●佛式 국방개혁 적합성 논란 22일 국회 국방위의 국방부와 합동참모본부 국감에서 여야 의원들은 국방부와 합참이 추진중인 ‘국방개혁 2020안’과 ‘군 구조개선안’ 등 국방개혁 방안을 놓고 설전을 폈다. 열린우리당 김명자 의원은 “군 구조 축소와 전력증강을 통합해야 한다는 인식없이 군축에만 초점을 맞추면 전력공백과 안보 딜레마가 우려된다.”며 국방부의 입장이 명확하지 못하다고 따졌다. 한나라당 박진 의원도 “국방개혁안은 2020년 안보위협 전망이나 미래 군사력의 형태와 규모에 대한 치밀한 예상이 부족하고 개혁이라는 명분과 시간에 쫓겨 졸속으로 준비됐다.”고 질타했다. 국방부와 합참이 국방개혁 방안을 준비하는 과정에서 벤치마킹한 프랑스식 국방개혁이 한반도 안보상황과 국방현실에 부합하는지를 놓고도 공방이 이어졌다. 군 장성 출신인 한나라당 황진하 의원은 “프랑스는 병력감축과 군의 슬림화에는 성공했지만 국민의 엄청난 경제적 부담, 현대화 예산 부족, 획득환경의 악화 등으로 아직도 어려움을 겪고 있다.”고 지적했다. 반면 열린우리당 김성곤 의원은 “내용을 답습하자는 것이 아니라 추진절차와 노하우에서 교훈을 얻자는 것”이라고 반박했다. ●박근령·최필립씨 증인 신청 문광위와 교육위, 과기정위 등에서는 열린우리당 의원들이 정수장학회와 육영재단 문제를 집중 거론하며 융단폭격에 나섰다. 문광위 소속 민병두 의원은 “경향신문 강탈사건과 손기정 선생 금메달 보존 문제에 책임있는 설명을 해야 한다.”며 최필립 정수장학회 이사장과 박근령 육영재단 이사장의 증인채택을 신청했다. 교육위 백원우 의원은 “정수장학회와 육영재단 이사진이 서로 겸직하며 부산일보와 문화방송 이사진으로 자리이동하고 있다.”며 불공정한 인사관행을 꼬집었다. ●국무위원 44% 적십자비 미납국회 보건복지위 소속 안명옥(한나라당) 의원은 22일 국정감사 대비 보도자료를 내고,“대한적십자사에 따르면 올해 현직 총리와 장관 등 국무위원의 적십자회비 납부율이 56%에 그쳤다.”며 “참여정부 지도층의 자발적 참여정신이 부족한 것 아니냐.”고 지적했다. 안 의원은 “참여정부의 전·현직 총리 및 장·차관급 124명의 납부율을 연도별로 봐도 집권초기 83.9%에서 지난해 80.1%, 올해 73.5%로 낮아졌다.”며 “또 지난 3년간 전·현직 차관급 이상 고위공직자의 사회복지공동모금회 실적 역시 1인당 평균 납부액수가 2003년 6만원, 지난해 10만원, 올해는 3만원에 그쳤다.”고 말했다. 박찬구 전광삼기자 ckpark@seoul.co.kr

국방부는 지난 13일 지상군위주의 군 병력을 슬림화하고 지휘구조 단순화를 비롯한 군구조 개편과 전투력 제고 등을 골자로 하는 국방개혁안을 공식 발표하였다. 이는 참여정부의 국방개혁안이자 2020년까지 미래 한국군의 청사진인 셈이다. 2020년 육군 17만 7000명, 해군 4000명 등 18만 1000여명을 감축해 총병력을 50만 수준으로 유지하고 전투력 제고를 위한 각종 조치를 준비함으로써 병력감축에 따른 전력공백을 크게 보강하게 된다. 이 개혁안이 성공하게 될 경우 2020년까지 우리의 병력은 50만 수준으로 줄어드는 대신 기동 및 타격능력이 대폭 보강된 첨단 정예군으로 재탄생할 것이라는 전망이 가능하다. 참여 정부의 이 같은 국방개혁안은 우리의 군구조를 ‘양적구조’에서 미래지향적 ‘질적구조’ 즉, 정보화·과학화·경량화에 초점을 맞추고 있는 개혁안으로 평가된다. 이와 관련, 여기에서 몇 가지 짚고 넘어갈 사항이 있다. 프랑스의 경우 지난 1990년대 중반에 ‘2015년 신군사력 모델’을 제시하고 병력감축을 포함한 대대적 군사개혁을 단행한 바 있다. 프랑스의 군사개혁은 구소련 붕괴와 바르샤바조약기구 해체 이후 인접국경 지역에 상존해온 직접적인 군사위협 소멸이라는 실제적인 안보인식에 근거하고 있다. 우리의 경우 향후 10년내에 북한으로부터의 직접적 군사적 위협이 소멸 또는 현저한 감소 가능성이 있을 것인가 하는 점이다. 여러 가지 남북관계 진전 상황을 고려해 볼 때, 남북한의 군사적 대치양상은 크게 완화될 가능성이 없는 것은 아니다. 그러나 이것은 어디까지나 가정에 불과하지 확실한 현실은 아니라는 점을 간과하지 말아야 한다. 그리고 프랑스의 군사개혁은 핵잠수함 탑재 탄도미사일과 항공기 탑재 미사일에 기초한 핵 억지 전략이 가능한 정도의 강력한 군사력을 이미 보유하고 있는 사실에 기반하고 있는 반면 우리의 경우 이와는 반대다. 북한은 대량살상무기를 운반할 수 있는 미사일체계를 구비하고 있고 향후 10년내에 대병력유지 군사정책을 변경할지도 의문이다. 다른 한편으로 병력감축, 전투력 강화 계획을 지나치게 강조하게 될 경우 이는 남한의 전반적인 국방력 강화라는 부정적 인식을 북한에 제공함으로써 북한의 군사력 강화라는 역작용을 낳을 가능성도 고려해야 할 것이다. 또한 안정적인 전력투자비의 확보에 대해서도 철저한 대비가 있어야 할 것이다. 전력투자비 확보가 전제되지 않는 한 이번 국방개혁안은 일방적인 병력감축으로 인한 전쟁억지력의 약화만을 가져올 것이라는 우려를 불식시키기 어렵다. 훌륭하고 튼튼한 집을 가지고 싶지 않는 사람은 없을 것이다. 자금이 없다면 이러한 집을 건축한다는 것은 공염불에 불과한 것이 된다. 따라서 전력투자비 확보를 위해서 먼저 국민을 잘 설득하고 국회, 기획예산처 등 관련 기관과의 밀접한 합의를 도출해내는 것이 급선무다. 때에 따라서는 예산확보를 위해서 특별법제정도 염두에 둘 필요도 있을 것이다. 이에 더하여 국방개혁 관련 최고 지도자의 강력한 의지 표명과 함께 이의 실천을 위한 지속적인 관심이 뒷받침되어야 한다. 국방개혁 추진과정에서 배태될 수 있는 피해자(?)에 대한 세심한 배려도 잊어서는 안 된다. 군 병력 슬림화에 따른 인력 조정문제가 불거지게 될 경우 군의 사기 저하 가능성도 있을 것이다. 군의 분열 또는 사기 저하는 우리의 군사력 약화를 초래할 것이기 때문에 군의 사기를 고양할 수 있는 비전을 제시하여 군의 신뢰와 화합을 이끌어내는 방안을 찾아내는 것이 급선무일 것이다. 정영태 통일연구원 선임연구위원 파리1대학 국제정치학 박사

국방부가 21세기 안보상황에 대비한 국방개혁안을 마련했다. 오는 2020년까지 추진하게 될 군 개혁안은 크게 첨단화·정예화·효율화를 기본골격으로 삼고 있다. 옳은 방향이고, 마땅히 그리 가야 할 것으로 본다. 문제는 군 개혁에 있어서 그 어떤 경우에도 전력공백이 초래돼선 안 된다는 것과 미·일·중·러 등 한반도 주변 4개국을 중심으로 한 동북아 안보질서의 변화에 능동적으로 대응할 방위체제를 갖춰야 한다는 점이다. 천문학적인 예산을 어떻게 확보하느냐도 과제라고 할 수 있다. 이런 점에서 개혁안은 동북아 안보질서의 변화에는 다소 대비가 소홀한 게 아닌지 우려된다.1·3군을 지상작전사령부로 통합하고, 군단과 사단을 절반으로 줄이되 북한의 장사정포 위협에 맞설 유도탄사령부를 창설하는 등 육군을 슬림화·효율화하는 방안은 구체적으로 제시된 반면 해·공군의 전력을 보다 강화하기 위한 체제개편 방안은 별로 눈에 띄지 않는 점이 대표적이다. 이는 북의 위협에 대한 효과적 대응방안은 될 수 있을지 몰라도 적어도 2020년 이후의 동북아 안보질서의 변화까지 감안한 전략으로는 보기 힘들다고 할 수 있다. 이미 한반도 주변에서는 미국·일본과 중국·러시아간 군사 대치가 표면화하기 시작했다. 중국과 러시아는 합동군사훈련 연례화를 통해 사실상 동북아에서의 군사연합체제를 구축하고 있다. 일본 또한 헌법을 개정해 군비를 대폭 증강할 움직임을 보이고 있다. 당장 5년,10년 뒤에 한반도가 이들 열강의 군사대치 위협에 직면할 수도 있는 것이다. 따라서 국방개혁은 남북 대치뿐 아니라 동북아 안보질서의 변화를 보다 염두에 두고 추진돼야 한다. 주한미군의 감축계획을 중심으로 한·미 양국의 보다 긴밀한 협의도 중요한 과제다. 한국군의 구조 개편은 한반도 전면전에 대비한 한·미 연합작전계획인 ‘작계 5027’의 변화를 수반한다. 당장 대화력전 지휘·통제 임무도 10월부터 한국군으로 이양될 예정이다. 한·미 안보동맹을 굳이 따지지 않더라도 군 개혁의 원활한 추진을 위해 양국의 긴밀한 협의가 절실한 현실이다.

