 무엇이 됐건 질 떨어지는 물건을 속여서 파는 일만은 해서는 안 된다”고 강조했다. 대부분 한 번 얼굴 보면 다시 마주칠 일이 없는 사람들이었겠지만 부실한 물건을 판다면 언젠가 그 죄가 다시 자신에게 돌아온다는 생각에서였다. 그저 많은 이익을 남기고 보자는 생각도 경계했다. 고인은 1960년 봄 제약업에 첫발을 들인다. 군제대 후 서울에 정착한 그는 ‘경옥고’ 영업사원으로 취직했다. 경옥고는 ‘고려인삼산업사’에서 파는 보약으로 2만환의 가격은 당시 웬만한 회사원의 한 달 월급에 맞먹었다. 외판 영업의 환경은 척박했다. 다짜고짜 쫓겨나는 경우도 있었고, 가격이 비싸 거절당하는 일도 많았다. 고인은 상대방이 언젠가는 고객이 될 수 있다는 믿음에 따라 약을 사주지 않더라도 섭섭해하거나 원망치 않았다. 그는 을지로와 종로 주변의 고급 양복점을 집중 공략했다. 서울 시내 한복판에서 양복점을 찾는 이들이라면 형편이 괜찮을 테고, 비싼 약을 찾을지도 모른다고 생각했다. 단골손님을 타고 입소문이 났다. 1년 후 그는 동업 형태로 경옥고 판매회사인 대한인삼제약사 대리점을 연다. 2년 만에 당초 목표했던 창업 자금인 300만환을 마련했다. 이 자금이 지금의 ‘광동제약’을 만든 씨앗이 됐다. 1963년 그는 서울 용산구 동빙고동 185에 땅을 하나 구입했다. 100㎡(약 30평) 부지에 공장을 세우고 사원을 채용한 뒤 한방의약품 개발에 나섰다. 1971년 보약 가미녹각대보정, 변비약 쾌장환, 부인병치료제 비너스 환 등을 개발해 팔아온 광동제약은 1973년 12월, 광동제약의 정체성을 상징하는 광동우황청심원을 선보였다. 우황청심원에는 한방제제를 과학화해 명약을 만들겠다는 고인의 꿈이 담겼다. 고인은 최상급 재료를 구하기 위해 홍콩, 대만은 물론 국내 각지를 쏘다니고 밤낮 없는 연구와 실험에 매달렸다. 1975년 7월에는 쌍화탕을 생산하고 있던 서울 신약을 인수합병해 ‘광동쌍화탕’을 내놓았다. 문제는 가격경쟁력이었다. 좋은 재료를 고집하다 보니 광동쌍화탕은 당시 시중에 출시되고 있는 쌍화탕보다 2배나 가격이 높았다. 누가 사 먹겠냐는 우려가 파다했지만 고인의 고집은 꺾을 수 없었다. 최씨 고집을 알아준 건 소비자였다. 좋은 재료만 고집한 광동쌍화탕은 이후 놀라운 성장세를 이어갔고 광동제약의 효자상품으로 자리잡았다. 1977년 구속 수감되는 치욕도 있었다. 광동제약 대리점을 운영하던 국회의원 보좌관 출신이 수금이 제때 이뤄지지 않아 약품 공급을 중단한 것에 앙심을 품고 자신이 보좌했던 국회의원에게 거짓 정보를 제보한 것이었다. 약사법 위반과 탈세 혐의였다. 1심에서 유죄판결을 받은 고인은 곧바로 항소했고 2심은 이를 뒤집어 무죄를 선고받았다. 외환위기 때는 부도 사태까지 있었다. 긴급 자금대출을 받아 최종 부도 위기 하루 전 이를 무마했지만 꼬리를 무는 부도설과 주식 매매거래 중단 조치 등 후폭풍이 엄청났다. 위기에서 먼저 힘을 보탠 건 임직원들이었다. 1998년 5월 광동제약 노동조합은 전 사원의 1998년분 상여금을 전액 자진 반납했고, 1998년 6월에는 경영 정상화와 노사화합을 위한 비상대책위원회를 발족해 뜻을 하나로 모았다. 