‘팬택 사태’로 가장 타격을 입은 이들은 누구일까. 팬택 경영진과 직원들을 제외한 ‘1순위’는 팬택의 기업어음(CP)과 회사채 소유자들이다. 이들이 ‘팬택’에 묻은 돈은 모두 8100억여원. 특히 팬택의 기업 신용등급이 떨어진 지난달 이후 시장 거래가 중단되고 있어 이들의 피해는 눈덩이처럼 불어나고 있다. 이에 따라 거액의 채권을 소유한 기관이나 투자자들은 아예 채권단으로 참여, 원금을 회수할 가능성이 가장 높아보인다. 소액 투자자들에 대한 채권단 차원의 보상도 점쳐지고 있어 장기적으로는 이들의 피해가 줄어들 것으로 금융 업계는 내다보고 있다. ●팬택계열사 총 1조4532억 차입 11월30일 현재 팬택 계열사의 차입금은 모두 1조 4532억원. 이 가운데 산업은행 등 12개 금융사의 대출 규모는 6207억원이다. 나머지는 회사채 6555억원, 기업어음 1606억원, 그리고 2금융권 164억원이다. 전체의 절반이 넘는다. 팬택 회사채 투자자들은 이미 막대한 평가 손실을 입고 있다. 지난달 팬택과 팬택앤큐리텔의 기업 신용등급이 투자 등급인 ‘BBB-’에서 투기 등급인 ‘BB+’로 하향 조정되면서 가격이 하락하고 거래가 거의 끊겼다. 특히 신협이나 새마을금고 등 중소금융회사가 팬택 회사채를 상당수 갖고 있는 것으로 알려져 있다. 신협과 새마을금고의 예금 금리는 시중은행보다 높다. 예금주에게 이자를 더 많이 주기 위해서는 안정성이 떨어지지만 수익은 높은 ‘하이리스크’ 상품에 투자할 수밖에 없다. 금융권 관계자는 “100억원 이상의 고액이 아니라 개별 금고에서 50억원 정도 투자하는 규모지만 피해는 불가피해 보인다.”고 설명했다. ●회사채 만기 2011년… 가격 재평가 시간 충분 팬택 채권과 CP 투자자들은 대부분 개인이 아닌 대규모의 기관 투자자일 것으로 추산된다. 대형 기관투자자들은 워크아웃이 추진되면 아예 채권단에 참여할 수 있다. 기업구조조정촉진법이 만료된 뒤 여기에는 국민, 우리, 신한 등 거의 모든 은행들이 참여한 가운데 ‘워크아웃 때 채권 소유 기관이 채권단에 참여할 수 있다.’는 내용의 채권금융기관협약이 체결된 덕분이다. 더구나 팬택 계열의 회사채는 만기가 대부분 오는 2011년이다. 팬택이 다시 살아나서 채권 가격을 재평가 받기에 충분한 시간이 남았다. 금융권에서 이들이 워크아웃 작업에 동의할 것이라고 내다보는 이유다. 소액 투자자에 대한 보호책도 논의되고 있다. 과거 대우그룹 관련 채권을 가진 개인 투자자들도 일부 금액을 돌려받은 전례가 있다. 산업은행 관계자는 “LG카드 회사채처럼 워크아웃 추진이나 기업 영업에 지장이 없는 한도에서 소액을 투자한 개인에게는 채권액 전액 상환이 가능할 것”이라고 예상했다. 한편 팬택과 팬택앤큐리텔의 워크아웃 추진 여부를 결정하는 제1금융권 채권단 회의는 15일 오후 3시 산업은행 강당에서 열린다. 이두걸기자 douzirl@seoul.co.kr

국내 휴대전화 제조업체 3위인 팬택 계열이 생사의 갈림길에 섰다. 팬택계열은 11일 공시를 통해 “채권금융기관 협약에 따른 기업개선작업(워크아웃) 추진을 채권금융기관에 신청하기로 이사회에서 결의했다.”고 밝혔다. 워크아웃이 통과되면 채권 상환이 유예되고 채권단의 공동 관리와 본격적인 구조조정 등을 통해 회생의 기회를 잡을 수 있다. 현재 팬택의 부채는 1조 4753억원이다. 이에 앞서 팬택 계열 채권을 보유한 12개 채권 금융기관은 지난주 자금난을 겪는 팬택 계열의 워크아웃을 추진하기로 의견을 모았다. 현재 산업은행과 우리은행 등 대부분 채권은행들은 워크아웃에 동의하는 것으로 알려졌다. 그러나 워크아웃 절차가 개시되더라도 나머지 채권 보유자들의 협조가 없으면 워크아웃을 성공적으로 진행할 수 없다. 이에 따라 제2금융권이나 기업어음(CP), 회사채 보유자들의 동의 여부가 관건이 될 전망이다. 채권단이 워크아웃에 모두 동의하면 채권금융기관은 팬택 계열의 채권 유예와 자금관리단 파견, 외부 실사기관 선정, 채권금융기관협의회 구성 등을 결정한다. 산업은행의 한 관계자는 “무난하게 워크아웃이 통과될 것”이라고 밝혔다. 만약 워크아웃이 실패하면 팬택 계열은 법정관리나 부도를 맞게 된다. 1991년 자본금 4000만원, 직원 6명의 호출기 생산 벤처기업으로 출발한 팬택은 그동안 연평균 66% 성장해 왔다.2001년 현대큐리텔을 인수한 데 이어 지난해 7월에는 SK텔레콤의 자회사였던 SK텔레텍을 인수·합병하는 등 잘나가는 기업으로 꼽혔다. 지난해말 기준 임직원 4500여명, 매출액 3조원대에 육박하는 국내 휴대전화 업계 중 한 축으로 급성장하며 ‘벤처신화’의 대명사로 불리기도 했다. 하지만 올해 들어 실적부진에 따른 경영난으로 자금압박을 받아왔다. 세계 휴대전화 시장의 판도가 노키아·삼성·모토롤라 등 글로벌 대기업 위주로 재편되면서 팬택과 같은 중견기업이 설자리를 잃었다는 게 업계의 판단이다. 게다가 SK텔레텍을 인수했지만 별다른 재미를 보지 못했다. 또 올해 중견 휴대전화업체인 VK의 부도 이후 강화된 금융권의 여신 관리도 위기를 불러온 원인 중 하나로 꼽힌다. 올 들어 3분기까지 매출액은 2조 568억원, 적자는 740억원이다. 이에 맞서 팬택은 지난 5월과 10월 1000여명의 인력을 구조조정했다. 또 여의도 사옥을 매각하고, 해외시장 판매망을 축소하는 등으로 자구책을 모색해 왔지만 역부족이었다. 앞으로 보다 강도높은 구조조정도 불가피해졌다. 팬택 계열 김만기 상무는 “채권단의 결정이 내려지면 앞으로 일정에 대해 협의해 나갈 방침”이라고 말했다. 세계 최대 휴대전화 유통업체 중 하나인 미국 유티스타컴이 내년에 5000만달러를 팬택앤큐리텔에 투자할지와 팬택의 2대 주주인 SK텔레콤의 자금 지원 여부,SK텔레콤의 팬택 인수합병 가능성 등이 변수로 남아 있다. ●기업개선작업과 워크아웃은 기본적으로 같은 개념이고 절차도 크게 다르지 않다. 워크아웃은 2001년 제정돼 2005년에 시한이 끝난 기업구조조정촉진법에 의해 이뤄진 것이고 기업개선작업은 채권금융기관의 자율적 합의에 의해 실시되는 재무구조개선 작업이라는 차이가 있다. 이두걸 박경호기자 kh4right@seoul.co.kr

팬택이 11일 기업개선작업(워크아웃)을 정식 요청하면서 박병엽 팬택계열 부회장이 일궈온 ‘성공신화’가 중대 기로에 섰다. 박 부회장은 이날 사내 게시판에 “작은 기업에서부터 커오면서 갖게 된 근성과 ‘하면 된다.’는 자신감으로 위기를 기회로 바꾸며 팬택계열을 만들었다.”면서 “경영진은 이번 기회를 살리지 못한다면 일터에서 죽겠다는 비장한 각오로 업무에 임할 것임을 약속드린다.”는 내용의 ‘최고경영자(CEO) 메시지’를 올렸다. 박 부회장은 호서대 경영학과 출신이다. 그는 만나는 사람이면 누구나 형, 동생으로 만들 수 있는 ‘능력’을 타고났다는 말을 들을 정도로 친화력이 뛰어나다. 포장마차를 즐겨찾고 나이많은 임원에게는 ‘형님’,‘선배님’ 이라는 호칭도 깍듯히 붙인다고 한다. 평범한 샐러리맨의 삶을 내던진 것은 29세 때인 지난 91년. 그는 맥슨전자의 영업사원직을 그만두고 전셋돈(4000만원)을 종자돈 삼아 서울 신월동의 작은 사무실에서 새로운 인생에 도전장을 내밀었다. 박 부회장이 이끈 팬택 계열은 97년부터 코드분할다중접속(CDMA) 생산을 시작했다. 미국 모토롤라와 1500만달러 규모의 전략적 제휴를 체결하고 주문자상표부착(OEM) 방식으로 연간 3억달러 수출을 하며 내실을 다져왔다. 팬택 계열이 벤처 규모에서 벗어나 중견그룹이 된 전환점은 지난 2001년 11월. 당시 매출규모 1조원에 이르는 현대큐리텔을 인수하면서 부터다.2005년 7월 SK텔레콤의 단말기 자회사인 SK텔레텍을 인수함으로써 국내 시장점유율에서 LG전자를 누르고 휴대전화 3강 체제를 굳혔다. 맨주먹으로 시작, 팬택계열을 굴지의 정보기술(IT) 기업으로 끌어올린 그에게는 ‘샐러리맨의 성공신화’,‘IT업계의 기린아’ 등의 온갖 화려한 수식어가 따라붙었다. 그러나 지난 15년간 ‘성공신화’를 이끌어왔던 그는 이제 다시 한번 시험대에 올라섰다. 박경호기자 kh4right@seoul.co.kr