우리나라가 항공 자주국방에 날개를 달았다. 초음속 고등훈련기인 T­50 1호기가 30일 경남 사천 KAI(한국항공우주산업) 본사에서 첫 출고식을 갖는다. 세계 12번째 초음속기 생산국을 알리는 ‘신호탄’이다. 항공자주 프로젝트를 시작한 지 13년만에 거둔 쾌거다. 그 중심축에 KAI가 있다.KAI는 지난 1999년 항공산업의 발전을 위해 대우중공업, 삼성테크원, 현대우주항공 등 3개사를 통합해 만든 국내 유일의 완제기 회사다. 정해주 KAI 사장은 28일 “초음속기 독자 생산은 해외에서 구매할 때보다 9억달러의 예산절감 효과를 가져올 뿐 아니라 국내 항공산업이 미래 수출산업으로 부상하는 계기도 됐다.”고 의미를 부여했다. 서울신문 오풍연 공공정책부장이 경남 사천 KAI 본사에서 정 사장을 만나 경영혁신 청사진을 들어봤다. ▶우리나라 항공산업의 현주소는 어떤가. -지난 1990년대 KF-16 등 군용기 기술도입생산사업을 바탕으로 독자 항공기 개발에 착수했다. 그 결과 현재는 KT-1과 T-50 등을 우리 손으로 생산할 수 있는 능력을 갖췄다. 항공기 독자개발에 착수한 지 10여년이란 짧은 기간에 초음속기 개발·생산능력을 구비한 것은 세계적으로도 유례가 없는 성과다. ▶항공산업을 육성해야만 하는 당위성을 설명해 달라. -항공산업은 핵심 방위산업으로서뿐만 아니라 고급 일자리 창출 등 파급효과가 큰 전략적인 산업이다. 때문에 영국, 프랑스, 독일 등 우리나라와 인구규모가 비슷한 선진국도 항공산업을 국가적인 차원에서 육성하고 있다. 우리나라는 항공산업 발전의 토양인 국내총생산(GDP)과 국방예산 규모가 세계 10위권이고, 기계·전자 등 관련 요소산업도 경쟁력을 확보하고 있다. 성장잠재력과 발전여건이 충분한 것이다. 때문에 항공산업을 자동차, 조선산업을 이을 차세대 제조업으로 육성해야 한다. ▶T-50 1호기 출고 의미는. -우리 손으로 만든 최첨단 항공기다. 우리나라 영공을 수호함으로써 자주국방의 기틀을 확고히 한다는데 의미가 있다. 또 세계 12번째 초음속 항공기 개발 국가에 진입하게 됐다.T-50이 수출되면 세계 6번째 초음속기 수출국도 된다. ▶T-50 출고식을 계기로 한 KAI의 비전을 설명해 달라. -KAI는 설립된 지 5년 만에 KT-1과 T-50을 개발했고, 인도네시아에 KT-1을 수출해 완제기 수출시대를 개막했다. 불모지나 다름없던 국내 항공산업의 발전을 선도하는 성과를 거둔 것이다. 그러나 항공산업은 자국내 수요만으로는 발전에 한계가 있기 때문에 세계 시장에서 진출해야 한다. 우리나라는 짧은 시간에 항공기 개발능력을 구비했지만 아직까지 세계 시장에서의 인지도나 경쟁력은 미흡한 수준이다.KAI는 이를 위해 올해를 경영혁신의 원년으로 선포하고, 국제적인 수준의 경쟁력 확보를 위해 경영혁신 활동에 박차를 가하고 있다. 앞으로 대형 신규사업을 발굴해 2010년까지 세계 10위권 항공업체로 진입하겠다. ▶KT-1과 T-50 등 국내 개발 항공기의 수출 진행 현황은. -지난 2001년 인도네시아로부터 KT-1 7대를 수주하여 전량 수출한데 이어 지난 5월 추가로 5대를 수주했다. 이외에도 동남아·중남미 국가들과 수출 상담을 진행중이다.T-50은 현존하거나 개발 계획 중인 어떤 훈련기보다 성능에서 우위에 있다. 훈련기시장의 주공급원이었던 유럽의 경우 차세대 고등훈련기 개발계획이 없어 미국의 항공시장 전문기관인 틸(Teal)그룹은 향후 25년 동안 3300여대의 시장 가운데 T-50이 800∼1200대 정도 판매될 것으로 점치고 있다. 지난 6월 파리에어쇼에 참가했을 때 한 항공분야 전문잡지는 T-50에 대해 ‘현재의 훈련기, 미래의 전투기’라는 기사를 게재하는 등 T-50의 우수한 성능과 수출가능성에 높은 관심을 보였다. 중동, 유럽과 중남미의 여러 나라들 역시 T-50에 깊은 관심을 보이고 있어 T-50 수출이 조만간 가시화될 것으로 예상된다. ▶민수사업 확대는 어떻게 진행되고 있나. -올 초 미국 벨사와 공동개발 계약을 체결한 429 민수 헬기사업은 계획대로 개발이 진행되고 있다. 고객의 반응이 아주 좋아 당초 예상했던 연간 30∼40대보다 훨씬 많은 물량을 판매할 수 있을 것으로 예상된다. 또 KAI가 완제기 판권을 갖고 있는 중국내 수요도 2008년 베이징 올림픽을 계기로 활성화될 것으로 보여 독자 헬기의 판매전망도 밝아지고 있다. ▶본사 이전에 따른 혁신성과와 지역경제에 대한 기여는 어떤가. -세계 시장에서 성장의 동력을 찾기 위한 경영혁신의 일환으로 올 초 제2창업 수준의 전면적인 조직개편을 통해 조직을 슬림화하고,CEO의 현장밀착 경영으로 의사결정 속도를 높이기 위해 본사를 지난 3월 사천으로 이전했다. 본사 이전으로 연간 200억원의 비용을 절감할 수 있을 것으로 기대하고 있다. 또한 사천 지역은 항공산업이 발전할 기반을 갖추고 있다. 인근에 항공고, 항공기능대, 경상대 항공학부 등 학교와 공군교육사령부, 공군훈련비행단 등이 자리잡고 있다. 계열 부품업체들까지 이전하면 항공산업 클러스터화가 촉진될 것이다. 이를 통해 항공산업의 저변 확대를 통한 사업구조의 고도화, 낙후된 서부 경남지역의 발전에 기여할 수 있을 것으로 기대한다. ▶국내 항공산업이 효과적으로 발전하기 위해 조건은 무엇인가. -핵심 방위산업이자 산업적으로도 전략적인 특성이 높은 항공산업은 투자규모가 크고, 투자회수기간이 길어 정부 차원의 지원과 육성이 일반화된 산업이다. 따라서 항공선진국으로 도약하기 위해서는 범정부 차원의 육성방안이 마련돼야 한다. 특히 T-50을 통해 확보한 개발역량과 산업발전의 기반을 활용할 수 있는 종합적이고, 체계적인 정책 마련이 필요하다. 나아가 방산제품의 특성상 수출을 위해서는 정부간의 정치·외교적 관계가 중요하다. 때문에 선진국처럼 방산수출지원전담기구를 설치하는 등 항공산업의 수출 산업화를 위한 정부 차원의 지원이 시급하다. 대담 오풍연 공공정책부장 정리 강충식 기자 chungsik@seoul.co.kr ■ 정해주 사장은 정해주 사장은 관계·학계·기업체를 두루 거친 CEO다. 보스 기질에다 결단력까지 갖췄다는 평이다. 정 사장은 행정고시 6회에 합격,1969년 경제과학심의회의 분석관으로 공직을 시작했다. 이후 상공부 수출2과장·기초공업국장·제2차관보를 거쳤다.YS 정부 때는 통상산업부 장관,DJ 정부 때는 국무조정실장을 지냈다. 2000년부터 4년 동안 진주산업대 총장을 역임했다. 미래에 대한 비전과 강력한 추진력으로 CEO총장이라는 별명을 얻기도 했다. 지난해 10월 KAI 3대 사장으로 취임한 지 3개월 만에 경영혁신 마스터플랜을 세우고, 본사를 경남 사천으로 이전하는 결단을 내렸다. ‘무거운 돌을 먼저 드는 사람’이 진정한 CEO라고 생각하는 정 사장은 구성원들로부터 공감을 이끌어내야만 추진력을 얻을 수 있다고 보고, 모든 일에 앞장서고 있다. ▲경남 통영(62) ▲통영고·서울대 법대 ▲행정고시 6회 ▲특허청장 ▲중소기업청장 ▲통상산업부 장관 ▲국무조정실장 ▲진주산업대 총장 ■ T-50은 초음속 고등훈련기 T-50(일명 골든 이글)은 말그대로 전투기 조종사들을 훈련하는데 쓰이는 항공기다. 기본훈련기인 KT-1이 소위로 갓 임관한 군인들을 훈련하는 기종이라면 T-50은 F15K나 F16 등 최고의 전투기 조종사를 키워내는 데 꼭 필요하다. T-50 개발에 들어간 것은 1997년 10월. 공군과 KAI(한국항공우주산업)가 공동으로 개발에 착수했다. 개발 4년 만인 2001년 10월 T-50 시제 1호기를 생산했다.2조 1000억원을 투입해 세계 12번째로 초음속기를 만들어낸 것이다. 시제 1호기는 2002년 8월부터 초도 비행을 시작한 이래 지금까지 1000회 이상의 시험 비행을 했다. 시험비행 동안 나타난 문제점을 개선해 나갔다. 물론 지금까지 단 한 번의 사고도 없었다. KAI측은 T-50이 첨단 정밀산업의 결정체라고 자부한다. 자동차가 1만여개의 부품으로 이뤄진다면 T-50은 30여만개의 부품으로 구성된다는 것이다. 특히 T-50은 대부분 손으로 조립된다. 하성룡 KAI 관리본부장은 “T-50 외관을 기계가 땜질로 붙이면 실제 비행에서는 압력에 못이겨 부러지게 된다.”면서 “베테랑 엔지니어들이 일일이 나사못으로 조립하고 있다.”고 소개했다. 때문에 T-50 한 대가 만들어지는데 걸리는 시간은 22개월쯤 된다. T-50은 대당 가격이 2200만∼2300만달러에 달해 다른 나라의 경쟁기종보다 가격이 훨씬 비싸다. 세계 유일의 초음속 훈련기라 그렇다. KAI측은 앞으로 30년 동안 세계시장에서 고등훈련기의 수요가 3300여대에 달할 것으로 내다 보고 있다. 하 본부장은 “T-50이 세계 유일한 초음속 훈련기인 만큼 3300여대의 수요 가운데 30%인 800∼1200대 가량의 시장을 선점할 수 있을 것”이라고 전망했다. 실제로 T-50은 우리 공군에 납품되는 것 외에도 중동이나 남미쪽 나라와 수출 협상을 하고 있다고 하 본부장은 귀띔했다. 사천 강충식기자 chungsik@seoul.co.kr

●한국프로골프(KPGA) 투어가 한달 동안의 휴식을 끝내고 25일부터 가평베네스트골프장(파72·6966야드)에서 열리는 삼성베네스트오픈(총상금 5억원)을 시작으로 하반기 기지개를 켠다. 최상호(50·빠제로) 최광수(45·포포씨) 김종덕(44·나노소울) 신용진(42·LG패션)의 ‘노장돌풍’이 계속될지 주목되며, 강욱순(39·삼성전자)도 첫 승에 도전한다, ●테일러메이드코리아가 오는 10월15일까지 보상판매를 실시한다. 타사 제품을 포함해 티타늄 드라이버는 5만원, 메탈 드라이버는 3만원, 페어웨이 우드는 3만원, 아이언(6개 이상)은 2만원을 보상해주며, 대리점 직접 보상과 보상할인권 발부(착불) 등의 방법으로 테일러메이드 제품(유틸리티, 퍼터, 웨지는 제외)을 구입할 수 있다.(080)320-7272. ●김영주골프가 ‘섹시 앤드 스포티’를 컨셉트로 한 가을·겨울 신상품을 출시했다.30∼40대 고감도 고객을 타깃으로, 여성용 치마의 경우 절개선을 넣어 슬림화하고 상의는 이슬 방지를 위해 특수 소재를 사용했다. 가격대는 단품 20만∼25만원선.(02)-543-7671). ●동아회원권거래소가 주최하고 한국프로골프협회(KPGA)가 주관하는 KPGA챔피언스투어(총상금 4000만원)가 아마추어 참가자(만 50세 이상)를 선착순 모집한다. 내달 27∼28일 제주 크라운CC6서 35홀 스트로크플레이. 아마추어가 종합우승할 경우에는 챔피언스투어 영구 출전권과 KPGA 1부 투어 3개 대회 출전권을 부여한다.(02)568-1771.