고인도 1998년 11월 자신이 보유하고 있던 주식 10만주를 외환위기로 고통받고 있는 전 직원들에게 무상으로 양도해 화제를 모았다. 위기를 막 벗어난 광동제약에 날개를 달아준 제품은 바로 ‘비타500’이다. 광동제약은 당시 고인의 진두지휘 아래 제품 기획 단계에서 국내 100여개 업체 530여개 품목에 달하는 비타민C 제품에 대해 면밀한 시장 조사를 벌였다. 비타민C에 대한 관심은 높아졌지만 간편히 섭취할 수 있는 제품이 시중에 없었다. 고인은 비타민C를 신맛이나 강한 맛을 줄여 드링크제로 만들어 마시게 하자는 아이디어를 떠올렸다. 이 전략은 대박을 쳤다. 출시 두 달 만인 2001년 4월 비타500은 400만 병이라는 경이적인 판매실적을 기록했다. 다시 두 달 후인 6월에는 2000만 병의 판매실적을 기록했다. 발매 첫해인 2001년 비타500은 53억원의 매출을 기록하며 국내 비타민 시장의 최고 화두로 떠올랐다. 이렇게 벌어들인 수익은 신약 개발에 투자됐다. 고인은 신약 개발 전담조직인 연구개발연구소(R&DI)를 직접 이끄는 등 신약 개발에 애착을 보였다. R&DI는 중장기적으로 뛰어난 신약을 개발, 발매하는 핵심 연구조직이다. 기존 의약품개발본부는 복제약 개발과 글로벌 신약 도입 등 단기 과제에 역량을 집중해 나갈 수 있도록 했다. 현역으로 왕성한 활동을 보이던 고인은 2013년 7월 24일 여름휴가 중 골프장에서 심장마비로 갑작스럽게 세상을 떠났다. 창립 50주년을 불과 석 달 앞둔 시점이었다. 명희진 기자 mhj46@seoul.co.kr

녹십자의 선대 회장인 고(故) 허영섭 회장은 제약업계와는 관련이 없어 보이는 한일시멘트의 창업주 고 허채경 회장의 차남이다. 허영섭 회장은 1967년 부친인 허채경 회장의 지분출자를 받아 녹십자의 전신인 수도미생물약품판매주식회사를 인수해 제약업계에 첫발을 디뎠다. 현재 녹십자 회장을 맡고 있는 허일섭 회장은 허영섭 회장의 동생이자 허채경 회장의 5남이다. 허 회장은 1979년 녹십자와 인연을 맺었다. 이후 1982년 미국으로 건너간 허 회장은 미국 휴스턴대에서 경영학 박사 학위를 취득하고 1988년에 귀국해 한일시멘트에서 상무까지 지냈다. 허일섭 회장은 1991년 전무이사로 녹십자에 복귀했다. 한일시멘트 창업주인 허채경 회장은 허영섭·허일섭 회장에게 녹십자를 맡기고, 나머지 형제들에게 한일시멘트의 경영권을 물려준 셈이다. 이들은 한일시멘트와 녹십자의 지분을 조금씩 나눠 보유하고 있긴 하지만 경영은 독자적으로 이뤄져 사실상 별개의 회사와 같다는 게 녹십자 측의 설명이다. 녹십자는 이후 허영섭 회장과 허일섭 회장의 공동경영체제로 운영되다가 2009년 허영섭 회장이 지병으로 세상을 뜨면서 허일섭 회장이 회장을 맡았다. 1954년생인 허일섭 회장은 서울대 경영학과를 졸업해 1997년 녹십사 사장, 2002년 녹십자 부회장을 거쳐 형인 허영섭 회장 작고 이후 2009년 녹십자 대표이사 회장에 올랐다. 사실상의 창업주인 허영섭 회장의 뒤를 이어 동생인 허일섭 회장이 경영권을 물려받으면서 녹십자의 경영권은 자연스럽게 형→동생 구도로 이어지면서 비교적 안정적으로 경영권이 승계됐다. 