삼성중공업이 12일 조직을 슬림화해 운영 효율성을 높이고 사업부별 책임 경영을 강화하기 위한 조직 개편을 단행했다. 삼성중공업은 우선 조직의 군살을 뺀다는 차원에서 조선해양영업실을 해체하고, 산하의 영업팀을 조선시추사업부, 해양생산사업부 등 조선 관련 양대 사업부로 이관했다. 또 조선시추사업부, 해양생산사업부 산하 기본설계팀을 기술영업팀으로 재편해 효율적인 영업 지원이 가능하도록 했다. 아울러 대형 프로젝트 대응 역량을 높이기 위해 설계와 설계관리(EM) 조직을 재편하고, 통합 프로젝트관리(PM) 조직을 신설했다. 최근 해양플랜트 등 대형 프로젝트에서 잦은 설계 변경으로 적지 않은 손실을 본 것에 대한 대응으로 풀이된다. 또 개별적으로 관리되던 각각의 프로젝트를 거시적인 안목에서 관리하고 조정하려는 의도도 엿보인다. 유영규 기자 whoami@seoul.co.kr

극심한 모바일 실적 부진에 시달리고 있는 삼성전자가 10일 조직 개편을 단행했다. 큰 틀은 유지하면서도 빠른 의사 결정을 위해 조직을 보다 슬림화한 게 이번 조직 개편의 핵심이다. 삼성전자는 “현장 조직을 강화하고 조직 운영의 효율성을 높이는 방향으로 소폭의 변화를 줬다”고 밝혔다. 파격적인 조직 개편보다 안정속 변화를 통해 ‘내실 다지기’에 집중하겠다는 조치로 풀이된다. 일단 삼성은 모바일(IM), 가전(CE), 반도체(DS) 등 3대 사업 부문은 유지하기로 했다. 하지만 IM 부문 아래 미디어솔루션센터(MSC)와 독립적으로 운영해 왔던 글로벌B2B센터는 다른 사업조직 안으로 배치해 사실상 해체했다. MSC는 콘텐츠와 서비스를 다루고 글로벌 B2B센터는 기업간거래(B2B) 사업을 총괄하는 곳이다. 먼저 MSC는 무선 관련 기능을 무선사업부로 이관하고 빅데이터센터는 소프트웨어센터로 이관한다. 미국 실리콘밸리 지역에 있는 미디어솔루션센터아메리카(MSCA)는 북미총괄로 옮긴다. 이 같은 결정은 빠른 의사 결정 권한을 현장에 넘김으로써 현장 중심의 실행력을 강화하기 위한 전략으로 읽힌다. 글로벌B2B센터의 B2B영업 실행 기능은 무선사업부로 전진 배치하고 전략 기능은 글로벌마케팅실로 이관한다. 그동안 회사는 소비자간거래(B2C) 시장의 포화를 B2B 시장 확대로 돌파하겠다는 전략을 취해 왔다. 삼성전자 관계자는 “중복되는 B2B 사업 역량을 통합해 모바일 B2B 일류화에 집중하기 위함”이라면서 “지속적으로 해외 판매법인의 B2B 인력도 보강할 예정”이라고 설명했다. 소폭의 인사와 함께 해외조직 재편도 단행했다. 회사는 무선사업부 전략마케팅실장과 개발실장으로 김석필 부사장과 고동진 부사장을 각각 임명했고 엄영훈 부사장과 홍현칠 전무를 각각 구주총괄, 서남아총괄로 임명했다. 가전사업을 중심으로 하는 뉴저지 소재 SEA 법인과 모바일 중심의 댈러스 소재 STA 법인은 SEA 법인으로 단일화해 운영한다. 한편 이번 조직 개편만 놓고 보면 앞서 수백 명 단위의 인원 감축 또는 분산 배치가 있을 것이라는 관측은 기우로 남을 것으로 보인다. 그동안 업계에서는 실적 하락의 원인인 IM 부문 인력을 30% 감축한다거나 300∼500명의 대규모 감원이 있을 것이란 소문이 돌았었다. DS 부문 실적을 사실상 홀로 견인해 왔던 메모리 사업부는 이번 조직 개편에서 큰 영향을 받지 않았다. 명희진 기자 mhj46@seoul.co.kr