‘찾아가는 고객흥분 서비스’ 중소기업진흥공단 직원들은 사무실에만 앉아 있을 수 없다. 주변의 중소기업인을 만나 그들이 진정으로 원하는 것이 자금인지, 아니면 기술인지를 파악해 도와주는 것이 주임무이기 때문이다. 자금지원만으로는 성장에 한계가 있다는 것을 절감한 것도 주요한 이유다. 김홍경 이사장은 일하는 내용이나 방식을 철저히 고객에 맞춰야 한다고 강조하고 있다. 그는 3일 서울신문과 가진 인터뷰에서 “지금의 경제환경은 ‘고객만족’ 차원을 벗어나 ‘고객흥분’ 시대로 바뀌고 있다.”면서 “고객과 함께 생각하고 행동하면 고객을 흥분시킬 수 있다.”고 자신했다.“중진공 본부 인력을 지역본부로 대거 배치한 것도 중소기업을 실질적으로 지원하기 위한 차원”이라고 설명했다. 서울신문 오풍연 공공정책부장이 김 이사장을 만나 고객중심 경영에 대해 얘기를 나눴다. ●전문기술인력 15개지역본부에 전진배치 ▶찾아가는 서비스를 유난히 강조하고 있는데. -일하는 방식을 바꿨다. 고객을 찾아가 그들이 원하는 것을 찾아내는 능동적인 서비스 체제로 전환했다. 이를 위해 본부 조직을 슬림화하고,54명의 전문 기술인력을 15개 지역본부에 전진 배치했다. 아울러 ‘한개 업체 더 방문하기’로 찾아가는 서비스를 실천하고 있다. 고객의 요구사항을 신속히 해결하기 위해 ‘맞춤 연계시스템’도 운영 중이다. 찾아가는 서비스 또는 전화 등을 통해 접수된 고객 요구사항을 시스템에 입력하면, 요구사항이 해당 사업을 담당하는 직원에게 실시간으로 전달되는 시스템이다. 오는 8월이면 고객이 자주 사용하는 각종 증명서의 온라인 발급을 위한 ‘인터넷 증명서 통합 발급시스템’도 운영할 예정이다. ▶일하는 방식이 바뀐 데 따라 자금지원시스템도 많이 달라졌을 것 같다. -지난해부터 성장유망기업을 집중 지원하기 위해 기업등급시스템(Credit Rating System)을 새롭게 도입했다. 재무건전성에만 매달리지 않고 시장성과 기술성 등 기업가치 위주로 평가해 자금을 지원하고 있다. 올해는 자금지원에 대한 사후관리도 과학화하기 위해 ‘미래신용 추정시스템’도 개발할 예정이다. 이 시스템이 정착되면, 상시평가가 가능한 기업은 1쪽짜리 신청서만으로 신속하게 지원받는 시스템이 구축될 것이다. 이와 함께 고객편의를 위해 지난해 자금지원 신청서를 17쪽에서 4쪽으로 단순화했다. 이달부터는 보증기관과 중진공을 연결, 서류접수만으로 자금 신청부터 보증서 실행까지를 한번에 처리할 수 있는 ‘온라인 전자보증 시스템’도 도입할 예정이다. ▶고객중심의 사업을 구체적으로 설명해 달라. -지난 2003년 취임 직후 사업 및 기능조정 태스크포스팀을 1년 동안 운영하며 기존 사업을 자금, 기술지원, 인력양성, 국제화, 정보제공 등 5대 핵심사업 중심으로 조정했다. 공예품경진대회 등 11개 세부사업은 다른 기관으로 이관했다. 또 참여정부의 국가균형발전 시책에 동참하고자 이노카페(Inno-Cafe)와 네트워크허브(Network Hub) 사업, 리스(RIS·지역혁신특성화사업) 등 지역혁신사업에 새롭게 참여했다. ●고객민원 통합관리 시스템 10월 도입 ▶고객만족센터는 어떻게 운영되고 있나. -지난해 9월부터 고객만족센터를 본사 내에 설치했다. 민간기업 콜센터 근무경험이 있는 직원을 선발해 전화로 중진공 지원에 대한 불만족 사항을 파악하고, 제도개선 사항과 추가 요구사항을 점검하고 있다. 고객의 의견은 전직원이 공유한다. 오는 10월에는 고객만족센터, 감사실, 공단 홈페이지 ‘공단에 바란다’ 등을 통해 접수된 고객민원을 통합 관리하는 시스템도 도입할 예정이다. ●외부고객 만족도, 성과·인사에 반영 ▶성과관리시스템은 어떤가. -1998년부터 49개 부서를 업무실적, 경영혁신, 고객만족도 등을 기초로 평가해오고 있다. 전체부서를 평가결과에 따라 S∼D등급으로 분류, 차등성과급을 지급하는 부서평가제도를 시행하고 있다. 또 성과주의 인사 정착과 고객 서비스 향상을 위해 고객 접점의 최일선에 있는 지역본부장에 대한 모니터링제도를 도입·시행하고 있다. 분기별로 외부고객 만족도, 업무추진 실적, 업무수행 능력과 자세 등에 대해 평가해 성과가 낮은 부서장은 다른 곳으로 배치토록 하고 있다. 직원들의 일하는 분위기 조성을 위해 예산절감이나 수입증대에 기여한 직원을 포상하는 예산 성과급 지급제도를 새로 도입했다. ▶다면평가, 발탁인사 등 인력운용은 어떻게 하고 있나. -1∼2급 승진 대상자 76명에 대해 직원 패널들이 인터넷을 통한 다면평가를 실시하고, 평가결과를 인사에 50% 반영했다. 공공기관에 널리 퍼져 있는 연공서열식 인사관행을 배제하고 경영진에 집중된 인사권을 직원들과 공유하며, 능력 있는 사람이 조직의 리더가 되는 공정하고 투명한 인사 관행을 정착시키기 위해서다. 또 부서장에 대해 직위 공모제를 실시, 응모자 19명 중 5명을 부서장으로 선발·배치했다. 기획조정실장, 관리실장, 기금운용실장 등 1급 부서장이 관행처럼 배치되었던 주요 보직에도 업무능력에 따라 2급 실장을 발탁·배치했다. 그 결과, 본부 부서장 중 47%, 지역본부장 중 41%에 2급 부서장이 배치됐다. 이와 함께 조직의 전문성 강화를 위하여 박사·기술사 14명과 변호사 3명, 공인회계사 12명을 추가로 채용했다. ▶혁신노력에 대한 외부기관의 평가는 어떤가. -지난 4월 기획예산처 주관으로 212개 공공기관을 대상으로 실시된 ‘2005 공공기관 혁신수준 진단’에서 최우수 평점을 받았다. 또 지난 5월 중소기업청이 유관 8개 집행기관에 대해 실시한 ‘사업 집행기관에 대한 수요자 만족도 평가’에서도 8개 기관 중 만족도 1위를 차지했다. ■김홍경 이사장은 김홍경 이사장은 상공부 중소기업국장과 중소기업협동조합중앙회 상근부회장 등을 거쳤다. 그런 만큼 중소기업 전문가로 손색이 없다. 김 이사장은 취임 이후 중소기업에 대한 지원방향을 확 바꿔놨다. 그는 “과거에는 특정 중소기업에 대한 자금지원의 적정성 여부만 판단했다.”면서 “그러나 지금은 중소기업이 사업계획을 만드는 단계부터 전문가를 투입, 최적의 경영지원을 해주고 있다.”고 말했다. 누구보다 중소기업이 꼭 필요로 하는 것을 꿰뚫고 있는 것이다. 지금도 김 이사장은 중소기업 현장을 방문, 애로사항을 취합해 시책에 적극 반영하고 있다. 그는 업무혁신의 달인이기도 하다. 취임하자마자 모든 보고서는 2쪽 이내로 만들도록 지시했다. 보고 또한 시간을 아끼기 위해 대면보고가 아닌 전자결재로 받고 있다. 대외 제출 자료는 지식관리시스템에 등록해 전 직원이 공유하도록 했다. ▲충남 보령(61) ▲대전고·서울대 법대 ▲행시 10회 ▲상공부 중소기업국장 ▲산업자원부 차관보 ▲에너지관리공단 이사장 ▲중소기업협동조합중앙회 상근부회장 강충식기자 chungsik@seoul.co.kr 대담 = 오풍연부장

노무현 대통령이 27일 ‘당원동지 여러분께 드리는 편지’란 글을 통해 당정분리 재고, 정무수석 부활 등의 열린우리당에서 제기돼 온 중구난방식 요구에 대해 조목조목 부정적인 입장을 밝히면서 질타했다. 특히 노 대통령은 ‘기강 확립’을 강조해 주목된다. 지난달 말부터 이달 초까지 당내에서 뜨거운 논란이 돼온 현안에 대해 한·미 정상회담, 한·일 정상회담 등의 일정을 마무리짓고 종합 정리한 셈이다. ●“우리당 정국의 대세 놓쳤다” 노 대통령은 “우리 당은 행정수도 위헌판결,3대 개혁법안 저지, 보궐선거 패배를 거치면서 정국의 대세를 놓쳐버렸다.”고 진단했다. 이어 “집권당이 대세를 잃으면 문제 해결 능력에 대한 신뢰와 지지를 잃는다는 것은 정치의 기본 원리”라고 근본문제가 열린우리당에 있음을 분명히 했다. 노 대통령은 당정분리 재고에 대해 “당정분리는 시대적 요구에 따른 것이고 당헌·당규로 제도화돼 있다.”고 밝혔다. 정무수석 부활과 대통령이 소속의원을 만나 대화와 설득으로 당의 단합을 이끌어야 한다는 요구에 대해 “취임후 한두 차례 해봤지만 당에는 아무런 도움이 되지 않고 분란의 소지만 제공하는 결과가 됐다.”고 회의적인 시각을 분명히 했다. 지도부 인책론에 대해서는 “취임 한달도 안되는 지도부에게 무슨 책임을 묻겠다는 것인지 참으로 납득하기 어려웠다.”면서 ‘문희상 체제’에 힘을 실어줬다. ●“김근태·정동영장관 복귀땐 몇달 못가 상처만” 김근태·정동영 장관의 당 복귀 요구에 대해서는 “지금같은 당 문화라면 그분들의 지도력이 당을 살리기보다는 몇달 못가 상처만 입히는 결과가 되지 않을까 걱정”이라고 지적했다. 여당에서 추진하는 원내 정당화·중앙당 슬림화에 대해서는 “오래전부터 그 논리에 반대해 왔다.”고 못박았다. 특히 “정부 내에 낙선한 원외 인사의 기용을 놓고 대통령이 여론의 매를 맞고 있다.”면서 “당에서는 원외인사 기용에 대해 남의 일로 치부하는 경향이 있는 것 같다.”고 ‘낙하산 인사’라는 언론의 비난 보도에 침묵하는 당에 섭섭함을 표시했다. 청와대 핵심관계자는 “이 글은 7월에 창간할 예정인 여당의 웹진인 ‘우리진’의 원고 청탁에 따라 작성됐고, 이날 먼저 공개된 것”이라고 설명했다. 박정현기자 jhpark@seoul.co.kr

지난해 686억원 적자에 이어 올해 745억원의 적자가 예상된다는 내부 보고에 따라 KBS가 지난 1일 비상경영을 선언했다. 여기에는 예산 삭감과 인력 재배치, 구조조정 등 경영 쇄신방안은 물론,KBS의 숙원이라 할 수 있는 수신료 인상 문제가 포함되어 있다.‘노조의 문제제기=국민 불편’이라는 등식을 유독 KBS에만은 적용하지 않는 KBS 비판론자들에게는 다시 한번 좋은 먹잇감이 던져진 셈이다. 이미 싸움은 시작됐다. 몇몇 언론은 수신료가 현재 2500원에서 7300원으로 오를 것이라는 보도를 내놨다. 동시에 경영실패로 인한 적자를 국민에게 떠넘긴다는 비판을 자극적 표현과 함께 기사화했다. 이에 대해 KBS는 반론문을 내놓고 강력하게 반발하고 있다. 구조조정 부분은 쏙 빼고 한 예로 들었던 수신료 현실화 대목만 크게 부풀렸다는 반론이다. KBS는 반박 자료에서 “정연주사장은 임직원들에게 군살을 덜어내고 뼈를 깎는 아픔을 요구하고 있다.”면서 “일부 신문은 이런 충정과 각오를 모두 무시한 채 자의적·악의적으로 왜곡보도했다.”고 주장했다. 한 관계자는 “물론 경영 잘못에 대한 비판은 달게 받겠다.”면서 “그러나 이를 시정하기 위한 노력은 외면한 채 공영방송의 존재 의미와 수신료에 대한 기본 개념조차 부정하는 듯한 주장은 받아들일 수 없다.”고 말했다. 구조조정에 알르레기 반응을 보일 수밖에 없는 KBS노조는 성명서를 내고 “무능경영을 넘어 뻔뻔경영의 경지에 이르렀다.”고 정 사장을 강력히 비난했다. 재미있는 대목은 정 사장이 신자유주의자라고 노조가 비판한 대목까지 일부 보수매체가 인용보도하고 있다는 점이다. 그러나 노조도 운신의 폭이 그리 넓은 편은 아니다.KBS 내부 분위기가 정 사장의 제안에 상당 부분 공감을 표시하고 있기 때문이다. 한 PD는 “일부 신문의 주장이야 사실 ‘정 사장이 싫다.’는 감정 이상도 이하도 아니라는 점에서 관심없다.”면서 “문제는 그런 보도가 ‘조직 슬림화를 통해 일하는 분위기를 만들자.’는 KBS 내부의 바람을 가로 막고 있다는 데 있다.”고 말했다. 지난 3월 불거진 노조회의 도청파문 때처럼 KBS를 둘러싼 복잡한 정치적 현실을 읽지 못하고 노조가 구조조정은 안된다는 단순한 태도로 임할 경우 내부반발에 휩싸일 수도 있다. 당시 KBS 내부에서는 “공기업 문제를 다룰 때 주인 없는 회사라 노조 입김이 너무 세다고 비판기사를 써대던 신문들이 갑자기 노조 편을 드니 참 희한하다.”는 말이 돌기도 했었다. 이런 내외부의 복잡한 상황을 떠안고 정연주 사장이 어떤 방안을 내놓을 수 있을지 주목된다. 조태성기자 cho1904@seoul.co.kr