기업인수·합병(M&A)으로 흥했다가 M&A로 위기를 겪은 하나금융지주가 다시 ‘M&A 승부수’를 던졌다. 하나금융지주는 ‘M&A의 귀재’로 불리는 김승유 회장의 주도로 보람은행, 충청은행, 서울은행 등을 잇따라 인수해 하나은행을 국내 4위 규모의 시중은행으로 성장시켰다. 증권업계 수위를 다투던 대투증권을 인수해 종합금융그룹으로의 면모를 갖췄다. 그러나 올해 외환은행과 LG카드 인수전에서 잇따라 고배를 마셨다. 지방자치단체 금고나 법원 공탁금, 월급통장과 같은 저원가성 예금이 취약해 순이자마진(NIM) 등 핵심적인 수익기반도 갈수록 약화되는 상황이다. 위기 국면에서 하나지주는 다시 ‘M&A 카드’를 꺼내들었다. 하나지주는 최근 이성규 전 국민은행 부행장을 부사장으로 영입하고 전략·재무기획을 맡겼다. 그는 1998년부터 2000년까지 당시 이헌재 금융감독위원장 밑에서 기업구조조정위원회 사무국장을 지내면서 워크아웃을 진두지휘했다. 이 부사장이 M&A 및 미래전략을 짜는 전략기획을 총괄하게 됐다는 점에서 하나지주에 새로운 활력을 불어넣을 것으로 보인다. 하나지주는 특히 우리금융그룹과 기업은행이 민영화될 때를 대비해 다각도로 준비하고 있다. 그동안 전략·재무기획을 담당했던 김병호 상무에게는 해외 M&A 업무를 전담시키고, 글로벌전략팀을 신설했다. 지난 여름 중국 지린(吉林)대학에 ‘하나금융전문과정’을 개설하기도 했다. 하나금융지주가 20일부터 모든 서류를 영문으로 표기하고, 해외전문인력 채용에 나선 것도 해외 M&A전략을 구체화하기 위한 전술로 풀이된다.이창구기자 window2@seoul.co.kr

｜싱가포르 류찬희특파원｜“쌍용건설 부활을 위해 해외건설 수주에 다시 시동을 걸었습니다. 해외건설 ‘명가(名家)’자리를 되찾을 날도 멀지 않을 것입니다.” 8일 부동산 개발 열기가 뜨거운 싱가포르 센토사 섬 ‘오션 프런트’아파트 공사 현장에서 만난 김석준(53) 쌍용건설 회장은 “동남아시아 시장에서 고급 건축물 일감을 따내는 동시에 투자형 개발사업을 활발히 펼치겠다.”고 밝혔다. 이어 “직원들의 구심점이 되어 빠른 시일 안에 쌍용을 건설 강자로 되살려 놓을 것”이라며 자신감을 내비쳤다. 쌍용건설은 최근 말레이시아 쿠알라룸푸르에서는 고급 주택개발사업을 수주했다. 쌍용건설의 인수·합병(M&A)과 관련,“채권단이 따로 있고, 말할 입장도 못 된다.”며 답변을 피했다. 하지만 “쌍용건설이 회생의 발판을 마련하기까지는 직원 모두가 어려움을 받아들이고 살아날 수 있다는 믿음을 가졌기 때문에 가능했다.”고 평가했다. 김 회장이 기자들과 인터뷰를 한 것은 2004년 10월 워크아웃 졸업 이후 처음이다. 그는 공사 현장 직원들을 위로하고 동남아에서 추진되고 있는 대규모 고급 건축공사를 따내려고 싱가포르에 들렀다. 김 회장은 대표이사직을 포기하고 회장직만 유지하고 있는 이유에 대해서는 “어려울 때는 단순하게 생각한다. 달라진 것은 없다.‘백의종군’해 직원들의 구심점을 찾아주기 위한 것일 뿐”이라고 말했다. 그는 “쌍용건설이 동남아시아에서 고급 건축물 공사를 휩쓸었던 비결은 신뢰와 인맥에 있다.”고 설명했다. 쌍용은 싱가포르에서 래플즈시티·선텍시티·탄톡셍 국립병원 등 30여개의 세계적인 건물을 지었다. 대부분 김 회장이 두터운 인맥을 동원, 일감을 따냈다. chani@seoul.co.kr

현대건설 매각을 두고 채권은행간 신경전이 치열하다. 외환은행은 “지금도 늦었다.”며 매각을 빨리 진행시켜야 한다는 입장이고, 산업은행은 “옛 사주(현대그룹)를 인수전에 포함시킬지를 먼저 결론내야 한다.”고 주장한다. 이런 가운데 인수·합병(M&A) 전문가들은 “산은이 매각 자문사의 지위를 차지하기 위해 일정을 늦추고 있다.”는 분석을 내놓고 있어 주목된다. 현대건설 주식 수는 1억 941만 4000주. 이 가운데 산업은행이 16.71%를 보유해 최대주주다. 그러나 이번 M&A와 관련이 있는 채권단의 의결권 지분(매각제한 지분·전체 주식의 50.35%)만 놓고 보면 외환은행이 24.99%로 가장 큰 입김을 발휘할 수 있다. 산업은행은 “부실기업을 매갈할 때 원래의 주인이 다시 찾겠다는 것은 도덕적 해이로 볼 수 있다.”면서 “이 부분을 정리하지 않으면 나중에 혼란이 온다.”고 주장한다. 산은은 현정은 현대그룹 회장이 이미 하이닉스반도체로부터 소송을 당했기 때문에, 이 소송의 판결을 보고 현대건설 옛사주 문제를 판단하자는 논리를 펴고 있다. 이렇게 되면 매각은 2∼3년 늦춰질 가능성이 있다. 그러나 외환은행은 현대건설의 채권단 공동관리(워크아웃)가 지난 5월에 끝난 만큼 애초 채권금융기관협의회의 약속대로 진작에 매각을 진행했어야 했다고 맞선다. 외환은행은 8일 주주협의회를 개최해 산업은행과의 갈등을 정면 돌파할 계획이다. M&A 전문가들은 일단 산은의 논리가 빈약하다고 입을 모은다. 한 증권사 M&A 팀장은 “옛 사주에게 인수전 참여를 허락할지 여부는 주간사를 선정한 뒤 논의해도 늦지 않다.”면서 “M&A의 최대 기준은 가격인 만큼 설령 현대그룹이 현대건설의 부실에 큰 책임이 있고, 채권단에 손해를 끼쳤다 하더라도 손해액 이상의 가격을 써내면 문제가 없다.”고 말했다. 현실적으로 봐도 현대그룹을 배제하면 경쟁 완화로 가격은 내려갈 수밖에 없다. 그렇다면 산은은 왜 ‘뒷다리’를 잡는 것일까.M&A 전문가들은 매각 주간사가 되려는 산업은행의 야심을 이유로 든다. 현대건설의 매각대금은 5조∼7조원으로 예상돼 주간사 수수료만 1000억원이 넘을 전망이다. 그런데 산업은행 M&A실은 이미 대우건설과 LG카드 매각을 주간하고 있어 더 이상의 ‘메가톤급 딜’을 추진할 여력이 없다. 따라서 앞선 두 M&A가 완전히 마무리돼야 새로운 주간 업무를 할 수 있다는 게 전문가들의 시선이다. 국내 M&A 시장의 1인자로 떠오른 산업은행은 대우건설과 LG카드의 보유주식 매각과 M&A 주선으로 큰 수익을 챙겼다. 특히 대우건설 매각에서는 매도자의 입장에서 매수자(금호아시아나그룹)의 매수 자문을 맡는 진풍경을 연출하기도 했다. 국제적인 투자은행(IB)이 목표인 산업은행으로서는 마지막 메가톤급 딜이 될지도 모르는 현대건설 매각에서 다시 한 번 1석2조의 효과를 노리고 있는 셈이다. 이창구기자 window2@seoul.co.kr