또 현재 녹십자를 이끌고 있는 허일섭 회장이 아직 상대적으로 젊은 나이(만 61세)인 탓에 2세로 이어지는 후계구도는 여전히 ‘현재진행형’이다. 현재 허일섭 회장이 전체 녹십자를 이끌고 있는 가운데, 고(故) 허영섭 회장의 차남 허은철(43) 사장은 지난 1998년 녹십자에 입사해 최고기술경영자(CTO), 기획조정실장 등을 거쳐 지난 1월 사장 승진했다. 전문경영인인 조순태 부회장과 함께 녹십자의 공동대표로 경영의 전면에 나서고 있는 셈이다. 허일섭 회장의 장남인 진성(32)씨는 녹십자홀딩스 부장에, 차녀 진영(30)씨와 차남 진훈(24)씨는 아직 경영에 참여하진 않고 있다. 허영섭 회장의 장남인 허성수 전 녹십자 부사장은 지난 2009년 부친 작고 이후 유산상속을 둘러싸고 법정 다툼을 벌였다. 허 전 부사장은 자신에게 유산을 남기지 않겠다는 내용의 부친 유언장에 대한 효력정지가처분 소송을 제기했으나 대법원 판결에서 패소해 현재는 경영에서 물러나 있는 상태다. 2015년 6월 30일 현재 녹십자의 지주회사인 녹십자홀딩스의 최대주주는 10.93%의 지분을 보유하고 있는 허일섭 회장이다. 2세들의 지분은 아직 미미하다. 고 허영섭 회장의 장남인 허성수 전 녹십자 부사장은 0.97%, 차남인 허은철 녹십자 사장은 2.36%, 3남인 허용준(41) 녹십자홀딩스 부사장은 2.44%를 보유하고 있다. 허일섭 회장의 자녀들은 아직 어린 나이 탓에 지분 보유량이 많지 않다. 장남인 허진성 녹십자홀딩스 부장은 0.39%, 차녀 허진영씨는 0.26%, 차남 진훈씨는 0.34%의 지분을 갖고 있다. 박재홍 기자 maeno@seoul.co.kr

부인 장봉애(82)씨와 결혼해 슬하에 3남 1녀를 둔 윤영환 명예회장은 오랫동안 둘째와 셋째 아들 어느 쪽에 회사를 맡길 것인지를 두고 고심했다. 장남 윤재용(56) 대웅생명과학 사장이 일찌감치 “승계에는 관심이 없다”는 뜻을 밝히면서 후계 구도는 나머지 두 아들로 좁혀졌다. 초기에는 삼남인 윤재승(53) 현 대웅제약 회장에게 힘이 쏠렸다. 윤재승 회장은 서울대 법대를 졸업하고 검사로 재직하다 1995년 대웅제약 부사장으로 합류했다. 이후 1997~2009년 대웅제약 사장을 지냈다. 그는 서울대 재학 중 사법고시에 합격할 만큼 머리가 비상했다. 서울대 재학 당시 그의 마음을 빼앗은 학교 후배이자 아내 홍지숙(50)씨를 얻기 위해 “학생 신분으로 사법고시를 패스할 테니 결혼해 달라”고 프러포즈해 약속을 지킨 일은 업계에서 유명한 일화다. 대웅의 후계 구도는 1990년대 후반부터 일찌감치 정해지는 듯했지만 2009년 차남 윤재훈(54) 현 알피코프 사장이 경영 일선에 등장하면서 한때 미궁에 빠졌다. 당시 차남은 대웅상사 사장에서 대웅제약 대표이사 부회장으로 선임됐다. 윤재훈 부회장은 미국 덴버대에서 경영학 학사와 석사 학위를 받았다. 현대증권과 미국 일라이릴리 본사를 거쳐 1992년 대웅제약 기획실장으로 입사했다. 시기상 동생보다 3년 먼저 아버지 회사에 합류했지만 최고위직에 오른 시기는 오히려 10년 이상 늦은 셈이다. 