한국관광공사 임직원들은 사내에서 ‘관광’이라는 단어를 무심코 썼다가는 김종민 사장으로부터 혼쭐이 난다. 관광 뒤에 ‘산업’을 붙여 ‘관광산업’이라고 부르지 않은 탓이다. 종전의 관광 마인드로는 해외 뿐만 아니라 국내시장도 활성화시킬 수 없다는 김 사장의 철학이 반영된 것이다. 김 사장은 24일 서울신문과의 인터뷰에서 “관광산업은 과학과 기술, 통계가 뒷받침되는 대표적인 지식기반형 3차산업”이라면서 “공사도 이같은 시류에 맞게 관광산업의 패러다임을 바꿔나가고 있다.”고 밝혔다. 김 사장은 체질개선 방안으로 TT와 3R 프로젝트, 공사의 이미지통합(CI), 조직 슬림화를 제시했다. 서울신문 오풍연 공공정책부장이 김 사장을 만나 혁신방안 등을 들어봤다. ▶TT라는 용어가 생소하다. -관광은 고용없는 성장시대의 대체 성장 동력이다. 관광이 ‘관광산업’으로 업그레이드되려면 이에 맞는 과학, 기술, 통계 등의 기법이 뒷받침돼야 한다. 그러나 아직까지는 예측가능한 일련의 흐름 속에서 해야 할 일과 갖추어야 할 기술을 도입해야 하는데 미흡한 점이 많다. 이 때문에 관광도 정보기술(IT) 등과 마찬가지로 관광기술(TT·Tourism Technology) 이라는 개념으로 국가 경제발전의 중요한 축으로 삼자는 것이다. 관광전문가로서 한국관광공사를 맡게 됐는데. -공사는 지난 1962년에 설립됐다. 제1차 경제개발 5개년 계획이 막 시작되던 해다. 그때는 달러가 절실한 때였다. 공사는 당시 어떻게해서든 달러를 벌어야 했고, 나름대로 역할도 했다. 하지만 지금은 브랜드 마케팅 시대다. 한국관광공사의 브랜드가 뭐냐에 따라 앞으로의 성패가 좌우된다. 이 때문에 최근 기업이미지통합(CI) 개편 작업을 하고 있다. 또 공사가 위치한 서울 종로구 무교동 10번지를 민주정치 본산으로 일컬어지는 런던의 다우닝 10번지에 필적할 만한 세계 최고의 관광산업 중심지로 만들어 나간다는 계획이다. 조직을 확 바꿔놓고 있는데 개편 방향을 설명해 달라. -우선 조직의 기동화가 필요하다. 결재라인이 단축되면 민첩해질 수 있다. 복잡한 결재구조를 3단계로 축소할 예정이다. 또 책임소재를 분명히 할 계획이다. 사업실명제 등을 도입해 누가 어떤 사업을 추진해 어떤 성과를 거뒀는지를 분명히 하겠다는 것이다. 또 지원부서와 집행부서도 분명하게 구분하겠다. 지금까지 지원부서와 집행부서간 구분이 없다 보니까 전문화가 떨어졌다고 본다. 본부장들로부터는 사표를,1급 이상 간부들로부터는 거취 포기각서를 받았다고 들었다. -공사는 최근 몇 년 동안 경영평가에서 좋지 않은 결과를 받아왔다. 취임 전에도 여러 경로를 통해 공사의 문제점이 어디에 있는지 알아보고 나름대로 대책을 강구해 왔다. 여러 가지 문제들이 있지만 우선 리더십에 문제가 있다고 생각해 1급 이상 간부들한테 거취 포기각서를 요구했고, 간부들도 책임을 통감하고 이를 수락했다. 공사 체질개선을 위한 ‘3R’ 프로젝트를 설명해 달라. -3R 프로젝트는 공사 창립 이래 사장이 처음으로 팀장을 맡아 추진하는 전사적 경영혁신프로젝트다.3R는 관광산업 및 공사 이미지 개선(Renewal), 경영관리 혁신(Reform), 관광공사 서비스 및 시설 혁신 (Renovation) 등 3개 혁신분야를 총칭하는 것이다. 공사 창립일인 6월26일까지 진행할 계획이다. 공사가 주력하는 사업은 뭔가. -향후 공사의 사업은 관광산업 패러다임과 구조개편 차원에서 추진해 나갈 예정이다. 공사는 외래관광객 유치, 국민관광 활성화, 관광지 개발, 관광인력 양성, 그리고 이러한 사업들의 원활한 추진을 위한 면세점 운영 등 다양한 사업을 펼치고 있다. 이들 사업은 유기적으로 서로 관련되어 있다. 그리고 국내 관광산업 기반이 단단하지 못해 어느 단계까지는 공사의 역할이 모든 분야에 관여될 수밖에 없을 것 같다. 물론 각 사업들의 경중은 당연히 있을 것이지만, 이 또한 시간의 흐름에 따라 달라질 것이다. 예를 들어 지금까지는 공사가 외래 관광객 유치업무에 치중하여 왔지만, 해외관광객 1000만명 시대에는 관광수지 적자개선과 해외관광객을 통한 국가 이미지 홍보라는 측면에서는 내국인 대상의 또 다른 역할이 필요하다고 생각한다. 공사의 성과평가시스템도 궁금하다. -평가는 보상하거나 벌을 주기 위해서 하는 것이 아니다. 잘한 것은 더욱 강화하고, 부족한 것은 보완하자는 취지로 하는 것이다. 진흥·홍보 사업을 하는 공사로서 계량화된 결과를 도출하고 이를 평가하는 것이 쉽지 않다. 하지만 계량화시키지 않으면 목표달성의 측정이 어렵고 또한 관리할 수도 없다. 그래서 공사의 성과는 가능하면 최대한 계량화시켜 나갈 예정이다. 평가기준의 객관성이 부족하면 직원들은 이를 인정하지 않을 것이고, 이에 따른 인사나 성과보상에 대해서도 공정성을 의심할 것이기 때문이다. 기업문화가 정적이라는 평가를 받는데, 역동적으로 바꿀 계획은 있나. -외부에서는 최근 공사가 각종 평가결과가 저조하고 자체 경영혁신의 성과가 미흡해 기업문화가 침체되어 있다고 볼 수는 있다. 그러나 취임해 보니 그렇지 않다는 느낌이다. 직원들 대부분이 혁신의지가 강하고 능력도 상당히 뛰어나다. 다만 직원들의 이러한 열의를 발산시킬 수 있는 계기가 마련되지 못한 것 같다. 직원들이 마음껏 능력을 발휘할 수 있도록 이들을 지원하고 체계적인 시스템을 다져나갈 생각이다. 노·사 관계는 어떻게 설정할 것인다. -최고경영자의 입장에서 노조를 대등하게 인정하고, 건전한 비판은 당당하게 받아들일 것이다. 경영자로서 일에 대한 욕심으로 집중하다 보면 혹은 판단이 틀리거나 균형을 잃을 수도 있을 것이다. 이러한 경우 노조에서 견제자 역할을 해 주기를 오히려 바란다. 지난 4월19일 전사적 경영혁신을 위해 조직된 3R 프로젝트팀에는 노조 간부들도 팀원으로 기꺼이 참여해 줬다. 건전한 노사 관계는 이러한 것이 아닌가 생각한다. 정리 강충식기자 chungsik@seoul.co.kr ●김종민 사장은 누구 김종민 사장은 관광산업과 국제행사 전문가다. 지난 4월1일 한국관광공사 사장에 취임했을 때 내부에서는 “공사 최초로 관광전문가가 사장으로 왔다.”고 반겼을 정도다. 문화체육부 차관과 경기관광공사 사장을 지낸 데 대한 임직원들의 기대감을 반영한 표현이다. 이를 반영하듯 김 사장은 취임하자마자 ‘관광기술(TT·Tourism Technology)’을 공사의 핵심역량으로 삼아 도약을 꾀하고 있다. 그가 국제행사 전문가로 불리는 데는 그럴만한 이유가 있다.1988년 서울올림픽 때는 박세직 전 조직위원장의 비서실장,2001년 세계도자기엑스포 때는 조직위원장을 각각 맡아 두 행사를 성공적으로 치르는 데 결정적인 역할을 했기 때문이다. 도자기엑스포 때는 세계문화행사 사상 최대 인원인 606만명을 유치하는 성과를 거뒀다. 도자기엑스포 행사장 주변 상인들은 행사기간중 3년 6개월치를 벌었을 만큼 상업적으로도 성공했다는 귀띔이다. 국제도자기협의회(IAC) 레스 매닝 부회장은 “세계지도에 도자기를 마크하는 위대한 업적을 남겼다.”고 칭찬했을 정도다. ▲충북 영동(56) ▲경기고·서울대 법대 ▲행시 11회 ▲총무처 서기관 ▲서울올림픽조직위원회 파견 ▲청와대 공직기강비서관 ▲문화체육부 차관 ▲세계도자기엑스포 조직위원장 ▲경기관광공사 사장 강충식기자 chungsik@seoul.co.kr

고려대·경희대·한국외국어대 등 3개 대학은 올 2학기부터 서어서문학과 등 전공자가 적은 일부 어문계열 박사과정 수업을 한 강의실에서 공동으로 진행한다. 취업난 등으로 이른바 ‘인기학과’ 집중이 심해져 학생보다 교수가 더 많아진 탓이다.3개 대학은 한국학 등의 박사 과정 수업도 공동으로 실시할 예정이다. 취업난이 심해지고 전공에 대한 인식이 바뀌면서 상아탑에 커다란 변화의 바람이 불고 있다. 특히 국·공립 대학과 달리 당국 주도의 대학간 통·폐합이 쉽지 않은 사립대학들은 학과 통합, 학교간 공동수업, 학과 체계개편 등을 통해 구조조정에 나서고 있다. ●대학운영 효율성·경쟁력 강화 고려대는 공동수업 외에 한국외대와 학부, 대학원 과정을 포괄해 학점 교류를 하기로 했다. 이를 위해 지난 3월28일 학술교류협정을 맺었다. 학교 관계자는 “외대는 어문학, 고대는 사회과학·공학 등에서 각각 장점을 살리는 ‘윈-윈 전략’이며 앞으로 다른 전공분야로도 협력을 확대할 것”이라고 말했다. 그는 “현실적으로 대학간 통합이 힘든 사립대로서 운영의 효율성을 꾀하고 경쟁력을 강화하려는 전략”이라고 덧붙였다. 건국대는 학부제 도입 이후 전공 희망자가 적어 폐강이 속출했던 불어불문과와 독어독문과를 내년부터 없애고 이를 ‘EU(유럽연합)문화정보학과’로 통합한다. 올해 세부 전공을 선택한 2004학번(2학년) 인문학부 학생 319명 중 독문과 지망은 2명이었고, 불문과는 단 1명이었다. 반면 영문과는 103명, 중문과는 95명, 국문과는 81명이었다. 새로 생기는 EU문화정보학과는 순수학문에서 탈피, 경제·경영학에서 요리·디자인에 이르기까지 유럽에 대한 모든 것을 다루는 학과다. 기존 어학·사학 외에 ▲EU문화브랜드 리서치 ▲EU문화와 디자인 ▲EU문화권 요리분석 등 실용적 색채가 강한 과목들이 대거 추가된다. 히브리어과도 ‘히브리·중동학과’로 개편된다. 이스라엘 현지에서 오래 생활한 교수를 중심으로 국제분쟁의 대명사로 꼽히는 중동지역의 경제·문화 등을 강의, 향후 중동 전문인력 수요에 대비한다는 계산이다. 성균관대 역시 극비리에 ‘레인보 프로젝트’라는 이름의 문과대학 부흥전략을 추진중이다. 우선 올해부터 기존 어문학부와 인문학부를 문과대학이란 이름으로 통폐합했다. 성균관대 관계자는 “수도권지역 특성화 대학에 선정되기 위해 오는 12일 인문학과 기초학문 발전을 골자로 한 레인보 프로젝트 기획안을 교육부에 제출할 예정”이라고 밝혔다. ●취업 겨냥 실용학과 늘리고 기존 교수 활용 이화여대는 내년에 공과대학 안에 식품공학과를 새로 만든다. 학교 관계자는 “식품영양학과는 졸업후 전공 관련 진로가 영양사 정도에 국한되지만 식품공학과는 더 넓은 분야로 진출할 수 있기 때문에 취업난을 감안, 과를 신설하는 것”이라고 말했다. 이대는 기존 식품영양학과 교수 10여명 중 3명을 식품공학과 교수로 임용할 방침이다. 학과는 신설하되 새 교수 임용은 최소화함으로써 ‘슬림화’의 효과도 거둘 수 있다. ●전 학부생 “2배이상 공부하기” 개별 학과의 경쟁력 강화 노력도 활발하다. 고려대 불어불문학과는 학생들의 취업 경쟁력을 높이기 위해 올 2학기부터 수강과목을 대폭 개편한다. 인문학 인재 양성을 위한 기존의 ‘전공트랙’ 외에 행사기획전문가 등 문화정보산업 진출을 위한 ‘문화트랙’과 국제경영 분야 등에 취업하기 위한 기반을 닦는 ‘실무트랙’을 도입했다. 국제어문학부의 경우 해당 언어국가에서 1학기 이상 연수를 받도록 하는 방안도 추진 중이다. 연세대 역시 15일 120주년 기념일에 맞춰 학교발전계획안을 발표한다. 그 일환으로 지난해부터 신입생을 대상으로 한 ‘두배 이상 공부하기’ 캠페인을 올 1학기부터 전 학부생을 대상으로 확대해 시행하고 있다. 교양과목이나 기초학문뿐 아니라 취업에 도움이 되는 자격증과 어학 분야에 대한 과제 및 시험도 병행하고 있다. 유지혜 김준석기자 wisepen@seoul.co.kr