대우건설 매각 작업이 막바지에 달한 가운데 다음 인수·합병(M&A) 주자인 쌍용건설에 관심이 쏠리고 있다. 매각이 연내로 앞당겨진다는 소식이 지난달 말 전해지면서 지난 8월 중 1만 1000원대에 머물던 주가가 최근 1만 3000원대까지 회복하는 등 업계의 비상한 주목을 받고 있다. ●1대주주 캠코 “매각일정 아직 불투명” 그러나 1대 주주인 한국자산관리공사(캠코)는 “아직 일정이 불투명하다.”며 내년은 돼야 알 수 있다고 강조한다. 캠코측은 “쌍용건설 우리사주조합이 금융채권단 주식 중 24%에 대한 우선매수청구권을 가지고 있는데 그 문제가 해결되지 않는 이상 M&A 진행이 어렵다.”면서 “케이스가 특수한 만큼 단순한 M&A 방법이 아닌 다른 방법을 찾고 있다.”고 말했다. 쌍용건설 M&A의 열쇠는 우리사주조합이 쥐고 있다. 조합이 회사 지분의 18.9%를 보유한 2대 주주인데다 1대 주주인 금융채권단 지분 50% 중 24.7%에 대한 우선매수청구권도 갖고 있다. 쌍용양회 등 우호지분까지 더하면 우리사주조합 보유지분은 50%에 가깝다. 쌍용건설을 노리는 원매자가 본입찰에서 아무리 최고가를 써내 우선협상대상이 되더라도 임직원들이 우선매수청구권을 행사할 경우 입찰과정 자체가 ‘없던 일’이 될 수 있다. 더욱이 쌍용건설 임직원들은 우선매수청구권을 행사, 종업원 지주회사를 만들겠다는 입장을 분명히 하고 있다. 현재 대주건설, 웅진, 대한전선, 동양제철화학 등이 쌍용건설 인수에 관심을 보이고 있으나 사주조합측은 이들 업체에는 회사를 넘길 수 없다는 입장이다. ●우리사주조합 “아무에게나 회사 못넘겨” 쌍용건설 관계자는 “5년 8개월동안 뼈를 깎는 구조조정과 직원들의 희생을 바탕으로 회사를 회생시킨 만큼 아무에게나 회사를 넘겨줄 수 없다.”면서 “회사의 미래가치를 볼 때 우리사주가 경영권을 가져와야 한다.”고 강조했다. 우선매수권청구대상인 채권단 주식을 사주조합이 사들일 경우 예상 금액은 2000억∼3000억원 정도로 추정된다. 그러나 업계에서는 캠코가 어떤 식으로든 우선매수청구권 문제를 해결한 뒤 매각 작업에 나설 것으로 보고 있다. 사주조합 난제를 풀고 원매자에게 경영권을 넘겨줄 수 있어야 돈이 되기 때문이다. 캠코는 대우건설 매각 때에도 당초 ‘50%+1주’를 팔기로 했다가 돌연 72.1%를 팔 수 있다고 말을 바꿔 매각가를 6조 6000억원까지 끌어올린 경력도 있다. 한편 쌍용건설은 1999년 3월 워크아웃에 돌입한 뒤 2001년 흑자전환 이후 매해 500억원 이상 순이익을 내는 등 경영실적이 개선되면서 2004년 10월 워크아웃을 졸업했다. 주현진기자 jhj@seoul.co.kr

노무현 대통령 탄핵안이 국회를 통과한 직후인 2004년 3월12일 오후 2시30분 이헌재 당시 경제부총리는 긴급 기자회견을 갖고 “경제문제만큼은 내가 책임지겠다.”고 전례없는 강한 어조로 대내외에 천명했다. 이어 국제 신용평가회사와 해외 기관투자자 1000여명에게 이메일을 보내 한국경제의 저력을 믿어달라고 호소했다. 그리고 금융단체장과 금융기관장들을 소집해 단기 대응을 자제해줄 것을 요청했다. 그 결과, 사상 초유의 대통령 공백사태를 맞았음에도 금융시장은 금세 안정세를 되찾았다. 국내외 언론과 시장참가자들은 ‘금융황제’의 카리스마가 시장의 불안을 잠재웠다고 평가했다. 당시 열린우리당 의원들은 “이 부총리가 TV에 얼굴을 비치기만 해도 국민이 좋아하고 시장이 안도한다.”며 탈권위를 선언한 참여정부에서 유난히 이 부총리의 권위에 대해서만 후한 점수를 주었다. 한나라당 등 야당도 총선을 눈앞에 두고 선심성이라고 꼬집을 수 있는 정책을 쏟아냈음에도 이 부총리를 정면으로 공박하지 못했다. 이에 앞서 국민의 정부 시절 외환위기 후속대책으로 ‘빅딜’‘워크아웃’ 등 기업의 생사를 비밀리에 결정한 ‘청와대 6인회의’. 진념 기획예산처 장관, 전윤철 공정거래위원장, 이헌재 금감위원장, 이기호 청와대 경제수석, 강봉균 경제부총리 등이 참석 멤버였다. 한 관계자에 따르면 당대의 고수들이 각자 자존심을 걸고 한 치의 양보 없는 설전을 벌인 이 모임에서 항상 결론은 이헌재 위원장이 의도했던 방향으로 결정났다고 한다. 이 위원장을 제외하면 모두 경제기획원 출신이어서 금융 부문으로 넘어가면 벙어리가 될 수밖에 없었기 때문이다. 부동산 투기 혐의로 결국 낙마했지만 이헌재씨에게는 범접하기 힘든 노회한 실력과 직관이 있었던 셈이다. 권오규 경제부총리가 국회 답변자료에서 “과거처럼 카리스마에 의존하는 부총리 역할 수행은 더 이상 유효하지 않다.”고 밝혔다. 전임 한덕수 부총리가 취임 기자회견에서 “나는 색깔이 없어야 한다고 생각한다.”고 말한 것과 비슷한 맥락이다.‘마무리 투수’임을 자임하는 권 부총리의 의도를 이해못할 바는 아니다. 하지만 시장은 아직도 눈빛 하나로 시장을 움직이는 경제사령탑을 원하는 것 같다. 우득정 논설위원 djwootk@seoul.co.kr

서울시는 ‘창의와 열정으로 일하는 조직문화’를 만들기 위해 ‘창의의 날’‘소통형통의 장(場)’‘워크아웃 미팅’ 등 다양한 조직문화 개선 프로그램을 운영하기로 했다고 27일 밝혔다. 이들 프로그램은 크게 업무의 창의성과 생산성을 높이기 위한 부분과 조직 내 의사소통을 원활하게 하고 직원들의 복리를 증대시키기 위한 부분으로 구분된다. 시는 우선 기관별로 ‘창의의 날’을 정해 창의적 아이디어를 내고 업무 개선의 계기로 삼도록 하고 우수한 창의 아이디어를 제안한 사람이나 이를 잘 실행한 부서에 상이나 인센티브를 주는 ‘창의인(人)상’을 신설하기로 했다.●`당일 결재´ 정착 업무 지연 막기로 실제 ‘창의의 날’을 시범 운영한 결과 ‘남산 케이블카를 명동 우리은행(신세계백화점) 앞까지 연장하자’‘남산 꼭대기까지의 계단을 에스컬레이터로 바꾸자’‘고시원. 원룸을 임대주택으로 활용하자’ 등의 아이디어가 제시됐다고 시 관계자는 설명했다. 이와 함께 시는 회의를 줄이고 회의자료를 사전에 제공하는 한편 회의 시간에 상한을 정해 운영하는 등 회의를 최소화하고 신속한 의사결정으로 업무가 지연되는 것을 막기 위해 ‘당일 결재’를 정착시켜 나가기로 했다.●4급이상 간부 `시니어보드´ 운영 시는 또 조직 상하간 원활한 의사소통을 통해 업무를 순조롭게 처리하자는 취지로 허심탄회하게 대화할 수 있는 ‘소통형통의 장’을 운영할 계획이다. 또 시는 민간기업에서 시행 중인 ‘워크아웃 미팅’을 시정에 활용하기로 했다. 전 부서원이 현안 업무에 대해 토론을 벌여 합의에 도달한 뒤 의사결정자의 강력한 지원을 받아 신속히 실행에 옮기는 의사결정 방식이다. 이와 함께 4급 이상 간부들로 ‘시니어보드’를 구성해 전문지식과 경험을 시정에 활용하고 5급 이하 유능한 직원들로 ‘주니어보드’를 편성해 직원들의 의견 수렴 창구로 삼기로 했다. 시 전산망에 개설한 ‘칭찬합시다’ 코너의 칭찬 내용을 평가해 ‘이달의 칭찬왕’‘올해의 칭찬왕’을 선발하고 의사 간호사 체육지도사 등으로 구성돼 직원들의 건강을 책임질 ‘건강관리팀’도 신설한다.●`직원 건강관리팀´ 운영·`칭찬상´ 신설 이밖에 시는 ‘가정의 날’을 지정해 가족에게 편지 쓰기, 가족 사진 콘테스트, 직장 내 가족 초청 행사 등을 열고 동호회 활동도 적극 지원하기로 했다. 시 관계자는 “조직문화를 개선할 수 있는 프로그램을 계속 발굴해 신나고 열정적으로 일하는 조직을 만들어갈 것”이라고 말했다.강혜승기자 1ffineday@seoul.co.kr