미술과 음악 등에 조예가 깊은 어머니 장씨를 닮아 출판과 예술, 오디오 등에 관심이 높다. 차남과 함께 막내딸 윤영(51) 전 대웅제약 부사장도 함께 등장했다. 이화여대와 연세대 교육대학원을 졸업한 윤 전 부사장은 당시 차남을 도와 경영 지원을 맡았다. 반면 12년간 대웅제약 사장을 지낸 윤재승 회장은 대표이사 자리를 형에게 넘겨주고 경영 일선에서 물러났다. 하지만 차남 체제는 4년을 넘기지 못했다. 2012년 재훈씨는 대웅제약의 대표이사 부회장 자리를 떠났고, 그 자리는 윤재승 회장이 다시 차지하며 복귀했다. 일련의 과정을 두고 제약계에서는 ‘형제의 난’이라고 칭한다. 그러나 업계 관계자는 “아들 두 명에게 공평한 기회를 주는 것이 명예회장의 뜻이었고 적당한 시기를 보고 그 기회를 줬던 것일 뿐”이라고 설명했다. 결과적으로 대웅제약의 후계 구도는 아우인 윤재승 회장 체제로 굳혀졌다. 돌아온 윤재승 당시 부회장은 글로벌 역량 강화를 새 성장동력으로 내걸었다. 대웅제약을 업계 최대 수준의 해외지사를 가진 글로벌 회사로 키우겠다는 계획이다. 처방약 가격 인하와 업체 간 경쟁이 치열해진 국내 시장에서 더이상 성장동력을 찾기 어렵다는 판단에 따른 조치다. 업계 관계자에 따르면 윤 회장이 2012년 경영에 복귀할 당시 상위 5개 제약회사 중 대웅제약만이 매출이 감소했다. 결국 지난해 10월 윤재승 회장은 회장 자리에 올랐다. 또 최측근 인사들을 주요직에 배치하면서 본격적인 ‘윤재승호(號)’의 출범을 알렸다. 대대적인 조직 개편도 단행했다. 핵심은 기존 직급과 직책 등을 폐지하는 일종의 파격 인사였다. 과거 직급보다는 직원 개개인에게 본질적인 업무를 부여해 능력 위주로 평가받을 수 있는 체계를 구축했다. 유영규 기자 whoami@seoul.co.kr

대웅제약의 모체는 부산 경남여고 앞 선화약국이다. 경남 합천이 고향인 설립자 윤영환(81) 명예회장은 성균관대 약대 졸업 후 제2의 고향이기도 한 부산에서 개업했다. ‘약 잘 짓는 약국’이라는 소문에 약국은 문전성시를 이뤘고 그만큼 돈이 모였다. 당시 윤 명예회장은 또 다른 도전을 준비했다. 1966년 평소 알고 지내던 박문수 사장이 자신의 제약회사인 대한비타민사의 인수를 제안하자 그는 주저 없이 받아들였다. 인수가는 1억 2000만원. 우선 현금 6000만원에 공장과 기계, 원료 등을 건네받고 나머지는 1년 내 갚는 조건이었다. 윤 회장은 원료 입고에서부터 생산, 영업 방식까지 처음부터 다시 시작했다. 회사 내 고질적인 병폐와 부실 기업의 흔적 등을 지우기 위해서였다. 직원들과 밤을 새워 일하기를 밥 먹듯 한 결과 1966년 인수 당시 350만원에 불과했던 회사 월매출은 5년 후 10배 이상인 4000만원까지 치솟았다. 34위에 머물던 업계 순위도 1970년대 들어 12위까지 올랐다. 해마다 60%가 넘는 급성장이었다. 운도 따랐다. 1969년 일어난 사이클라메이트 발암물질 파동이다. 당시 제약사들이 드링크에 설탕 대신 인공 감미료인 사이클라메이트를 넣었는데 이 물질이 발암물질로 판명되면서 사회에 엄청난 파문이 일었다. 