반월·시화산업단지에 위치한 휴대전화 부품 제조업체 연구실. 업체 직원과 인근에 있는 공대 교수들이 6개월 동안의 연구 끝에 초현대식 휴대전화 모니터를 개발했다. 곧바로 단지내에 있는 디지털TV 제조업체의 생산라인을 활용, 제품 생산에 들어갔다. 생산라인 변경에 따른 금융지원은 단지내 입주한 은행이 맡았다. 수출도 걱정할 필요가 없다. 한국산업단지공단(산단공)이 구축한 데이터베이스를 통해 소개받은 미국 휴대전화 업체와 수출계약을 체결했다. 산단공이 추진하고 있는 혁신클러스터 사업의 장기적인 플랜이다. 김칠두 산단공 이사장은 24일 “과거의 산업단지는 제조업체들의 단순한 집합체에 불과했다.”면서 “앞으로는 산업단지내 입주업체들의 경쟁력을 획기적으로 높이기 위해 종전의 생산기능에 연구개발과 인적교류, 주거, 물류, 복지시설 등을 집합한 혁신클러스터 사업을 추진하겠다.”고 밝혔다. 김 이사장과 서울신문 오풍연 공공정책부장과의 인터뷰 내용을 요약한다. 내부 결재단계를 대폭 줄여 화제가 되고 있다. -종전 과장, 팀장, 처장, 본부장, 부이사장·이사장으로 이어지던 결재단계를 팀장에서 부이사장·이사장으로 줄였다.5단계의 의사결정 단계를 2단계로 줄인 것이다. 권한도 대폭 이양했다. 전체 업무의 70%는 팀장이 전결로 처리한다. 직원들이 책임감을 갖고 일을 할 수 있는 자율경쟁체제를 만들었다. 사업이 정례화되면 예산집행도 팀장에게 맡길 생각이다. 조직체계도 바꿨다. 본사 조직은 슬림화시켜 ‘클러스터 추진본부’ 체제로 개편하고,5개 지역본부는 현장 중심의 ‘클러스터추진단’ 체제로 재구축했다. 본사 인력을 대거 지방으로 전진 배치한 것이 골자다. 직원들의 반응이 궁금하다. -불안해하는 반응이 있는 것은 사실이다. 그러나 조직이 유연해지는 것 같다. 결재단계를 줄일 수 있었던 것은 대(大)팀제를 도입했기 때문이다. 대팀제로 인해 지역본부가 활성화되면서 조직에 활력이 생겼다. 전에는 능력있는 직원을 발탁하고 싶어도, 최소 승진기한이 있어 어려웠다. 그러나 지금은 10년 정도 근무한 3급 직원에게 작은 팀을 맡길 수 있게 됐다. 전체 팀장 가운데 3급 팀장이 9명이다. 그중 여성 팀장도 2명이나 있다. 조직이 유연해지고 탄력이 붙었다는 것도 이같은 이유에서다. 성과관리는 어떻게 하나. -전 임직원의 성과관리를 위하여 업적평가제도를 운영하고 있다. 연도별 사업목표에 대한 부서 및 개인별 평가지표를 명확히 설정·평가해 그 결과를 보상체제에 반영하는 방법이다. 이를 통해 개인별 업적을 평가하고 그에 따라 인센티브를 차등 지급하고 있다. 앞으로는 업적평가결과를 보수뿐만 아니라 승진 등 인사고과에도 반영할 예정이다. 또 기관장 경영계약, 임원 성과계약 제도를 도입하여 이사장은 물론 임원들의 책임경영체제를 더욱 강화할 예정이다. ‘칭찬카드’가 있다고 들었다. 어떤 것인가. -조직의 힘은 단순한 구성원의 합(合)이 아닌 플러스 알파가 있어야 한다. 같은 식구, 동료라는 인식을 공유하려면 자기 잘한 것만 따지면 안 된다. 조직이 건조해지기 때문이다. 그래서 매월 조직에 활력을 불어넣은 직원 1명을 적어낼 수 있는 칭찬카드를 전직원에게 줬다. 제일 많은 이름이 나온 직원에게 상을 주는 것이다. 일종의 이달의 인기사원 같은 개념이다. 기(氣)를 살리는 직장문화를 중요시하는데, 기를 살리는 직장은 어떤 직장인가. -직원의 기를 살리는 것은 신바람나는 직장을 의미한다. 그래야 우수한 인재가 모이게 된다. 거대한(Big) 기업보다는 좋은(Good) 기업을 추구하는 것이다. 칭찬카드도 같은 맥락이다. 직무공모제를 통해 희망 부서를 선택할 수 있도록 한 것도 신바람나는 직장을 만들겠다는 차원에서다. 직원간 친목과 조직활력을 높이기 위해 축구, 등산, 마라톤, 테니스 등 동호인 모임을 적극 지원하고 있다. 조직내 상하·수평의 원활한 의사소통을 위해 격주 토요일을 ‘토마토데이’로 지정, 재미있게 토론하고 강의도 듣고 있다. 산단공의 이름도 바꾼다고 들었다. -올해 산단공이 산업단지 혁신클러스터 사업의 주관 기관으로 지정됨에 따라 제2의 창단을 한다는 각오로 회사 개명을 추진하고 있다. 현재 이름은 산업단지 혁신클러스터를 주도하는 산단공의 변화 이미지를 담기에 미흡하다고 본 것이다. 그래서 ‘한국산업단지공단’을 ‘산업단지진흥원’으로 바꾸기로 했다. 이른 시일내 관련 법률 개정을 거쳐 변경하겠다.“혁신클러스터 선도기관으로서 우리가 먼저 변해야 한다.”는 각오 아래 그동안의 권위적 이미지를 벗어나 고객 지향의 수준 높은 조직이 되고자 하는 의지의 표현이다. 다만 ‘산업단지’란 명칭은 그대로 두어 기존의 정체성을 유지하여 혼선이 없도록 하였다. 또 클러스터의 의미가 국민들로서는 생소한 외래어임을 감안,‘진흥원’이란 용어를 쓰게 됐다. 클러스터 사업을 설명해달라. -제조업 위주로 개발되었던 산업단지에 연구개발과 주거, 물류, 복지시설 등 기업지원 서비스 기능을 결합시키는 것이다. 그래서 산업단지내 입주기업체와 다양한 관련기관들이 상호학습, 인적교류 등 네트워킹을 통한 자생적인 혁신능력을 갖도록 할 계획이다. 올해 혁신역량이 우수한 7개 산업단지를 혁신클러스터 육성 시범단지로 지정했고,4대 주요사업을 중심으로 올해부터 연구개발 기능과 기업지원 서비스 기능을 강화하기 위한 각종 사업들을 추진하고 있다. 정리 강충식기자 chungsik@seoul.co.kr ■ 미니 클러스터란 클러스터가 생산기능에 연구개발, 기업지원기능이 결합된 개념이라면 미니클러스터는 세부업종이나 기술별로 조직된 소규모 협의체를 말한다. 한국산업단지공단은 7개의 시범 미니클러스터를 운영하고 있다. 기계·메카트로닉스 중심의 클러스터로 지정된 창원산업단지는 공작기계·금형·운송장비 등의 미니클러스터를 조직해 운영하고 있다. 첨단 디지털전자 클러스터인 구미산업단지는 디스플레이·홈네트워크 등 10개 미니클러스터를 구성했다. 울산산업단지는 엔진모듈 등 4개, 반월·시화산업단지는 기계부품·자동차부품 등 7개, 광주첨단단지는 발광다이오드(LED)·광통신 부품 등 6개, 군산산업단지는 자동차부품 등 4개 클러스터를 구성했다. 산업단지내 입주기업의 업종과 환경 등 지역적 특성을 고려한 것이다. 미니클러스터가 성공을 거두기 위해서는 네트워크가 완벽하게 조성돼 있어야 한다. 이를 위해 산단공은 업종별 전문가와 대학교수, 연구원, 지원기관 전문가 등을 망라하는 전문가풀을 만들었다. 언제라도 입주기업이 필요한 정보를 얻을 수 있도록 하기 위해서다. 산단공 관계자는 “클러스터가 성공을 하기 위해서는 업종별, 기술별 미니클러스터가 우선 자리를 잡아야 한다.”면서 “향후 계획대로 클러스터 사업이 추진될 경우 2013년쯤이면 국내 산업단지가 미국 실리콘밸리에 버금가는 산업단지로 거듭날 수 있을 것”이라고 말했다. 강충식기자 chungsik@seoul.co.kr ■ 김칠두 이사장은 김칠두씨가 지난해 10월 한국산업단지공단 이사장에 취임한 것은 어쩌면 필연적이다. 김 이사장이 산업자원부 차관으로 재직하면서 ‘산업단지 혁신클러스터’라는 새로운 아이디어를 냈고, 참여정부가 이를 중점 국정과제로 삼은 것이다. 산단공이 클러스터 사업을 진두지휘하게 됐으니 그가 이사장으로 취임한 것은 당연한 결과라는 평이다. 지난해 그가 신임 산단공 이사장 공모에 지원했을 때 노조가 적극 반겼던 것도 전문성을 높이 샀기 때문이다.‘클러스터 전도사’ 역할을 자임하는 그를 사무실에서는 보기 힘들다.30개에 달하는 관할 산업단지와 기업인들을 직접 찾아 나서는 것이 주요 일과다.2만여 산업단지 입주기업체를 대변하는 최고경영자(CEO)를 자임하고 나선 셈이다. 지난 1973년 공직에 입문한 김 이사장은 30여년 동안 줄곧 산업자원부에서만 행정경험을 쌓았다. 산자부 선배로 4년 전부터 같은 자리를 지켜온 노정규 부이사장과 찰떡 궁합을 자랑하고 있다. ▲부산(55) ▲동래고·연세대 행정학 ▲행시14회 ▲산자부 생활산업국장·무역투자실장 ▲산업자원부 차관 강충식기자 chungsik@seoul.co.kr