서울시는 조직 문화를 바꾸기 위해 ‘워크아웃 미팅(workout meeting)제’를 운영한다고 26일 밝혔다. 워크아웃 미팅은 미국 기업인 제너럴 일렉트릭(GE)이 개발한 의사결정 방식으로, 집중 토의를 통해 문제 해결책을 찾아내고 실행에 옮기는 제도다. 관료적 조직문화와 하달식 회의 방식이 직원들의 자발적 참여, 원활한 의사소통을 가로막고 있다는 판단에서 제도를 도입하기로 했다고 시는 설명했다. 조인동 창의추진반장은 “창의와 상상력을 토대로 활기찬 조직 문화를 만들기 위해 기업의 워크아웃 미팅을 시정에 활용하기로 했다.”고 말했다. 이에 이날 시청 본관에서 ‘대중교통 통합환승할인 제도의 효율적 운영 방안’을 주제로 공개 시연회를 열었다. 교통계획과, 버스지원과, 정산정보센터, 서울메트로, 도시철도공사의 실무자들이 참석해 무료 환승 시간, 환승 거리 등의 문제점을 분석하고 해법을 찾았다. 다른 직원들이 참고하도록 회의 장면을 동영상으로 촬영했다.정은주기자 ejung@seoul.co.kr

과거 대우그룹 ‘세계경영’의 표상이었던 국내 3위 전자업체 대우일렉트로닉스(옛 대우전자)가 싼 값에 인도 가전업체로 매각된다. 우리은행과 자산관리공사(캠코) 등 채권단은 8일 “대우일렉 인수를 위한 우선협상자로 인도의 비디오콘과 미국계 사모펀드(PEF)인 리플우드 컨소시엄을 선정했다.”고 밝혔다. 비디오콘 컨소시엄은 인수가격으로 약 7억달러(6700억∼6800억원)를 제시했다. 비디오콘은 인도의 최대 가전업체로 지난해 프랑스 기업인 톰슨의 브라운관 TV사업부를 인수하기도 했다. 말레이시아계 펀드인 네오에쿼티는 8억달러 이상을 제시했으나 자금조달 능력과 인수 의지 등에서 채권단의 신뢰를 얻지 못해 탈락했다. ●대우일렉 1만여개 특허기술 보유 금융권과 업계에서는 1만여개의 특허 기술을 보유하고, 지난해 폴란드 TV시장을 석권하는 한편 베트남 냉장고 시장에서도 3년 연속 1위를 달리며 연간 2조 3000억원의 매출을 올리는 대우일렉이 너무 싼 값에 팔렸다는 견해가 지배적이다. 쌍용자동차를 인수한 중국 상하이차그룹처럼 기술유출 문제가 떠오를 가능성도 있다. 대우일렉 지분 97.5%를 보유한 채권단은 액면가 5000원에 1억 600만주를 출자전환했다. 따라서 자본금을 줄이는 감자, 채무면제 등을 제외하고 채권단이 대우일렉에 투입한 최소 금액은 5300억원 정도이다. 결국 채권단은 많아야 1400억원의 차익을 남기는 셈이다. ●채권단 많아야 1400억 차익 대우일렉이 이처럼 싼 값에 인도에 팔린 가장 큰 이유는 국내 업체들이 인수전에 뛰어들지 않았기 때문이다. 올해 인수자가 결정된 외환은행, 대우건설,LG카드 등은 국내 업체간 ‘출혈경쟁’ 논란 속에 모두 6조원 이상에 팔렸고, 매각 차익도 각각 3조원 이상이 됐다. 하지만 대우일렉에 관심을 보인 국내 업체는 전혀 없었다. 차순위협상자로 선정된 국내 사모펀드 MBK파트너스는 단순 재무적 투자자다. ●영업익·순익 적자로 기업가치 하락 대우일렉이 대우건설 등과 달리 기업가치가 현저히 낮은 것도 싸게 팔린 원인이다. 외환은행과 LG카드는 지난해 1조원 이상의 순익을 올렸고, 누가 가져가느냐에 따라 금융권의 판도가 뒤바뀌는 대형 매물이었다. 건설 수주 1위인 대우건설도 지난해 4098억원의 순이익을 올렸다. 그러나 대우일렉은 지난해까지 영업이익과 순익에서 모두 적자를 냈고, 워크아웃에서 졸업조차 하지 못했다. 또 대우일렉은 그동안 LCD·PDP와 같은 디지털가전에 투자를 하지 못해 성장성도 떨어졌다. 채권단 고위 관계자는 “국내 업체의 불참 속에 외국의 인수자들이 기업가치를 낮게 평가했기 때문에 시장논리상 달리 방법이 없었다.”면서 “다만 가전기술 수준이 대우일렉보다 떨어지는 비디오콘은 대우일렉의 기술과 광범위한 해외 공장 및 판매망, 높은 인지도, 한국 시장 진출을 위한 교두보 활용 등에서 매력을 느꼈을 것”이라고 말했다. 이창구기자 window2@seoul.co.kr

나라가 안팎으로 어지럽지만 샐러리맨들의 최대 관심사는 뭐니뭐니해도 올 추석(10월6일) 연휴 일수와 보너스다. 결론적으로 말하면 대기업중에서는 노는 날수에서는 르노삼성차와 삼성전자가, 주머니 사정에서는 기아차와 현대중공업 직원들의 행복지수가 가장 높을 듯 싶다. 4일 재계에 따르면 유난히 감칠맛 나게 들어있는 올 추석 연휴를 ‘화끈하게’ 직원들이 즐길 수 있도록 해준 기업은 르노삼성차와 삼성전자다. 주말이 시작되는 9월30일부터 주말이 끝나는 10월8일까지 무려 9일을 쉰다. 올해 달력이 나왔을 때부터 회자됐던 ‘꿈의 연휴’가 현실화된 것이다. 개천절(3일) 앞뒤로 낀 2일과 4일을 쉬기로 한 것. 자동차업계에서는 르노삼성차가 가장 먼저 이 같은 연휴일정을 공식 확정, 다른 업체들의 부러움을 샀다. 삼성전자는 공식적으로는 4일만 쉬기로 했다. 하지만 업무장의 재량권에 따라 2일을 휴일로 할 수 있게 해 지원부서는 최장 9일 연휴가 가능해졌다. 물론 1년 365일 공장을 돌리는 반도체와 LCD총괄은 추석 연휴 없이 계속 돌아간다.SK텔레콤도 4일을 공식 휴일로 정해 3일부터 8일까지 6일을 쉰다. 같은 SK그룹 계열사이지만 업종 성격이 다른 SK㈜,SK케미칼,SK네트웍스는 5일부터 8일까지 4일만 쉬기로 했다. 업종이 같아도 휴일수는 다른 경우도 있다. 현대중공업은 5일(5∼9일) 쉬는 반면, 두산중공업은 4일(5∼8일)만 쉰다.LG전자도 삼성전자와 달리 현재까지는 나흘만 쉬기로 했다. 실적 악화가 영향을 미친 것으로 보인다.LG화학·LG필립스LCD·LG상사 등 대부분의 LG 계열사들은 법정 공휴일에만 쉴 계획이다. 현대차와 기아차는 노사 단체협약에 따라 최소한 5일간(5∼9일)의 연휴는 확보해둔 상태다.4일을 휴일로 할 지를 두고 노사협의가 진행중이다. 팬택 계열 등 중소기업체들은 샌드위치 데이때 개인별 연월차 휴가를 쓸 수 있게 해 황금연휴를 가능케할 방침이다. 국민은행 등 금융회사는 금융업의 특성상 ‘빨간날’만 쉰다. 현대차와 기아차는 전체 임직원에게 80만원의 귀향비를 지급한다. 기름값까지 모두 합치면 귀향비가 100만원에 이른다. 현대차는 지난해와 같은 수준이라 덤덤한 표정이다. 반면, 기아차는 올해 노사협상을 통해 ‘현대차 수준의 임금’을 끌어내면서 지난해 30만원에서 대폭 올라 상대적으로 희색이 가득하다. 올해 대규모 흑자가 예상되는 르노삼성차도 임직원 모두에게 기본급 100% 보너스와 10만원 상당의 상품권을 준다.GM대우는 지난해보다 5만원 많은 40만원을 귀향비로 준다. 실적이 크게 개선되면서 주가가 고공행진을 하고 있는 현대중공업은 지난해보다 20만원 오른 50만원을 귀향비로 준다.SK㈜와 두산중공업은 각각 100%,50%씩 통상적인 추석 상여금을 지급한다.올해부터 선택적 복리후생제도가 도입된 LG화학은 자신의 포인트 한도에서 온라인 복지매장에서 선물을 선택, 구매할 수 있다.워크아웃(기업개선작업)중이거나 졸업한 SK네트웍스와 두산인프라코어는 추석 보너스가 없다.안미현 김경두기자 hyun@seoul.co.kr