대한비타민의 ‘아스파라S 드링크’에는 유일하게 발암물질이 포함되지 않았다는 조사 결과가 소비자에게 알려지면서 해당 드링크제는 불티나게 팔렸다. 윤 회장은 서울행을 결심했다. 부산은 유능한 인재와 양질의 원자재, 경영정보 등을 확보하는 데 어려움이 있었기 때문이다. 1972년 9월 경기 성남시 상대원동 4300평 땅에 성남 공장을 완공했다. 현대화된 새 공장에서 사원들은 신제품 개발과 원료 합성, 생산기술 개발에 매달렸다. 1973년에는 기업 공개와 함께 우리사주조합도 발족시켰다. 회사의 주인은 사원인 만큼 이익도 응당 나눠야 한다는 생각에서다. 이듬해인 1974년에는 제약연구소를 설립해 독자적인 원료 합성개발에도 나섰다. 이런 기반에서 탄생한 간장약이 ‘우루사’다. 이미 경쟁사가 간장약 시장을 장악하고 있었던 터라 뭔가 확실한 한 방이 필요했고 이내 웅담을 꺼내 들었다. 귀한 한약재인 웅담의 약효 성분인 우루소데속시콜린산(UDCA)이 들어갔다는 광고에 대중은 반응했다. 발매 당시 1억원이던 판매 실적은 1985년 127억원, 1990년대에 들어서는 200억원에 이르렀다. 결국 우루사는 간장약 시장의 50%를 접수하며 사실상 시장을 평정했다. 우루사 덕분에 대웅제약은 1980년대 중반 제약업계 10위권에 진입했다. 이후 대웅제약은 성장을 이어가 지난해 매출 기준으로 제약업계 4위에 올라섰다. 우루사는 회사 이름도 바꿨다. 창립 33주년을 맞은 1978년 2월 윤 회장은 대한비타민사라는 이름 대신 대웅제약이라는 이름을 내걸기로 했다. 대한비타민의 ‘대’자와 웅담의 ‘웅’ 자를 합쳐 만든 이름이다. 곰은 라틴어로 북두칠성을 뜻하며 장수의 신, 치료의 신, 건강수호의 신이라는 의미가 있다. 이후 대웅제약은 선진 기술을 배우고자 부지런히 다녔다. 미국의 유명 제약사인 일라이 릴리사, 알피셰러사 등과 손을 잡았다. 1988년에는 국내 최초로 국산 배합신약 종합 소화제인 베아제정을 개발했다. 베아제정은 몇 해 만에 200억원이 넘는 매출을 올리는 또 하나의 히트 상품이 됐다. 대웅제약은 신약 개발에도 몰두했다. 첫 결과물은 국내 바이오 신약 1호인 ‘이지에프’였다. 심한 당뇨에 발이 헐어 버리는 당뇨병성 족부궤양 치료제로 1988년 이후 무려 13년이 넘는 연구개발 끝에 국내 기술로 탄생한 신약이다. 더 큰 도약을 위해 윤 명예회장은 2002년 10월 대웅제약을 지주회사인 대웅과 대웅제약으로 분할 상장했다. 최근에는 해외 진출에도 박차를 가하고 있다. 2013년 중국 선양에 있는 제약회사 바이펑을 인수해 2017년 현지 생산과 판매에 나설 예정이다. 특히 최근에는 나보타를 앞세워 해외시장 공략을 강화하고 있다. 나보타는 대웅제약이 5년간 연구를 통해 자체 기술로 개발한 고순도 보툴리눔톡신 제제로 현재 60여개국에 약 7000억원 규모의 수출 계약을 체결하기도 했다. 유영규 기자 whoami@seoul.co.kr