대한지적공사가 대내·외적으로 변신을 꾀하고 있다. 지금까지는 공공성 때문에 생산성은 뒷전이었다. 전체적으로는 흑자이나 12개 전국본부 가운데 8곳이 적자 상태를 면치 못하고 있다. 게다가 그동안 독점적으로 해오던 지적업무도 외국과 민간에 개방됨으로써 ‘독점’이란 울타리가 없어졌다. 공민배 사장은 17일 “이런 여건 등을 고려, 올해를 창조적 경영기반 조성의 해로 정했다.”면서 “혁신적 기반기축과 전략적 사업추진을 하겠다.”고 강조했다. 오풍연 공공정책부장이 서울 여의도 사무실에서 공 사장을 만났다. 정부 차원에서 혁신의 바람이 강하게 분다. 공기업도 예외는 아닌데. -우리는 행자자치부 산하기관이다. 이미 기존 조직과 다른 방향으로 조직변화를 추진하고 있다. 우리는 본사 조직도 중요하지만 지사가 많다. 일반적인 조직기법으로 하면 느슨할 수밖에 없다. 다수의 소규모 조직에 대한 관리가 효율적이라야 한다. 그래서 혁신이 필요하다. 조직의 경쟁력은 어떤가. -공기업이다보니 그동안 공공성에 치우쳐 경영이나 효율성을 너무 쉽게 본 측면이 있다. 공기업은 공공성도 확보돼야 하지만 이제는 생산성 확보도 중요하다. 경영이나 효율성에 좀더 비중을 둬야 한다. 기존엔 너무 안이했다. 지적업무에 대해 독점적으로 해왔기 때문이다. 조직이 상당히 큰데 슬림화를 말하는가. -직원이 3808명이다. 비정규직까지 포함하면 4000여명이 된다. 조직을 줄이는 것도 중요하지만, 효율적으로 업무 영역을 확대하는 것 또한 중요하다. 조직을 줄이기보다 사업확대에 비중을 둔다. 대표적인 것이 해외시장 개척과 지적재조사다. 우리가 다른 나라에 가서 우리의 지적 제도를 이식하면 된다. 그런 시점에서 효율성을 증대해 해외시장을 개척하고 인력을 해외에 투입할 예정이다. 지난해 경영성과를 설명한다면. -75억 7200만원의 흑자를 냈다.2003년에 비해 6.5배 증가했다. 경영혁신을 통해 달성했다. 하지만,12개 본부 가운데 4개본부만 흑자다. 적자를 내는 지역본부의 흑자경영을 위해 적자폭을 줄이는 신경영마이드를 도입할 필요가 있다. 각 본부별로 독립채산형태로 책임경영제를 도입할 생각이다. 완전한 독립채산제는 불가능한가. -현재의 상태로는 바로 갈 수 없다. 서울이나 부산은 대규모 개발 수요가 없다. 과거에는 강성했지만 지금은 사업이 없어 계속 적자다. 옛날에 하던 규모를 줄이지 못해 그렇다. 그런 것 때문에 독립채산제가 안 된다. 서울이나 부산 등 남는 인력을 빼내 해외투자사업에 투입할 방침이다. 성과에 따라 보수차이는 있나. -성과급제도를 실행하는데 차이가 크지 않다. 생활급적 요소의 비중이 큰 편이다. 이제는 성과급의 폭도 넓게 조정할 생각이다. 상여금 가운데 200%를 성과급에 따라 배분한다. 성과에 따라 5등급으로 나눠 40%씩 차등화한다. 최하위가 120%를 받고, 최고는 280%를 받아 최고와 최저가 160%의 차이가 생긴다. 앞으로는 더 늘리려고 한다. 더불어 성과배분 방식도 바꿀 생각이다. 본부는 적자 소속 지사가 흑자인 경우, 흑자지사에 성과급을 인정했다. 앞으로는 이렇게 못해준다. 본부와 지사가 연대를 하도록 해야 성과를 늘릴 수 있다. 고객만족도는 어떤가. -업무상 근본적으로 좋을 수 없다. 지금은 중하위권이다. 우리의 경우, 민원이 있는 부분만 고객이 있다. 그러다 보니 고객만족도 평가에서 취약할 수밖에 없다. 이해관계자가 많기 때문에 고객만족도를 다른 조직과 같은 방법으로 평가해서는 안 된다. 계속 불만이 있는 곳과 혜택만 베푸는 곳을 같은 기준으로 보는 것은 문제다. 이런 것을 감안해 줘야 한다. 수수료에 대한 불만은 없나. -있다. 비싸다고 한다. 수수료를 매년 고시한다. 사업의 영역이 커지면 수수료를 올릴 필요가 없다. 현재는 내릴 생각은 없고, 다른 사업을 해 수수료를 동결할 생각이다. 업무가 개방되면 경쟁력이 중요한데. -해외기업과의 경쟁은 자신 있다. 좀더 갈고 닦으면 이길 수 있다. 하지만 민간은 견해가 다르다. 민간의 경우, 대부분 영세업자나, 전직 공무원, 지적공사 근무자 출신이다. 그들이 하는 것은 한계가 있다. 사업체 규모가 작기 때문에 큰 사업을 수행할 수 없다. 우리가 지나치게 견제할 필요는 없다. 우리가 해외진출을 하면 공백이 생긴다. 그런 분야를 민간이 진출할 것으로 보인다. 고액은 우리가 하고, 저가의 사업은 민간이 하도록 해 서로 ‘윈-윈’으로 하도록 해야 한다. 그래도 경영혁신 노력이 필요할 것 같은데. -서비스 개선이 무엇보다도 중요하다. 인터넷 접수시스템 구축, 신용카드 결제제도 도입 등의 제도를 앞으로 더욱 확대하겠다. 현재 팀제를 운영하는가. -모든 부를 일률적으로 팀으로 바꾸는 것은 문제가 있다. 처장급 팀과 부장급 팀 등 행자부와 같이 팀의 규모도 다양화할 생각이다. 팀제와 성과관리를 연계할 것이다. 행자부 산하기관이기 때문에 혁신의 바람이 거센 행자부를 벤치마킹하기가 쉽다. 자체적으로 팀제 연구를 위해 조직을 만들 생각이다. 조직의 경쟁력을 키우는 작업을 추진중인데. -전문성과 창의성, 개혁성을 키우기 위해 인력관리부장을 내부 직위공모제로 선발했다. 법무·홍보·영업 등 전문분야에는 경험이 우수한 외부인력을 스카우트하고 있다. 공사의 미래 핵심사업 준비 및 사업다각화에 따른 법령·제도 연구를 위해 ‘지적연구원’을 오는 7월 발족할 예정이다. 경영혁신을 위해 우선 역점을 두는 것은 무엇인가. -우선 인사관리의 합리화에 비중을 둔다. 신규직원 채용 때 학력과 연령 제한을 폐지했다. 여성 및 지방인재의 고용도 확대할 생각이다. 보수도 합리적으로 재편할 예정이다. 인건비 구조를 단순화하기 위해 수당을 일부 조정할 예정이다. 정리 조덕현기자 hyoun@seoul.co.kr ■ 한국 지적 수준 세계적 라오스등 이미 성사단계 대한지적공사가 경영혁신 차원에서 추진하는 것은 ‘해외진출’이다. 아직 걸음마 단계지만 머지않아 결실을 거둘 것이라는 전망이다. 공민배 사장은 “현재의 조직을 줄이는 것보다는 효율적인 업무 확대차원에서 해외시장 개척에 나서기로 했다.”고 말했다. 세계적으로 사회주의가 퇴조하고 시장주의로 가는 국가가 많은데, 사유재산을 인정하게 되면 지적업무 수요가 크게 늘어날 것이란 설명이다. 때문에 남는 인력을 활용해 다른 나라에 가서 우리의 지적 제도를 이식하고, 사업을 따낸다는 구상이다. 지적공사는 외교부와 코트라 등을 통해 해외개척 자료를 수집하고 있다. 이미 아프리카 기니공화국으로부터 요청을 받았다고 한다. 라오스와는 고속도로 개설에 따른 측량문제를 논의 중이다. 구소련에서 독립한 사하공화국과 캄보디아도 접촉하고 있다. 공 사장은 “100개국과 접촉을 해 한 곳만 성공하더라도 우리나라 전체를 하는 것과 규모가 비슷하다.”면서 “우리나라의 지적수준도 세계적이기 때문에 성공가능성이 높다.”고 자신했다. 지적공사는 해외에서 사업을 따낼 경우 다른 사업도 함께 참여할 수 있으므로 국내 다른 기업의 진출에도 도움이 될 것으로 보고 있다. 하지만 기술력은 있는데, 정작 우리나라는 옛날 일본식 지적공부를 그대로 쓰다보니 외국과의 접촉에 한계가 있다고 실토한다. 조덕현기자 hyoun@seoul.co.kr ■ 공민배 사장은 공민배 사장은 지적업무와는 직접적인 인연은 없다. 하지만 공직에 들어온 뒤 경남도에서 지방과장, 문화공보담당관, 관선 함양군수 등을 거치며 지방 행정과 지적 관련 업무를 많이 경험했다. 또 지방자치가 시작된 뒤에는 민선 창원시장을 2차례나 지내면서 지적과 관련해 각종 민원인을 만났다.1기 민선시장 때는 41세로 전국 최연소였다. 공 사장은 “과거 민선 시장때 불부합지 때문에 주민간, 주민과 행정기관간 마찰을 빚는 것을 많이 보았으며, 지금업무에도 많은 도움이 된다.”고 말했다. 좌우명은 ‘자기능력이나 가치를 스스로 수양’(自信自修)이다. 축구와 탁구 등 구기 종목을 좋아한다. 매일 공원을 10바퀴 정도 속보를 하며 몸을 관리한다. 하지만 고위 관료나 CEO들이 즐기는 골프는 하지 않는다. 민선시장 시절 절친했던 열린우리당 김혁규 의원, 김두관 전 행자부장관 등과 자주 만난다. 문재인 청와대 민정수석이 고교·대학 각각 1년 선배다. ▲경남 창원(51) ▲경남고·경희대 ▲행시22회 ▲함양군수 ▲대통령비서실 행정관 ▲민선1·2기 창원시장. 조덕현기자 hyoun@seoul.co.kr

국내 보험사들이 혹독한 구조조정 한파를 겪고 있다. 반면 보험상품 전문 판매법인인 독립대리점들은 나날이 덩치가 커지고 있어 대조적이다. 소비자들의 안목이 높아지면서 질 좋은 금융상품만을 찾는 소비자들이 부쩍 늘고 있는 추세에 따른 기류 변화다. ●부장급 대거퇴직… 현장인력 보강 대한생명은 지난달 본사 직원 450여명을 명예퇴직시키는 대규모 인력구조조정 및 조직개편을 단행했다. 조직을 슬림화하고 현장 영업에 집중하기 위한 조치였다. 부장급이 중심인 명예퇴직 대상자들은 퇴직금 외에 20개월치의 위로금을 받은 것으로 알려졌다. 영업 경험이 있는 남은 간부들도 영업소장 등 현장에 배치했다. 사장-전무-본부장인 의사결정구조도 전무총괄제를 폐지하고 사장-본부장으로 단순화했다. 본부장도 8명에서 7명으로 줄였다. 동양생명도 지난달 말까지 부장, 차장급 희망퇴직자를 모집,50여명이 신청한 것으로 알려졌다. 부장급은 7000만원의 위로금이, 차장급은 순차적으로 기본급 24개월치를 각각 지급받을 예정이다. 삼성생명은 지난 1월 부장급을 대상으로 독립대리점과 유사한 AM(에이전시 마케팅) 점포장 공모를 실시,20여명을 선발했다. 이들은 퇴사후 삼성생명의 상품을 주로 취급하는 비전속 대리점을 차렸다. ●전략·지식·경험 중시 지난 1월 희망퇴직을 실시한 흥국생명과 현대해상 등은 강제해고 논란에 휩싸이면서 노조가 파업을 계속하는 등 물의를 빚고 있다. 회사측은 “노조가 시장의 빠른 변화를 무시한다.”고 불만이다. 이에 대해 노조는 “경영악화의 책임을 사원들에게 돌리고 있다.”며 반발하고 있다. 이와는 달리 방카슈랑스 등 새 영업 방식으로 쏠쏠한 재미를 보고 있는 외국계 생명보험사들은 오히려 임직원 수를 늘리고 있다. 전체 23개 생보사의 임직원수는 지난 1월말 2만 6126명으로 2002년 1월에 비해 9.9% 감소했다. 하지만 11개 외국계 생보사는 4467명으로 12.8% 늘었다. 보험사들은 소속 임직원이나 설계사를 줄이면서도 은행원 출신 퇴직자에게는 ‘러브콜’을 보내고 있다. 보험영업이 단순한 보험상품 판매에서 펀드투자, 자산운용 등으로 넓어지면서 은행원 출신의 전문지식과 근무 경험이 더욱 중요해졌기 때문이다. ●소비자 밀착형 영업 먹혀 여러 보험사의 상품을 자유롭게 취급할 수 있는 독립대리점(GA)은 전문성을 인정받아 더욱 번창하고 있다. 독립대리점은 외국계 보험사 등을 다니던 컨설턴트 등이 독립해 만든 선진국형 보험판매 전문법인. 현재 15개 법인이 성업중이다. 국내 독립대리점 1호인 KFG는 지난 2001년 설립 당시 직원이 15명이었으나 4년만에 27개 지점,830명으로 늘었다. 매출액도 11억원에서 지난해 145억원으로 급증했다. 올해는 250억원을 목표로 정했다.2003년에 각각 50명,20명으로 시작한 TFC와 K-리치도 8개 지점 180명,4개 지점 100명으로 영업력을 확장했다. 독립대리점은 소비자의 보험상품 선택의 폭을 넓히고, 장기적으로 보험사가 판매망을 독립대리점에 아웃소싱함으로써 비용감소에 따른 보험료 인하 효과를 가져올 것으로 기대된다. KFG 최덕상 공동대표는 “앞으로 소비자들은 인터넷을 통해 금융상품을 비교하고 선택하기 때문에 ‘금융상품의 슈퍼마켓’을 표방하는 GA에 대한 신뢰가 커지고 있다.”고 말했다. 김경운기자 kkwoon@seoul.co.kr

“올해 말까지 약속한 시장 점유율 52.3%를 굳이 못박지는 않겠다.(단말기 제조업체인) SK텔레텍과의 수직결합에 따른 시장지배력 전이는 지나친 기우다.” SK텔레콤 김신배 사장은 22일 취임 1주년 기자간담회에서 “올해 말까지 52.3% 한도를 준수하겠다고 밝힌 것은 클린 마케팅 의지를 천명한 것”이라며 한도변경 가능성을 시사했다.SK텔레콤은 현재 51%대를 유지하고 있다. SK텔레텍과의 수직결합에 대해서도 “삼성·LG전자, 팬택이 전체 시장의 87% 가량을 차지해 6%대인 SK텔레텍의 시장지배력 전이우려는 지나친 것”이라며 “신규 서비스 개발차원에서 단말기사업 기반을 갖고 있으면 좋겠다.”는 입장을 피력했다. 그는 세계적으로도 단말기 업체와 이통서비스 사업자간의 제휴가 긴밀해지는 추세인 점을 강조했다. 김 사장은 해외사업과 관련,“올해 미국, 베트남, 몽골 등에서 누계가입자 50만명 이상을 확보, 해외사업 성과를 가시화할 것”이라고 말했다. 또 “베트남 등은 서비스 보급률이 10%안팎의 초기투자시장이어서 성장성이 보장돼 전망이 밝다.”고 덧붙였다. 김 사장은 임박한 조직 개편작업에 대해서도 “조직은 전략에 따라 바뀌며 핵심 비즈니스 능력을 높이는 쪽에서 부문 통합이나 슬림화를 단행할 것이며, 일각에서 말하는 그룹 등에서의 외부인사 영입은 사실이 아니다.”고 못박았다. 정기홍기자 hong@seoul.co.kr

‘희망퇴직을 통한 구조조정과 조직개편, 한 달간의 전국순회 워크숍과 5500억원대의 흑자전환 성공 등….’ 지난해 11월 국내 최대은행인 국민은행의 수장을 맡은 강정원 행장의 지난 100일간 행적이다. 리딩뱅크의 지휘봉을 잡으며 화려하게 복귀한 강 행장 앞에는 국민은행을 덩치에 걸맞은 최고 은행으로 키워야 한다는 막중한 임무가 놓여 있었다. 취임 이후 아침 6시 출근, 밤 11시 퇴근을 일삼으며 현장을 누빈 결과, 지난해 적자에서 벗어나 5500억원 이상의 당기순이익을 올리는 등 안정감을 찾았다. 강 행장은 우선 조직 슬림화를 통한 효율성 증대에 초점을 뒀다. 국민·주택은행이 합병된 뒤 구조조정이 지지부진해 생산성이 떨어지는 등 합병 시너지를 높이지 못하고 있다고 판단했기 때문. 그는 취임사에서 “조직 효율성을 높이겠다.”고 공언한 뒤 2차례의 조직개편과 함께 노조와의 협상을 통해 대규모 명예퇴직을 이끌어냈다. 서울은행장 시절, 구조조정을 통해 생산성을 극대화하는 데 성공한 경험이 큰 도움이 된 것으로 알려졌다. 취임 이후 강 행장은 상품 및 서비스 관련 행사장마다 나타나 고객들을 직접 맞이했다. 지난해 11월 국내 최초로 전자통장을 출시했으며, 부동산중개업소와의 대출서비스 1만번째 회원 현판식에 참석, 서비스 확대 의지를 피력했다. 지난해 12월 월례조회에서 ‘은행들의 전쟁’을 선포한 뒤 한달 동안 전국을 순회하며 6500여 직원들을 만나 ‘필승’을 다짐하기도 했다. 강 행장은 사석에서 사람들을 만날 때마다 국민은행의 부족한 점을 꼬치꼬치 물으며 메모하는 습관이 있다. 지난달 은행권 최초로 시작한 ‘투신상품 종합시스템’도 최대 판매사로서 서비스 제고가 필요하다는 의견을 수렴, 전격 도입된 것으로 알려졌다. 국민은행 관계자는 “강 행장이 노사 협력을 통한 모범적인 구조조정 모델을 제시했으며 흑자 달성 및 대규모 쇄신인사를 통해 새바람을 일으킨 만큼 임직원이 하나가 돼 리딩뱅크의 입지를 굳힐 수 있도록 노력할 것”이라고 말했다. 김미경기자 chaplin7@seoul.co.kr