서울신문은 노사 상생의 정신으로 잘 나아가고 있는 대표적인 기업 9개를 선정, 시리즈로 연재했다. 특히 파업이나 외환위기의 어려움, 워크아웃의 위기상황, 구조조정 등 ‘과거의 아픔’을 딛고 노사가 하나가 된 기업들을 찾았다. 치열한 글로벌 경쟁시대를 맞아 노사가 하나가 되는 게 중요하다는 판단에서였다. 이동응 한국경영자총협회 전무, 정길오 한국노총 홍보선전본부장, 배규식 한국노동연구원 노사관계연구본부장의 좌담을 통해 노사가 나아가야 할 방향과 정부의 역할 등을 짚어봤다. 좌담은 우득정 논설위원의 사회로 지난 21일 본사 회의실에서 진행됐다. -사회 서울신문이 ‘위기를 기회로 만든 노사 시리즈’를 통해 노사협력으로 위기를 극복하고 경쟁력을 높인 기업들을 소개했다. 하지만 국민들이 체감하는 노사관계는 여전히 산업화시대의 후진적 관계에 머물러 있는 것 같다. 노사관계는 근본적으로 어떤 것인지부터 말해달라. -정길오 본부장 많은 사람들이 노사관계는 비대립적이고 협력적이어야 한다는 가정하에 본다. 하지만 노사관계는 근본적으로 대립적일 수밖에 없다. 갈등이 빚어졌을 때 어떻게 합리적으로 대화와 타협으로 풀어갈 것인가가 중요하지 대립적 노사관계 자체를 부정하는 가정은 잘못됐다. -이동응 전무 맞다. 노사관계는 기본적으로 대립적이다. 대립이 갈등·투쟁으로 확대되느냐, 대화와 타협을 통한 조정으로 가느냐가 다를 뿐이다. 정부가 들어설 때마다 법과 원칙, 대화와 타협을 내세우는데 정부 성격마다 조금씩 다르다. 대화와 타협을 강조하면 법과 원칙은 안 지켜도 된다는 오해가 생긴다. 정부가 무조건 개입하라는 게 아니고 대화를 주선하되 현장에서 일어나는 불법행위는 초기에 진화해줘야 한다. -배규식 본부장 우리나라는 노사갈등 못지않게 사회적 갈등도 심각한 편이다. 합리적인 해결을 위한 시스템이 부족한 탓이다. 노사 자체의 문제도 있지만 상당수 사회적 부분에서 찾을 수 있다. -사회 노사 협력을 가로막는 최대 장애물은 무엇인가. -정 본부장 노사협력 장애물은 조정장치 등 제도적 장치가 부족한 탓이 크다. 정부주도의 노·사·정만 있지 노사간 대화가 거의 없다는 것도 문제다. 정부가 1960년대 이후 노사분규 건수를 줄이는 실적위주의 노동정책을 고집해온 것도 실패다. 사용자는 기업의 사회적 책임 등이 미흡한 상태에서 노조의 경영 참여를 배제한 채 협력만 요구하고 있다. 무분규 선언 기업들은 노조의 경영 참여, 성과급 배분 등의 문제가 해결된 사업장들이다. 많은 사용자들이 ‘기업은 내 것이다.’라는 후진적 의식을 갖고 있다. 노동계 역시 80년대 민주화투쟁과 결부된 노동운동, 이념과 결부된 운동이 아직도 주류여서 이념과 명분에 집착하는 경향이 있다. -배 본부장 우리는 노사갈등이 기업 내부화되면서 서로 옥죄려고만 한다. 노사가 장기적인 이익보다는 단기적 이익에 치중한다. 또 한 쪽이 힘 있을 때 상대를 코너에 밀어붙인다. 지금은 당하지만 나중에 두고보자는 ‘악감정’이 남게 된다. 노조는 과거 권위주의 시대의 노동배제적인 경험이 뇌리 속에 뿌리박혀 사용자에 저항하는 분위기다. 사용자는 원래부터 노조에 부정적인데다 노조에서 저항적으로 나오니까 용납하지 않는다. 노사분규 건수는 줄었지만, 잠재적 노사갈등이 합리적으로 해결되느냐는 다른 문제다. 부당노동행위, 부당해고는 여전한데 정부는 분규건수를 줄이는 데 치중하고 있다. 대기업 노조들은 중장기적이나 거시적으로 보지 않고 단기적 이익에 치중한다. -사회 노사관계의 기업 내부화냐 외부화냐는 산별노조 전환과 맞물려 있는데 어떻게 보나. -이 전무 기업들은 노사관계가 기업 외부화되면 더 큰 혼란을 불러오는 것 아니냐고 우려한다. 산별노조 문제도 기업별 교섭을 정치문제로 확산하고, 노조에 산별이라는 갑옷을 입혀놓는 것이라고 걱정한다. 지금은 노동권 문제라기보다는 어떻게 하면 노사관계가 효율성, 합리성, 형평성을 갖추느냐가 중요하다. 과거처럼 탄압이나 보호만 얘기하면 대화 자체가 안 된다. -정 본부장 임금, 노동조건, 복지는 주로 기업 내에서 결정하는데 사용자가 압박받을 수밖에 없다. 기업단위 노조는 노조간 경쟁으로 좀 더 많은 임금인상을 따내려고 노력하기 마련이다. 산별노조 내에서 임금·근로조건을 결정하다 보면 노조도 중소기업·비정규직 임금인상에 초점을 맞추고 대기업 임금인상은 자제할 것이다. 복지문제도 기업단위 갈등에서 국가단위로 빠져나올 수 있는 구조가 될 수 있다. 산별전환은 아무리 임금이 높아도 주택, 사교육비, 사회보험, 조세 등의 문제가 남아 있는 한 삶의 질이 나아지지 않는다는 인식에서 출발했다. 하지만 사용자들은 노조의 외형이 커지고 전투적으로 바뀌는 것만 걱정한다. -배 본부장 기업별 노사관계가 남아 있는 가운데 산별노조가 추가된 셈이어서 사용자들이 부담을 느끼는 건 인정한다. 여전히 우리나라 노사는 기업별 단위에서 헤어나지 못한다. 사용자들은 불안해할 뿐 고민의 흔적이 별로 안 보인다. 노동계도 산별로 덩치는 키워놨는데 거시경제와의 조율 등에 대한 고민 없이 노동계 이익에만 쏠려 있다. -사회 참여정부 들어 다양한 시도들이 있었는데도 노사간 신뢰 구축에는 실패한 것으로 보인다. 김근태 열린우리당 의장이 뉴딜 정책을 내걸고 정세균 산업자원부 장관도 열심히 뛰어다니지만 신빙성, 진정성을 부여하지 않는 분위기다. 정부가 현실적 대안을 모색하고 있지만 그 노력도 부정적으로 보는 분위기 아닌가. 정부의 역할도 필요한 부분이 있을텐데. -배 본부장 최근 포항 건설노조, 사내하청 등 비전형적인 노사분규가 일어나고 있는데 기업 내부에서 해결하기 어려운 구조적 문제다. 비정규직 문제도 노조가 조직화된 부분만 터져나오고 있고, 비조직화된 부분 갈등은 폭발 직전으로 누적되고 있다. 노동시장 체제에 대한 해결책을 모색하지 않으면 큰 사회적 불만이 터져나올 것이다. -이 전무 구조적 측면의 문제이기도 하지만 시장의 문제도 있다. 타워크레인, 화물연대, 레미콘 등은 과거 시장이 좋을 때 너도나도 달려들어 공급이 늘어나니까 경쟁이 치열해져 어려워진 측면이 있다. 임금격차 문제도 시장 입장에서는 비정규직 임금으로도 얼마든 노동력을 공급받을 수 있으면 당연히 저임금으로 갈 수밖에 없는 구조다. 임금격차가 정규·비정규라는 구조적 측면보다는 일자리 부족이라는 노동시장의 수요공급 측면도 강하다. -배 본부장 시장경제가 완전한 형태는 많지 않다. 수요나 공급 독점자가 횡포 부릴 가능성이 있다. 건설플랜트 문제는 포스코라는 독점적인 수요자와 건설노조라는 인력 공급 독점자 구조여서 자유경쟁 구조가 아니다. 노사가 독점적인 힘을 이용하려고만 한다. 시장경제에만 맡겨놓으면 너무 불공정한 게임이 나올 수 있기 때문에 적절한 개입이 필요하다. -사회 일자리 창출이나 소득 양극화 문제를 얘기할 때 주로 노동계 탓으로 돌리는데 어떻게 보나. -정 본부장 한국노총의 ‘변신’에 대한 여론 반응은 안타깝다. 노사정 모두 변해야 하는데 노동계가 먼저 변하겠다고 나서니까 같이 변하려고 노력하기보다는 ‘그래 노조가 문제였어.’라고 팔짱만 끼는 분위기다. 노동계 일부의 반대에도 불구하고 우리가 먼저 바꾸겠다고 선언했으면 사측이나 정부도 같이 나서줘야 하는데 수수방관하고 있다. 여론은 그동안 노조가 잘못됐었다는 부분만 부각시키고 있다. -배 본부장 한국노총의 변신이 이용득 위원장 개인을 넘어서서 조직 내에서 충분한 공감을 얻고 있는지는 의문이다. 민주노총은 너무 분배에 집착하는데 의제를 좀 바꿔야 한다. 일자리 만드는 것 못지않게 일자리 지키는 것도 중요한데 사용자 탓도 있지만 노동계의 인식이 너무 약하다. 노조는 국내의 일자리를 지키기 위해 해외투자를 막는 식으로 나오고 있으나 그런 방식으로는 기업들의 해외 이탈을 막을 수 없다. 일자리가 줄어드는 회사의 정책을 단협 합의사항으로 정해 ‘족쇄’를 채우기보다는 숙련도, 노동력 고급화, 품질개선 등으로 노조가 일자리를 지키려는 노력을 보이는 게 필요하다. 정리 류길상기자 ukelvin@seoul.co.kr 사진 김명국기자 daunso@seoul.co.kr