녹십자의 모태 기업은 지난 1967년 동물 백신을 제조 판매하던 수도미생물약품이다. 이후 1969년 극동제약으로 회사명을 변경하는 동시에 신갈공장을 세우고 일본뇌염 백신 등을 생산하며 본격적으로 백신 생산을 시작했다. 이후 1971년 우리나라에서는 처음, 세계에서는 여섯 번째로 혈액분획제제 공장을 준공해 알부민과 플라즈마네이트 등의 생산을 시작했다. 현재 사명인 녹십자는 1971년 변경됐다. 녹십자가 본격적으로 성장하기 시작한 것은 1983년 B형 간염 백신 ‘헤파박스B’의 제조품목 허가를 취득하면서부터다. 녹십자는 김정룡 서울대 의대 교수와 함께 B형 간염 백신을 개발하기 시작해 12년 만에 결실을 이뤘다. 헤파박스B는 미국과 프랑스에 이어 세계 세 번째, 국내 최초로 탄생한 B형 간염 백신으로 당시 전량 고가의 수입제품에 의존해 왔던 B형 간염의 예방의약품을 수입제품의 3분의1 가격으로 공급해 국내 B형 간염 퇴치에 결정적인 계기를 마련했다. 이후 1970년대 우리나라 전체 인구의 약 10~15%에 달하던 B형 간염 표면항원 보유율은 2000년대 후반에 들어서며 전체 인구의 2%대로 감소했다. 헤파박스B의 개발은 재단법인 목암생명공학연구소의 탄생에도 결정적인 계기가 됐다. 녹십자는 1984년 목암생명공학연구소를 설립했다. 목암생명공학연구소는 국내 민간 연구기관으로는 최초로 과학기술처의 승인을 받아 설립한 비영리 연구재단법인으로 유전공학 등 첨단 생명공학을 토대로 각종 질병의 예방, 진단 및 치료에 필요한 의약품을 개발하고 있다. 녹십자는 2005년에는 당시 산업자원부 및 전라남도가 주관하는 ‘독감백신원료 생산기반 구축사업’의 최종사업자로 선정돼 독감백신원액생산시설, 기초백신원액생산시설, 완제품생산시설 등을 갖춘 화순공장을 전라남도 화순 지방산업단지에 건설했다. 특히 녹십자 화순공장 준공을 앞둔 2009년 4월, 새로운 인플루엔자(독감) 바이러스가 멕시코에서 발발하면서 녹십자는 공장 준공 막바지 작업과 함께 신종 인플루엔자 바이러스 백신 개발 및 생산 준비도 함께 진행해 2009년 9월 세계 8번째로 신종 인플루엔자 백신 개발에 성공하고 시판 허가를 획득했다. 이후 2011년에는 세계에서 4번째로 세계보건기구(WHO)의 독감 백신 사전적격인증(PQ)을 획득했으며, 이후 세계 최대 백신 수요처 중 하나인 WHO 산하 범미보건기구(PAHO) 입찰에 참가하며 독감 백신을 수출하고 있다. 녹십자는 해외 시장 개척에도 적극적으로 나서고 있다. 지난 6월 녹십자는 캐나다 퀘벡 주 몬트리올에서 현지법인 Green Cross Biotherapeutics(GCBT)의 공장 기공식을 열고 혈액제제 설비 착공에 들어갔다. 약 2억 1000만 캐나다달러(한화 1870억원)가 투입되는 이 공장은 연간 최대 100만 리터 혈장을 분획해 아이비글로불린(IVIG), 알부민 등의 혈액제제를 생산하게 된다. 녹십자는 1995년 한·중 합자 ‘안후이녹십자 생물제품유한공사’를 설립해 중국에서도 시장 개척에 나서고 있다. 녹십자는 중국 진출 15년 만인 지난 2011년 누적 흑자전환에 성공했으며, 지난해에는 품질과 제품 인지도 등을 앞세워 2013년 매출액인 300억원의 2배인 약 600억원의 매출을 기록하기도 했다. 박재홍 기자 maeno@seoul.co.kr