우리나라 도시계획의 문제는 주먹구구식 입안과 허술한 기준 등으로 요약된다. 이에 따라 국토 여기저기에 난개발이 초래되는 것이다. 이종상 서울시도시계획국장, 최찬환 서울시립대 교수(도시과학연구원장), 박재길 국토연구원 지역·도시연구실장 등 전문가들로부터 현행 도시계획의 문제점과 바람직한 방향을 들어봤다. 1. 도시계획직 공무원 ●이종상 국장 공무원들의 전문성이 떨어진다는 지적이 나오는데 이는 옳다. 도시지역 공무원의 수준은 비교적 높지만 미개발 지역 공무원은 개발경험 부족으로 업무가 미숙한 편이다. 결국 대도시 이외의 중소도시 문제는 여기서 초래된다. 하남시 등 한강을 따라 빌라를 허용한 것은 법상 위반은 아니나 개발을 허용하면 안된다. 이런 차원에서 난개발을 막는데 공무원이 나설 수 있어야 한다. ●최찬환 교수 지방에서는 용도지역안에서 개별적인 개발행위를 허가하지 않을 틀이 없다. 지자체가 지역을 어떻게 할 것인지 기본 청사진이 없는 상태에서 미비한 법에 따라 인허가를 내주는 것 자체가 난개발의 원인이다. 개인이 아무리 잘해도 전체 체계가 잡혀있지 않으면 결국 안되는 것이다. 공공이 전체적인 틀을 맞춰주고 주민은 이를 따라야 한다. ●박재길 실장 무엇보다 공무원의 전문성 문제를 정책의제로 발전시켜야 한다. 보통 공무원들은 도시계획의 보직을 싫어한다. 귀찮은 일만 생기기 때문이다. 보직을 기피하는 상황에서 전문성을 요구하는 것은 어렵다. 의욕과 의식을 갖고 계획을 밀고나갈 공무원 전문가 집단이 필요하다. 런던 어느 지역의 인구는 20만명인데 도시계획직 공무원이 40명이다. 우리나라는 전국 지자체를 합쳐도 도시계획직 공무원은 77명밖에 안된다. 도시에 어떤 시설이 들어가는지도 모른 채 용도지역을 바꿔주는 형편이다. ●이 국장 도시계획 과정에서 민의 수렴은 제도적으로 다 완비돼 있다. 그러나 공무원들이 제대로 운영을 못하는 것 같다. 의견수렴·공청회, 주민의견 청취 등에서 도시계획 문제의 장점과 당위성을 파악하기보다 요식행위로 간주한다. 한강의 수변경관지구 지정만 해도 이해관계자가 엄청 많은 점에서 공청회를 열어 쟁점을 부각시켜서 처리해야 하는데 요식행위로 한 감이 있다. ●최 교수 아직 공무원이 앞장설 부분이 많은데 리딩그룹이 형성되지 않은 상태다. 구르는 돌에 이끼가 끼지 않는다. 순환보직으로 우리나라 공무원들은 전문성을 갖기가 힘들다. 일본 정부는 외부용역을 많이 주지 않을 만큼 공무원이 알아서 다 한다. 우리나라는 용역을 줘도 이를 관리할 공무원조차 없다. 재량권을 인정해주지 않아 공무원들이 소신을 갖고 일하기가 힘들다. ●이 국장 서울시 도시계획국 직원 123명 중 대졸이상이 83명이다. 그런데 도시계획을 하고 싶어 오는 사람은 없다. 노력에 비해 소득이 없는데다 일이 단기간에 끝나지 않기 때문이다. 이는 고등수학 문제를 하나 더 푸는 것과 같다. 도시계획직이 보편화돼야 한다. 사실 지적직 공무원은 이제 줄여도 된다. 도시관리는 하루이틀 문제가 아니라 10년 단위의 문제다. 정부나 지자체가 자꾸 민간업체 용역을 주는데 용역만으로 좋은 정책이 나오는 것이 아니다. 어느 대통령은 ‘머리는 빌릴 수 있어도‘라고 했지만 공무원이 모르면 민간의 머리를 빌려도 소용이 없다. 도시계획직의 전문직을 키워야 한다. 특수성을 인정하고 고과관리 등도 잘되어야 한다. ●최 교수 도시 계획에서 시행보다 계획이 중요한데 계획의 중요성을 모른다. 읍·면에까지 계획가가 필요하다. 외국에는 한 마을만 전담한다는 말이 나올만큼 공무원들이 전문적이다. 시스템의 전환이 필요하다. 결국 우리는 기본에 인색한 셈이다. 또 하나 우려되는 것은 우리나라 도시개발이 이대로 가다가는 남을 유적이 없다는 점이다.20∼30년된 건물은 모두 헐고 재개발, 재건축하려니 예컨대 욘사마 등 유명 인물의 생가가 남아나지 않을 것이다. 역사가 없는데 새 건물만 있으면 뭐하나. 문화적 관점에서 도시를 바라보는 문화 마인드가 필요하다. ●박 실장 근대도시계획의 출발은 주거 시설의 위생개선이었다. 말하자면 웰빙인 셈이다. 이것은 문화로 귀결된다. 이걸 이끄는 사람이 공무원이다. 도시계획직 공무원들이 1년에 한번씩이라도 모여 머리를 맞대고 논의할 필요가 있다. 특히 감사원이 도시계획 공무원에 대해 획일적으로 감사하면 안된다. 영국에는 감사원 기능과 별도로 플래닝 인스펙터가 있다. 도시계획 감독원이 따로 있는 것이다. 2. 초고층 아파트 ●최 교수 우리나라 사람들은 고층을 선호한다. 서울 삼성동 현대산업개발의 아이파크 아파트의 경우 건폐율은 9%밖에 안되며 녹지가 넓다. 용적률은 그대로 두고 초고층으로 지으면 공동 공간이 넓어져 좋은 것 아닌가. 그런데 낮은 아파트를 옆으로 길게 지어 빈 공지가 없는 실정이다. 용적률만 컨트롤하면 층수는 보다 자유롭게 해줘도 좋은 것 아닌가. ●이 국장 건물의 초고층화 문제는 올해 건축행정의 화두가 될 것이다. 올해는 잠실 제2롯데월드, 여의도 AIG의 층수가 이슈화될 것이다. 고층아파트가 값도 비싸고 선호도도 높지만 초고층 아파트는 여러 측면에서 생각하고 다른 국가 사례를 벤치마킹해야 한다. 하지만 오피스빌딩은 슬림화로 가야 한다. 문제는 초고층 아파트의 경우 화재가 날 경우 영화 ‘타워링’과 같은 장면이 된다는 것이다. 우리는 이런 대형 화재 문제를 심각하게 생각하지 않는다. 낮은 아파트의 경우 주민들이 서로 다 알고 지낸다. 초고층으로 갈수록 아파트 주민간의 커뮤니티 단절 문제는 심각하다. ●박 실장 주변 지역의 경관과 전체적 맥락만 맞으면 초고층 아파트도 허용할 수 있을 것이다. 다만 도시 전체의 경관차원을 생각해야 한다. 남산을 가리는 식은 안된다. 스카이라인은 한번 무너지면 끝이니 조심해야 하는데 우리는 항상 잃고 난 뒤 깨닫는다. 일본의 경우 교토역사의 규모를 놓고 수년간 논란을 벌였다. ●최 교수 건축물의 개별성도 고려되어야 한다. 어디까지가 초고층이냐는 기준은 규명된 바 없다. 정부가 20층 이상은 안된다고 말하면 건설업체들이 모두 획일적으로 20층짜리를 짓는 것이 문제다. 북한산 기슭의 7,8층이나 경기도 양수리에서 5층짜리는 아주 높아 보여도 도심에서 50∼60층 정도는 문제가 없다고 본다. 층수도 자유로워야 하고 건물 형태의 경우에도 판상형, 탑상형 등 자유롭게 지어야 한다. 3. 난개발 ●이 국장 최근 야기된 도시문제 중 가장 대표적인 것이 경기도 용인의 농촌지역에서 벌어진 난개발이다. 두번째 유형은 단독주택지에 세워진 나홀로 아파트, 세번째는 스카이라인을 독점하는 고층건물 등이다. 이런 문제가 발생한 것은 일반주거지역의 고도 규제없이 용적률을 300%까지 허용, 고밀도가 가능했기 때문이다. 하지만 요즘에는 1·2·3종으로 세분화하고 용적률을 낮추는 지구단위계획으로 바뀐 뒤 문제점이 보완되고 있다. ●최 교수 공공이든 민간이든 계획의 체계(시스템)가 잘 갖춰지지 않았다. 현재의 도시계획은 용도지역 구분·도시시설·도시사업 등으로 너무 큰 차원으로 구성되어 있다. 그럼에도 실제 개발은 필지별로 이뤄진다. 둘 사이를 메울 네트워크가 없다. 즉 미니 도시계획 등 필지와 필지와의 관계, 동네간의 관계 등이 그동안 누락되어 왔다. 전자의 경우 어떤 용도로 지을 것인가 하는 정량적인 문제로 법 체제를 만들기가 쉽다. 하지만 후자는 미적가치 등을 고려하는 것으로 그동안 도외시돼 왔다. 선진국은 공간관리가 굉장히 체계적이다. ●박 실장 도시계획은 도시기본계획, 토지용도를 정하는 도시관리계획, 개별행위의 허가 등으로 구분할 수 있다. 마지막 부분인 개별적 개발행위에서 난개발이 초래되는 것이다. 결국 총체적인 계획의 부재다. 또한 허가가 대부분 법적기준에 명시돼 있고 요건만 갖춰지면 정부가 허가할 수밖에 없는 것이 문제다. 구체적인 개발행위 허가를 통제할 수 있어야 도시가 관리되는데 우리는 기준이 허술하고 이것이 자의적으로 이뤄진다. 영국은 토지개발의 국유화를 전제로 개발허가는 자유재량으로 한다. 개발행위 허가제를 강화하면서 용도지역 지정을 완화하는 등의 방안을 생각해야 한다. ●이 국장 서울의 용적률 상승은 도심부 상업지역에 국한되어 있다. 전체 도시계획면적 가운데 극히 일부분이다. 이곳은 주로 종로구, 중구 등 4대문안 지역이다. 인구가 11만명에서 5만여명으로 줄어드는 등 극심한 도심공동화가 우려되는 지역이다. 미국의 도시처럼 사람도 안보이는 그런 도시로 가서는 안된다. 정리 이동구 고금석 기자 yidonggu@seoul.co.kr

“공무원 사회의 생산성을 높이기 위한 조직확대는 불가피하다는 것이 참여정부의 입장입니다.” 정부 내 조직관리 업무를 관장하는 행정자치부 최양식 정부혁신본부장은 5일 조직운영 기조에 대해 이같이 설명했다. 그는 “참여정부는 일 잘하는 정부를 지향한다.”고 강조했다. 그러나 “일을 열심히 하다 보면 증원은 불가피하지만, 무작정 늘리지는 않을 것”이라고 덧붙였다. 기능이 줄어든 분야는 축소하고 불필요한 규제를 개선한 뒤에 필요하면 늘리겠다는 것이다. 그래서 그는 “부처에서 인력 증원을 요청해오면 먼저 슬림화와 혁신을 주문한다.”고 귀띔했다. 정부혁신이 필요한 것도 같은 맥락이란다. “최근 특허인력을 대폭 보강해줬습니다. 원하는 대로 다 해준 셈이죠.” 그는 이런 조치를 ‘전략적인 조직관리’라고 강조했다. 특허인력이 부족하면 외국과의 특허경쟁에서 밀리기 때문에 우선적으로 지원한 것이다. 최 본부장은 이런 측면에서 앞으로는 식품, 환경, 안전, 교육 등 국민생활과 문화콘텐츠 등 새로 떠오르는 영역의 조직이 커질 수밖에 없다고 내다봤다. 실제로 올해 늘어난 9700명의 정원도 교원·경찰·특허분야 등에 집중됐다. 그는 또 “조직 운영을 부처 자율에 맡길 계획”이라고 강조했다. 상반기에 규정을 바꾸어 각 부처의 실·국장이 소속 과(課)간 정원 배정권을 행사할 수 있도록 할 계획이다. 과 단위의 보조기관 설치권도 이미 부처에 넘기기로 했다. 완전히 자율로 가기에 앞서 기관평가를 해 선도부처에는 자율성을 더 부여하고, 안 되면 회수도 할 생각이다. 이와 함께 향후 인력이 어느 정도 소요될지에 대해 중·장기 계획을 세우고 있다고 말했다. 이제는 근시안적·대증적 요법으로 조직을 운영해선 안된다고 잘라 말한다. 부처가 편법적인 인력증원의 수단으로 사용했던 ‘수시직제’ 개정을 엄격히 제한한 것도 같은 취지에서다. 자율을 확대하는 대표적인 것이 총액인건비제다. 오는 7월 시범 도입하고,2007년부터 전 부처에서 실시한다. 그는 “이 제도가 도입되면 인건비 총액 한도 내에서 부처가 재량권을 갖고 조직관리를 할 수 있을 것”이라면서 “그러나 자칫하면 상위직만 늘리거나, 국민들이 원하는 조직보다는 조직 내 힘있는 곳만 늘어날 가능성도 있는 만큼 이에 대한 대책도 세우고 있다.”고 말했다. 조덕현기자 hyoun@seoul.co.kr