대우건설이 창립 33년 만인 올해에 시공능력평가 1위에 오른 것을 놓고 재계는 특별한 의미를 부여한다. 우선 일감을 안정적으로 밀어주는 든든한 그룹이 없는 상태에서 이뤄낸 결과라는 점에서 모두가 놀란다. 재계 1,2위를 다투던 대우그룹 시절에도 이루지 못했던 것을 단일 회사가 일궈냈기 때문이다. 또 지옥 문앞까지 떨어졌던 회사가 기사회생한 것도 장한데 불과 몇년 만에 국내 최고 건설사로 태어난 것에 의미를 둔다. 하지만 대우건설이 1등 건설사로 성장할 수 있는 저력이 ‘위기를 기회로 만든’ 노사관계에 있었다는 것을 알고 나면 다시 한번 놀란다. ●위기때 노조 설립… 회사 업계1위로 대우건설 노조는 외환위기 직후인 2000년 초 태어났다. 공룡 그룹이 쓰러지면서 대우건설 또한 공중분해될 위기였다. 이때 기획·인사·감사팀 과장급 직원들이 회사를 살리기 위한 돌파구를 찾아나섰다. 하지만 방법은 역(逆)발상적이었다. 노조를 설립하는 것이었다. 때문에 노동계로부터는 어용노조라는 의심을 받았고, 회사로부터는 배신자 소리를 들어야 했다. 업계는 회사를 말아먹는 행동이라며 손가락질을 했다. 회사는 침몰하는 배를 구하기 위해 구조조정 카드를 내놨다. 식구 700여명을 내보내야 하는 상황을 맞았다. 노조는 설립과 동시에 어려운 결정을 내려야 했다. 임금 삭감이나 근로조건 악화 등이 아닌 직장을 그만둬야 하는 문제여서 노조의 반발이 심할 법도 했다. 하지만 노사는 머리를 맞대고 협상을 거듭한 끝에 직원들이 동의하는 합리적인 기준을 마련하는 데 성공했다. 그만두는 직원들도 투쟁이나 법적 대응보다는 후배들에게 회사갱생을 신신당부할 정도였다. 회사도 정상화되면 그들을 다시 불러들일 것을 약속했다. 관할 근로감독관을 감동시킬 정도로 모범적인 구조조정을 이끌어냈다. 뼈를 깎는 아픔은 계속됐다.3년간 임금동결, 상여금 400% 삭감, 복리후생비지원 중지에도 직원들을 꿈쩍하지 않았다.1등 건설사 등극은 그만둔 직원의 희생, 남아 있는 직원들의 고통분담이 만들어낸 작품이다. ●경영실적 공개… 명퇴 300명 재고용 재계는 대우건설의 1등 기업 성장 배경에 궁금해한다. 정창두 노조위원장은 “일류 건설사로 성장할 수 있었던 것은 우수한 인적 자원”이라고 분석한다. 신체가 건강하기 위해서는 작은 세포 하나하나가 건강해야 하듯, 대우건설은 조직원 모두가 우수한 집단이다. 노사 신뢰감 또한 남다르다. 노조는 2003년 워크아웃 졸업 전 회사가 어려울 때뿐만 아니라 회사가 잘 나갈 때에도 임금인상을 회사에 맡겼다. 지난해에는 4000억원의 순이익을 냈지만 노조는 회사측에 임금인상을 일임했다. 경영진도 이에 보답했다. 회사 실적을 공개하고, 회사가 정상화되면서 떠났던 직원 300여명을 수혈하는 등 약속을 지켰다. 박세흠 사장은 “노조도 회사의 한 축이며, 노조를 품고 같은 틀에서 움직이는 조직으로 대했다.”며 믿음을 줬다. ●거리로 나간 노조활동 한번도 없어 신뢰를 쌓을 수 있는 제도도 완벽하다. 매달 1회 노사가 함께하는 경영실적 설명회를 연다. 중요 사항이 생기면 언제든지 머리를 맞댄다. 매달 두세 차례 비공식적 회의를 갖는다. 최근 열린 회의에서는 박 사장과 정 위원장 모두 대화 테이블에서 사전 노사 요구사항이 담긴 서류없이 회의를 가질 정도로 믿음이 깊다. 번지르르한 노사관계는 사절한다. 명분을 내세운 노조행동은 없다. 정 위원장은 “그동안 거리로 뛰쳐나오는 노조활동은 한번도 없었다.”며 “회사의 가치를 떨어뜨리는 행동은 앞으로도 자제할 것”이라고 말했다. 정부가 주는 노사관계 우수상도 구조조정 때 희생한 선배들 생각에 거절했다. 최고 회사에 걸맞은 최고 수준의 노조활동을 벌이고 있는 것이다. 노사는 금호아시아나그룹에 인수되는 것과 관련,“다시는 부실화되지 않고, 세계 1등 건설사로 도약할 수 있는 계기를 만들어갈 것”이라고 한목소리를 냈다. 류찬희기자 chani@seoul.co.kr

하이닉스반도체 노사는 좀 별나다. 세계 최고 수준의 반도체기업 가운데 노조가 있는 기업은 하이닉스가 유일하다. 여기에 옛 LG반도체와 현대전자의 빅딜(대규모 기업결합)로 ‘한 지붕 두 노조’다. 하지만 하이닉스의 생산성은 세계의 유명한 ‘무(無)노조’ 반도체 기업에 뒤지지 않는다. 지독한 ‘일벌레’라는 평가도 나온다. ‘돈주머니’와 독자 경영권을 꿰차지 못한 경영진은 인력 감축과 4년간의 임직원 임금 동결을 탈없이 이끌어냈다. 하이닉스반도체는 예정보다 1년반이나 앞서 지난해 7월 지긋지긋한 워크아웃을 졸업했다.2004년부터는 매년 2조원 안팎의 영업이익을 내고 있다. ‘회사가 있어야 근로자가 있고, 근로자가 있어야 노조도 있다.’는 평범한 원칙을 노사가 철저하게 지켜왔던 게 이를 가능케 했다. ●‘두 집 노조’의 하나되기 2000년 3월 하이닉스 청주공장 노조는 빅딜 반대를 위해 15일간 문을 닫았다.1991년 청주사업장 설립 이후 유례가 없는 일이었다. 반도체공장은 하루만 문을 닫아도 재가동을 위해 7∼10일 정도의 클린작업 시간이 걸린다. 하루 직접 손실액만 200억원 수준이었다. 두 사업장의 ‘하나 되기’도 쉽지 않았다. 신(新)노사문화를 만들기 위한 결의 대회를 열고 ‘노사불이(勞使不二)’를 선언했다. 또 이천과 청주공장 노사가 참여하는 중앙노사협의회를 통해 모든 경영정보를 공유했다. 노사는 부부의 관계라며 ‘부부의 연’을 맺는 결혼반지 교환식도 가졌다. 그렇지만 ‘현대 정신’과 ‘LG 문화’에서 빚어지는 차이는 컸다. 최석훈 노사담당 상무의 얘기다.“두 노조의 문제 접근 방식이 다르고, 처한 현실도 달랐습니다. 예컨대 직원 수영장이 청주공장에 있으면 이천공장에도 있어야 한다는 식이거든요. 복지든 임금이든 양측의 차별을 없애는 게 정말 힘들었습니다.” ●“우리 손으로 살리겠다.” 빅딜에 따른 갈등은 의외로 단순하게 풀렸다. 극심한 유동성 위기와 2002년 채권단의 해외 매각 추진이 노사를 하나로 만들었다. 노조원들은 마이크론 매각 결정을 앞두고 열린 이사회에서 “살려달라. 우리 손으로 살릴 수 있는 기회를 달라.”며 눈물로 매각 반대를 호소했다. 노조 집행부는 근로자 1만 3000여명의 사직서를 당시 박종섭 사장에게 전달할 정도로 생존에 대한 강한 의지를 보여줬다. 경영진은 이사회에서 마이크론 매각을 만장일치 부결하는 것으로 화답했다. 물론 노조원들을 포함한 임직원들의 고통은 컸다.2001년 11월부터 2002년 3월까지 임직원 모두가 1개월씩 무급 휴직을 실시했다. 임금 동결과 복리 후생, 단체 협약 등을 모두 유보했다. 명절 선물까지 반납했다. 반도체 분야를 제외한 사업부의 분사와 매각 등을 통해 임직원 수를 9000여명이나 줄였다. 노사는 생산성 향상을 위해 ‘마른 수건’을 더욱 짰다. 시설 투자가 전혀 없었지만 2002년 8인치 웨이퍼 기준 월 28만장 생산에서 지금은 56만장을 웃돌고 있다.2배나 향상된 셈이다.2001년에는 1조 9000억원대의 영업적자를 봤으나 2003년 3·4분기에는 흑자로 전환됐다.2006년 2·4분기까지 12분기 연속 흑자를 기록하고 있다. 정종철 이천 노조위원장은 “노와 사는 그동안 하이닉스를 중심으로 이해와 양보를 해왔다.”면서 “만족스럽지는 못해도 하이닉스가 살 수 있는 길이라면 노와 사가 아닌 우리의 입장에서 결정을 내렸다.”고 밝혔다. ●매주·매월·분기별로 노사 머리 맞대 하이닉스 노사는 유난히 스킨십이 많다. 현장에서 사업부, 다시 사업장으로 매주·매월·분기별로 노사가 머리를 맞댄다. 노사 갈등 소재를 원천적으로 막고 있다. 사내 경영설명회에는 최고경영자(CEO)가 직접 사업장을 찾아 설명한다. 신노사 문화를 만들기 위해 노사문화연구소도 두고 있다. 김준수 위원장은 우의제 사장이 취임 뒤 노조를 방문했을 때 이렇게 말했다고 한다.“노조보다 근로자를 더 생각하는 CEO가 돼주십시오. 노조도 CEO보다 더 회사 경영과 비전을 챙기는 노조가 되겠습니다.” 청주 김경두기자 golders@seoul.co.kr

김석동 재정경제부 차관보는 10일 정례브리핑에서 “여러 금융기관에 빚을 진 다중채무자와 관련해 신용회복위원회가 개인워크아웃제도를 전반적으로 개선하는 시안을 마련, 채권금융기관들과 논의 중”이라며 곧 개선방안을 발표하겠다고 밝혔다. 그는 “올 상반기 파산신청자가 4만 9000명으로 급증했으나 이는 파산신청 제도가 정비되고 면책 허가율이 높아지면서 상환능력을 상실한 채무자가 개인파산 절차를 적극 이용했기 때문”이라면서 “앞으로도 이런 추세는 지속될 것”이라고 말했다.

치열한 글로벌 경쟁시대를 맞아 노사문화도 개선되고 있지만 아직 만족스럽지는 않다.‘비온 뒤에 땅이 더 굳어진다.’는 속담처럼 한때 노사관계가 좋지 않았던 기업들이 노사 상생의 정신으로 잘 나가는 사례가 적지 않다. 파업이나 외환위기의 어려움, 워크아웃의 위기상황, 구조조정의 아픔 등을 노사가 한 마음으로 극복한 회사들이 있다. 위기를 기회로 바꾼 모범적인 사례들이다. 종업원지주제여서 노조는 없지만 전 임직원들이 하나가 돼 경쟁을 헤쳐나가는 기업들도 있다.‘과거의 아픔’을 딛고 노사가 하나가 돼 ‘미래’로 나아가고 있는 기업(사업장)들을 찾아가 본다. 남양유업 이형섭(48) 노조위원장은 지난해 가을 영업담당 간부들이 모인 자리에 나가 ‘산삼주’를 내놓았다. 주말이면 ‘심마니’처럼 산을 찾아다니며 산삼캐기를 즐기는 그가 직접 채취해 담근 것이다. 그는 이 자리에서 “이 산삼주 드시고 힘내라.”고 말했다. 지난해 9000여억원의 매출을 목표로 했지만 출산기피 현상과 모유 선호분위기, 수입증가로 목표 달성이 어려울 것으로 보이자 영업직을 위로하고 나선 것이다. 이에 영업담당 직원들은 노조에 ‘운동화’를 보냈다.“품질관리를 위해 열심히 뛰어 달라.”는 뜻을 담은 답례였다. 예전 같으면 영업직원들과 노조는 ‘다른 식구’일 뿐이었다. 영업직원은 비노조원이다. 하지만 두번의 극심한 노사분규를 겪은 후 분위기가 달라졌다. ●칭찬카드 비치 9일 오후 2시쯤 충남 공주시 장기면 봉안리 남양유업 공주공장. 정문을 통과할 때 게이트 양쪽에서 하얀 소독약이 승용차를 향해 뿜어져 나온다. 청결을 제일로 치는 식품회사임이 단번에 느껴졌다. 남양유업 로고를 단 지입원유차 수십대가 쉴 새 없이 드나들고 있었다. 이완주 인사총무팀장의 안내로 ‘이오’ 등 요쿠르트와 1.8ℓ 우유를 생산하는 생산3팀 탈의실로 들어갔다. 벽에는 ‘2&1/2’이란 조그만 나무상자가 매달려 있다. 상자에 ‘칭찬카드’와 ‘고충처리 신청카드’가 꽂혀 있다. 이 팀장은 “칭찬은 ‘고래도 춤추게 한다.’고 하잖아요.”라고 말했다.2003년부터 설치했단다. 생산팀은 물론 공장 탈의실마다 1개씩 놓여 있다. 매주 칭찬이 4∼5건씩 들어오고 있다. 생산1팀장 이교덕(49)씨는 “칭찬을 많이 하고 서로를 위해 주면서 가족적인 분위기로 변했다.”면서 “10년 전에는 그렇지 않았다.”고 말했다. ●오너 친척 회사에 한명도 없어 1989년 6월말 첫 파업이 발생했다. 임금인상률을 놓고 노사간 10여차례 협상을 벌였지만 이견을 좁히지 못했다. 노조본부는 공주공장에 있지만 집행부가 천안공장에 집결했다. 머리띠를 두르고 철야농성에 돌입했다. 정문을 폐쇄한 뒤 창업자인 당시 홍두영 대표이사를 나가지 못하게 막는 바람에 쪽문으로 탈출할 정도로 갈등이 극심했다. 파업은 이틀만에 끝났지만 공장 가동이 중단되면서 집유도 이뤄지지 않았다. 젖소 사육자들에게 손해배상을 해야 했다. 1992년 파업 때도 크게 달라지지 않았다. 그해 7월 천안과 신설된 경주공장까지 800여명의 전 노조원이 공주공장에 집결했다. 문선대, 사수대 등 좀더 조직적으로 파업이 이뤄졌다. 떠먹는 요구르트 ‘꼬모’를 막 출시하고 대대적으로 광고전을 펼치던 때였다. 한규만 공주공장장은 “3일간의 파업이었지만 소비자들의 신뢰가 실추됐다.”면서 “이것은 재정적 손실보다 더 큰 타격이었다.”고 회고했다. 이 노조위원장은 대책위원과 회계감사로 두번의 파업에 깊숙이 관여했다.“이러다가는 큰 일 나겠다. 회사가 있어야 노조도 있는 게 아닌가 하는 생각이 들더라고요.” ●노조에 경영설명회 회사측의 태도도 달라졌다. 연초에 경영진이 노조 간부들 앞에서 경영상태와 영업전망 등을 설명한다. 남양유업에서는 한달마다 ‘노사 소위원회’가 열린다. 현장 근로자든 사무직이든, 노조원이든 비노조원이든 가리지 않고 모여 현안과 불만사항을 쏟아낸다.‘현장사원 1일 팀장제’도 실시된다. 이런 과정에서 문제가 걸러져 노사협상이 훨씬 부드러워졌다.‘삼정(正-규정을 준수하는·情-정감있는·晶-명확하게 성과를 배분하는)주의’란 노사문화가 생긴 이유이다. 이런 노사문화가 전직원 월급에서 매달 1000원씩 떼어 난치병 환자나 소년소녀가장 등 불우이웃을 돕는 데로 확산되고 있다. 자연 직원들의 관심도 노사관계에서 품질개선 쪽으로 옮겨갔다. 노조위원장이 연구소장을 만나 “좋은 제품을 만들어 달라.”고 부탁할 정도다. 회사는 ‘에러 모음집’을 만들어 실수를 줄이게 하고 있다. 파업 전에는 불평불만이 많던 직원들도 자기계발에 힘쓰면서 정부가 지정하는 ‘명장’이 3명이나 나왔다. 남양유업은 1964년 창업이래 한번도 적자를 내지 않았다. 노사화합 문화의 역할이 컸다. 빚도 없다. 그런 회사가 사옥 하나 없다. 연구·개발과 공장 신설에는 아낌없이 투자한다. 오너의 친인척이 회사에 한명도 없다. 박건호 대표이사도 신입사원 출신으로 CEO 자리에 오른 전문경영인이다. 이런 점도 노조의 신뢰를 사고 있다. 공주 이천열기자 sky@seoul.co.kr