“불황기에는 소비 심리가 위축돼 오히려 브랜드에 대한 신뢰도가 더욱 커질 수 있는 만큼 기업들은 경기가 좋지 않다고 무조건 마케팅 비용을 줄이는 것은 위험한 행동일 수 있습니다.”문권모 LG경제연구원 선임연구원은 올해 상품 트렌드를 전망하면서 불황기 기업들의 대응전략에 대해 이같이 조언했다. 문 연구원이 제시하는 트렌드 경향과 전략을 들어보자. ●최근 몇년간 트렌드 상품 경향은. 지난 2002년부터 2004년까지의 히트상품 트렌드를 살펴보면 크게 부의 축적, 건강한 삶, 개인화, 다양한 엔터테인먼트, 소비 양극화라는 5가지 키워드로 압축할 수 있다. 따라서 올해는 새로운 환경 요인들과 만나면서 비슷하지만 또 다른 트렌드 상품을 만들어 낼 것으로 보인다. ●올해 트렌드를 만드는 요인은. 내수는 물론 수출도 좋지 않을 것으로 예상돼 올해는 어려운 한해가 될 전망이다. 따라서 올해 트렌드 상품을 반영하는 핵심 키워드는 불황으로 보고 싶다. ●불황에도 뜨는 트렌드 제품들이 있는데. 싸고 질이 좋은 물건을 첫번째로 꼽을 수 있다. 올해 가전·통신분야에서는 LCD,PDP 가격하락으로 대중화가 일어날 것으로 보인다. 또 슬림화한 CRT TV도 잘 나갈 것이다. ●기업들은 불황기에 어떤 대응전략을 세워야 하나. 기업들은 먼저 브랜드 가치를 중요시해야 한다. 가격을 내리는 것이 능사는 아니다. 한번 실추된 브랜드 가치는 회복하기 어렵다는 것을 명심해야 한다. 가격 인하를 남발하는 것보다 무료 쿠폰이나 묶음 판매 제품을 제공함으로써 가격인하와 비슷한 효과를 내는 마케팅 전략을 펴는 것이 더 효과적이다. 불황기에는 브랜드가 품질의 보증역할을 하게 돼 소비자들은 물건을 살 때 시장에서 검증된 브랜드 제품을 구입하는 경향이 있다. ●불황기에 히트상품을 내려면 어떻게 해야 하나. 신제품 개발에 적극 나서 불황을 뚫는 방법을 모색해야 한다. 신제품 개발에는 기존 제품의 채워지지 않는 부족한 부분을 채워 가치를 놓이는 ‘개량’도 포함된다. 전반적으로 소비가 얼어붙었다고 하지만 이를 뚫는 구멍은 있기 마련이다. 사회의 트렌드를 예측하고 소비자들의 욕구를 읽고 이를 제안한다면 히트상품이 나올 수밖에 없다. ●소비 행태가 양극화하는 경향이 있는데. 불황기에 소비자들은 싸고 좋은 물건을 사면서 한편으로는 ‘작은 사치’ 경향을 보인다. 작은 사치란 다른 부분의 소비를 아껴서 다른 한곳에 집중적으로 투자를 하는 것을 말한다. 고급품을 사기 위해서 다른 소비를 희생하는 소비 행태를 말하는데 생활비를 줄여가면서도 웰빙, 엔터테인먼트에 많은 돈을 지출하는 것도 이에 해당한다. 최광숙기자 bori@seoul.co.kr

롯데그룹 신동빈 부회장의 ‘친정체제 윤곽’이 드러났다. 조직의 슬림화를 꾀하면서 기반을 다지는 쪽으로 방향을 잡았다. 29일 롯데그룹 총괄조직인 정책본부를 기존의 15개 팀·실에서 8개 실 체제로 축소 운영하는 조직개편을 단행한 것에서 그 내용을 읽을 수 있다. 지난 10월 초 출범한 정책본부는 신격호 회장의 차남인 신 부회장이 본부장을 맡으면서 그동안 본격적인 그룹의 조직 재정비 작업을 벌여왔다. 정책본부는 그룹 차원의 주요 정책을 검토하고 중복사업의 조율 등 그룹내 ‘컨트롤 타워’ 역할을 맡는 곳이다. 특히 이번 조직 개편에서 눈길을 끄는 부분은 기존 부속실이 비서실로 ‘부활’한 점이다. 많은 대기업이 IMF 이후 비서실을 활용한 계열사 통제 관행을 없앤다는 차원에서 비서실 ‘간판’을 구조본부 등으로 바꿔 단 이후 비서실이 공식 조직라인에 등장한 것은 이례적이다. 롯데그룹은 지난 97년 말부터 비서실을 부속실로 명칭을 바꿔 불러왔다. 근래 들어 대부분의 대기업에서는 큰 조직 아래 비서팀 정도의 타이틀로 존재하고 있지 비서실을 공식 직제로 두는 경우는 드물다. 특히 조직 ‘슬림화’를 주창하면서 부속실 인원 보강 등도 없이 굳이 비서실로 명칭을 바꾸자 배경에 궁금증을 제기하는 이들도 있다. 더구나 신 부회장이 정책본부장을 맡으면서 점차 스포트 라이트를 받아가는 시점에서 비서실이 부활돼 여러가지 해석을 낳고 있다. 이번 인사에서 비서실장직은 비서실에서 잔뼈가 굵은 김성회 전 부속실장이 그대로 맡았고 유제돈 이사 등 5명의 멤버도 변함이 없다. 이와 관련, 장병수 롯데그룹 홍보실장은 “회장, 부회장의 개인 비서역할에다 의전 등을 수행하는 통상적인 비서팀에 불과하다.”면서 “단순히 명칭이 바뀌었을 뿐”이라고 의미 확대를 경계했다. 한편 새로 개편된 정책본부는 기존의 경영관리 1,2,3실과 개선팀이 운영실로 통·폐합됐다. 부속실은 비서실로, 감사팀은 개선실로, 기업문화실은 홍보실로 각각 명칭이 바뀌었다. 부동산업무를 맡는 관재팀은 관재실로, 국제팀은 국제실로 승격됐다. 지원실과 인사실은 그대로 유지됐다. 하지만 기업·정부분야의 조사업무를 하던 조사실, 기업의 신문고 역할을 하던 챌린지팀, 노무관계를 하던 신문화실, 각 사업의 업무조정을 하던 조정팀은 없앴다. 각 실의 ‘사령탑’을 살펴보면 비서실장에는 김성회 전무, 국제실장 황각규 상무, 운영실장 좌상봉 상무, 개선실장 김재화 상무, 지원실장 채정병 전무, 홍보실장 장병수 상무, 관재실장에는 박석주 이사가 맡았다. 인사실장은 공석이다. 최광숙기자 bori@seoul.co.kr

개혁의 시대이다. 모든 나라의 집권자들이 개혁을 주창하고 있다. 영국은 ‘새로운 영국:의회와 행정부의 책임성, 분권화, 사법개혁’, 일본은 ‘내각기능의 강화와 행정의 슬림화’, 미국은 ‘시민, 결과, 그리고 시장 지향적인 정부’, 독일은 ‘어젠다 2010’을 개혁의 슬로건으로 내걸고 있다. 영국의 대처 총리와 미국의 레이건 대통령이 변화를 선창한 이래, 개혁은 식을 줄 모르는 세계적 물결이 되었다. 구조적으로 보자면, 개혁은 세계화를 배경으로 하고 있다. 세계화로 인해 노동과 자본 같은 생산요소가 국경을 자유롭게 넘나드는 상황 속에서 유독 각국의 공공부문은 수출이나 수입으로 대체할 수 없는 고정요소로 잔존하게 되었다. 이 공공부문을 얼마나 효율적으로 만드느냐가 그 나라의 국가경쟁력을 좌우하는 결정적인 요소가 되어버렸고, 이 공공부문을 효율화하려는 노력이 개혁의 물결로 나타났다. 집권자 개인의 차원에서 보자면, 개혁은 정치적 입지를 넓히기 위한 효과적 전략이다. 국가를 운영한다는 것은 대단히 정치적인 일인데,‘개혁’이라는 구호를 통해 국가운영의 제반 정책을 탈정치화시키고 자신의 운신 폭을 확대하는 것이다. 그래서, 대통령은 말할 것도 없고 자치단체장이나 작은 조직의 리더조차도 개혁의 플래카드를 내걸기 일쑤이다. 개혁의 내용을 살펴보면, 선진국과 후진국 간에 재미있는 차이가 발견된다. 선진국은 예외없이 효율성 제고를 개혁의 내용으로 하는데 반해, 후진국은 부패척결과 참여의 확대를 내용으로 한다. 전자가 경제개혁의 성격을 띠는 것이라면, 후자는 정치개혁의 성격을 띤다. 한국의 경우 경제개혁과 정치개혁을 동시에 추진해야 하는 이중적 부담을 안고 있는 상황인데, 사실은 두 상이한 개혁 사이에 이질적 가치가 충돌하게 되어있다. 한국의 역대 정부는 출범과 동시에 근사한 개혁의 플래카드를 내걸어 왔다.YS정부는 세계화,DJ정부는 구조조정과 생산적 복지를 구호로 내걸었다. 구호 자체는 모두 첨단의 이론을 반영한 근사한 것이었다. 그러나, 많은 국민들은 개혁의 결실을 체감하지 못하고 있다. 오히려, 당시의 정권들이 개혁의 의지를 분명히 갖고 있었는지 의심하는 사람이 늘고 있다. 개혁의 피로를 느끼는 일부 사람들은 아예 개혁의 유용성마저 부정하는 지경에 이르렀다. 당시의 개혁주체들은 자신들의 치적을 자랑하지만,IMF경제위기와 새로운 밀레니엄을 맞아 지도자들에게 권리를 백지위임하며 희생한 국민들의 기대에는 어림없는 수준이다. 일반적으로 개혁이 성공하려면, 세 가지가 필요하다. 추진주체의 도덕성, 개혁의 방향에 대한 사회적 합의, 개혁 프로그램의 실행을 위한 치밀한 계산과 과실의 배분이 그것이다. 이 가운데 어느 하나라도 허점이 생기면 개혁은 성공하지 못한다. 많은 후진국과 개발도상국에서 개혁이 앞으로 나아가지 못하고 좌초하는 것은 이러한 요인에 문제가 생겼기 때문이다. 이제 노무현 정부가 출범 2주년을 앞두고 있다. 취임사에서 노 대통령은 4대 국정운영의 원리를 제시하며, 개혁의 프로그램을 천명한 바 있다. 그러나 기대했던 개혁의 추진과 성과는 미미하고, 집행력에 벌써 상당한 허점이 노출되고 있다. 개혁주체들이 참여정부의 상대적인 도덕성을 과신하며, 사회적 합의와 집행전략의 계산을 소홀히 하고 있기 때문이다. 다른 무엇보다도, 갈등을 유발하는 개혁의 전선이 너무 넓고 사회적 균열이 위험수위에 도달해 있다. 개혁의 전선을 통합적 관점에서 체계화하여 메시지를 분명히 하는 동시에, 불필요한 에너지 소모를 막아야 한다. 그렇게 함으로써, 사회적 합의의 수준을 제고할 필요가 있다. 단지,‘과반’을 확보하는 전략으로써는 정치적으로 생존할 수는 있을지 몰라도, 국가발전을 위한 개혁을 성공시키기 어렵다. 대통령은 취임사에서 ‘우리는 마음만 합치면 기적을 이루어내는 민족’이라고 말한 바 있다. 노무현이라는 인물 자체가 실제로 국민에게 신바람을 일으킬 만한 상징적 가치와 정치적 가능성을 보유하는 존재였다. 취임 2주년을 앞두고, 왜 그러한 가능성이 사장되고 있는지 자문해 보아야 할 때이다. 이종수 연세대 행정학 교수