지난해 토종 사모투자펀드(PEF)가 활성화되는 움직임을 보였지만 자금력과 수익성에서 크게 뒤지는 등 외국계 PEF에 고전을 면치 못하고 있는 것으로 드러났다. 이는 전문인력의 절대적인 부족과 수익만을 남기려는 투자자들의 인식 때문인 것으로 풀이된다. 여기에다 PEF 전문회사를 차리며 기세를 올린 ‘보고(Bogo)인베스트먼트’ 대표를 지낸 변양호 전 재정경제부 금융정보분석원장이 현대자동차로부터 로비자금을 받은 혐의로 구속된 것도 영향을 미친 것으로 보인다. ●토종 PEF 아직은 걸음마 단계 1일 금융감독원에 따르면 사모투자전문회사(PEF)는 총 16개로 출자약정액이 2조 9752억원, 이행액이 6265억원에 달하는 것으로 나타났다. 이 가운데 사실상 외국계 자본과 노하우로 운영되고 있는 MBK 파트너스, 매쿼리코리아 오퍼튜니티즈,H&Q국민연금제1호 등을 제외하면 13개가 설립돼 활동 중이다. 우리은행은 지난 2004년 12월 우리 제1호를 설립, 주로 워크아웃, 법정관리, 화의기업 등 구조조정 수요가 있는 기업들을 대상으로 투자했으나 ㈜우방의 지분 32%를 인수하는 과정에서 풋백옵션에 대한 논란으로 청산 절차를 밟았다. 지난해 5월에 설립된 칸서스 제1호는 3900억원의 이행액을 기록하고 해산됐다. ●자금력·매물에서 절대적으로 달려 토종 PEF는 자금력은 물론 수익을 높일 수 있는 전문적인 운용면에서 외국계 펀드에 절대적으로 열세를 보이고 있다. 우리은행이 국내 최초의 PEF를 설립한 이후로 토종 PEF들은 1년반이 넘도록 아직 뚜렷한 실적을 내지 못하고 있다. 뿐만 아니라 성공 사례도 전무해 투자자들의 외면을 받고 있는 실정이다.PEF의 투자 수익 실현이 불확실한 상황에서 연기금 등 주요 투자자들이 투자를 유보하고 있다는 지적이다. 펀드업계 관계자는 “외국계의 막대한 자금력과 검증된 수익률에 비해 토종 PEF는 고전을 면치 못하고 있다.”면서 “기업에 대한 접근성과 정보력에서 절대적으로 뒤지고 있다.”고 말했다. PEF 설립을 추진 중인 은행 관계자도 “아직 성공 가능성이 검증되지 않아 자금 유치에 어려움을 겪고 있다.”면서 “연기금 및 보험·학교재단 등의 자금을 유치해야 승산이 있는데 투자자들이 토종 PEF의 능력에 부정적인 인식을 가지고 있는 게 사실”이라고 말했다. 실제로 일부 금융기관들이 PEF의 설립을 포기하거나 펀드 규모를 줄였다. 국민은행은 2004년말 3000억원 규모의 PEF를 추진하다 중도에 포기했다. 하나은행도 지난해 12월까지 1000억원을 목표로 펀드 설립에 나섰지만 투자자 모집이 여의치 않아 해산했다. ●정부의 규제도 활성화에 걸림돌 모 은행 사모펀드의 K팀장은 토종 PEF가 활성화되지 못하는 이유로 정부의 규제를 우선적으로 꼽았다. 그는 금융감독원이 투자 가이드라인을 직접 만들어 창구지도를 하는 등 규제가 과도하고, 부동산을 비롯해 전환사채(CB), 신주인수권부사채(BW), 회사채 등의 투자를 막고 있는 사례를 꼽았다. 이에 따라 생명보험, 연기금 등 대형 기관투자가의 국내 PEF에 대한 적극적인 참여를 가로막는 등 투자 대상에 대한 제한이 국내 PEF의 발전을 가로막고 있다는 게 업계 관계자들의 한결같은 목소리다. 그러나 금융감독원 관계자는 “대부분의 국내 PEF 운영사들이 운영 능력이 떨어지고 있는 것이 가장 큰 문제”라면서 “오직 고수익을 노리는 ‘고리대금식’ 투자 마인드도 국내 PEF가 정착하는데 어려움을 겪는 요인”이라고 분석했다. 이종락기자 jrlee@seoul.co.kr

대우가 마라톤팀을 창단한다. 이에 따라 지금까지 삼성전자와 코오롱으로 양분돼 있던 마라톤이 새로운 경쟁체제에 돌입하게 됐다. 대우자동차판매㈜는 일단 초대 감독으로 국가대표마라토너 출신인 백승도(38) 전 삼성전자 코치를 영입했다. 이르면 이달 말쯤 공식 창단식을 갖고 본격 훈련에 돌입한다. 대우 관계자는 “내부 사정상 조금 늦어지고 있지만 조만간 공식발표가 있을 것”이라면서 “유능한 남녀 선수들의 영입 작업을 진행중”이라고 밝혔다. 일단 유망 신예를 중심으로 팀을 꾸려 올 연말쯤 공식대회에 출전할 계획. 특히 선수 영입에 과감한 투자를 할 것으로 예상된다.대우는 백승도 감독을 삼성전자에서 빼오기 위해 삼성보다 더 좋은 조건을 제시한 것으로 알려졌다. 또 본사가 인천에 있는 만큼 인천시도 지원을 아끼지 않을 방침이다. 반면 그동안 한국마라톤을 양분해 왔던 삼성전자와 코오롱은 선수 유출방지에 신경을 곤두세우고 있다. 하루아침에 백승도를 뺏긴 삼성전자는 허탈한 표정이다. 그러나 ‘포스트 이봉주’를 찾지 못해 최근 몇년동안 슬럼프를 겪고 있는 한국마라톤계는 신선한 바람을 불어 넣을 것으로 기대한다. 대우는 과거 프로축구단까지 소유하는 등 스포츠계에서 막강한 힘을 과시했지만 이후 회사의 워크아웃으로 완전히 스포츠에서 손을 뗐었다.그러나 최근 회생과 함께 회사 이미지 제고를 위해 박차를 가하고 있다.박준석기자 pjs@seoul.co.kr

GM대우자동차 노조가 산별 노조로의 전환을 결의한 것을 보자 ‘기억 상실증’이라는 말이 떠오른다. 잦은 파업 등으로 회사가 망했다가 다시 일어서는 시점에서 ‘본인들의 의지와 상관없는 파업’을 유발할 수 있는 방안을 선택한 것은 달리 설명할 길이 없기 때문이다. 노조의 힘이 강했던 대우차는 1990년대에 파업을 한해도 거르지 않았다. 카리스마가 대단한 김우중 회장이 당시 경영을 맡았지만 자신의 약점 때문에 노조의 무리한 요구를 제어하지 못하고 달래기로 일관했다. 그 결과 낮은 생산성에도 불구하고 근로자들의 임금은 매년 올라 생산비에서 인건비가 차지하는 비율이 11%에 달했다. 정상적인 비율은 6∼7%선이다. 때문에 ‘대우가 좋은 대우차’라는 말도 나돌았지만, 결과적으로 ‘황금알을 낳는 거위의 배를 가른’격이 됐다.2000년 12월 최종 부도가 나 1750명이 정리해고되고 1250명의 강제성 희망퇴직자가 발생했다. 자생력을 완전히 잃은 대우차는 결국 워크아웃(기업개선작업)을 거쳐 2002년 10월 미국 GM사에 인수됐다. 이후 근로자들이 노력한 결과 지난해에는 역대 최고 판매 대수를 기록하는 등 회생 기미를 보이고 있다. 이에 힘입어 과거 해고됐던 직원 대부분이 복직됐다. 이런 상황에서 산별 노조로의 전환은 안정을 찾기 시작한 이 회사에 암초로 작용할 것으로 보인다. 노조 형태가 산별로 바뀔 경우 협상 구조가 중앙교섭 및 개별기업 교섭으로 이원화돼 파업 가능성이 높아진다는 것이 일반적인 분석이다. 또 회사의 사정과는 상관없이 공동파업에 나설 수밖에 없는 상황도 상정할 수 있다. 대우차 노조원들은 77%의 찬성으로 산별 노조 전환을 결의했다. 현대차 71%, 기아차 76%에 비해 오히려 높은 수치다. 대우차 노조원의 상당수는 해고됐다가 복직된 사람들이다. 때문에 이들이 산별 노조를 선택한 것은 쉽게 납득되지 않는다. 지난날의 아픔을 딛고 서서히 ‘파이’를 키워가는 시점에서 또다시 ‘거위의 배를 가르는’ 우를 범하지 않을까 우려된다. 김학준 지방자치뉴스부 차장 kimhj@seoul.co.kr