은행권에서 ‘별들의 전쟁’이 시작됐다. 연말연시 주요 시중은행 부행장 인사가 대규모로 진행되고 사외이사도 대폭 물갈이될 전망이다. 관피아(관료+마피아)가 물러난 자리에 신(新)관치, 정치금융 논란이 불거지며 그 어느 때보다 인사청탁과 줄서기로 금융권이 혼탁해질 것이란 우려도 나오고 있다. 9일 금융권에 따르면 지난 8일 우리은행이 부행장 12명 중 5명을 교체하는 ‘중폭 인사’를 단행했다. 이어 하나은행은 6명의 부행장 중 함영주, 정수진, 황종섭, 김영철, 이영준 등 5명의 임기가 오는 31일 끝난다. 김병호 부행장은 은행장 직무대행을 맡으면서 임기가 다음 주주총회가 열리는 내년 3월까지 연장됐다. 외환은행은 이현주, 추진호, 신현승, 오창한 등 부행장 4명의 임기가 연말에 모두 끝난다. 두 은행의 통합 후 인사가 이뤄지게 되면 대대적인 물갈이는 물론 조직 슬림화를 위한 임원 감축마저 예상된다. 신한은행은 13명의 부행장 중 임영진, 김영표, 이동환, 임영석, 서현주 부행장 등 5명의 임기가 올해 말 끝난다. 농협은행도 10명의 부행장 중 이신형, 이영호, 이정모 부행장 3명이 이달 임기를 마친다. 국민은행은 7명의 부행장 중 홍완기 신탁본부장만 올해 임기가 끝난다. 하지만 금융 당국이 ‘KB 사태’ 이후 ‘관련자 정리’를 요구하고 있어 인사폭이 더 커질 것이란 예상이 지배적이다. 사외이사들도 대거 교체된다. KB금융지주 사외이사들은 이미 줄사퇴를 예고했다. 국민은행에서도 오갑수, 박재환 사외이사가 물러난 데 이어 김중웅 이사회 의장의 임기도 내년 4월이면 끝난다. 금융권 관계자는 “요즘 관피아(관료+마피아)가 배제되는 분위기라 부행장 승진자들은 곧바로 잠재적 차기 행장 후보군에 든다. 벌써부터 물밑 경쟁이 치열하다”며 “사외이사 자리 역시 정피아(정치인+마피아)들의 인사청탁이 곳곳에서 이뤄지고 있어 금융사마다 상당한 진통이 예상된다”고 귀띔했다. 이유미 기자 yium@seoul.co.kr

은행가에 ‘칼바람’이 몰아치고 있다. 연말연시 대규모 구조조정설이 나돌고 있기 때문이다. 가뜩이나 초저금리 기조로 수익은 팍팍해진 데다 내부 인력은 점차 고령화돼 생산성도 떨어졌다. 여기에 스마트폰·인터넷뱅킹 등 비(非)대면 채널이 은행 영업의 주력 채널로 자리 잡으며 적자 점포가 늘어 인력 감축이 불가피하다는 지적이 나온다. 19일 금융권에 따르면 국민은행은 오는 21일 윤종규 KB금융지주 회장 겸 국민은행장 취임 이후 희망퇴직을 본격적으로 논의할 전망이다. KB금융 측은 인력 구조조정이 논의된 바 없다고 펄쩍 뛰고 있다. 하지만 KB의 한 관계자는 “희망퇴직은 노사 합의가 선결 조건”이라면서도 “‘항아리 형태’의 인적 구조를 고려할 때 필요성이 있는 것은 사실”이라고 밝혔다. 국민은행 직원은 지난 9월 말 현재 2만 1399명으로 우리은행(1만 5366명), 신한은행(1만 4570명) 등 규모가 비슷한 다른 은행에 견줘 압도적으로 많다. 더욱이 국민은행은 강정원 행장 시절인 2009년 2200명, 민병덕 행장 시절인 2011년 3200명 등 신임 행장 취임에 맞춰 대규모 희망퇴직을 받은 전례도 있다. 우리은행은 예년 수준인 400명가량을 희망퇴직·임금피크제 대상으로 분류, 내년 초 신청을 받을 계획이다. 우리은행 관계자는 “민영화와 관련해 조직 슬림화 필요성도 있어 강하게 드라이브를 걸고 싶은 게 사실”이라고 설명했다. 하나은행과의 통합을 앞둔 외환은행은 이달 말 59명을 특별퇴직으로 내보낸다. 올해 상반기와 합치면 113명으로 2011년(80명), 2012년(97명)보다 많다. 신한은행은 2011년 230명, 2012년 150명, 지난해 160명을 희망퇴직으로 내보냈고 올해 말 노사 합의를 거쳐 추가로 희망퇴직을 받을 방침이다. 은행들은 수익성 악화와 인력 고령화 탓에 퇴출 프로그램 가동이 불가피하다는 입장이다. 국민·우리·신한·하나·외환·SC·씨티 등 7개 시중 은행은 올해 1~3분기 총인건비로 4조 5774억원을 썼지만, 당기순이익은 3조 7730억원을 내는 데 그쳤다. 백민경 기자 white@seoul.co.kr

현대중공업그룹이 16일 현대중공업, 현대미포조선, 현대삼호중공업 등 조선 3사 임원 262명 가운데 31%인 81명을 감축하는 고강도 임원인사를 실시했다. 이번 임원인사는 지난 12일 본부장 회의를 긴급 소집해 전 임원의 사직서를 받고 30%가량을 감축하겠다고 결정한 지 4일 만에 속전속결로 이뤄졌다. 또 대주주인 정몽준 전 의원의 장남인 정기선 현대중공업 경영기획부장이 상무로 승진했다. 현대중공업그룹 측은 “어려움에 처해 있는 회사에 변화를 주고 체질 개선으로 경쟁력을 회복하는 게 시급하다는 판단에 따라 조기 인사를 단행했다”며 “조직을 슬림화해 신속한 의사결정이 이뤄지도록 하고 여기에 맞는 인사들을 적재적소에 배치한 것이 이번 인사의 핵심”이라고 말했다. 하경진 현대삼호중공업 대표이사 부사장은 대표이사 사장으로, 문종박 현대오일뱅크 대표이사 부사장은 대표이사 사장으로 각각 승진했다. 이 밖에도 현대중공업 조선사업본부 생산현장에서 드릴십(원유시추선) 품질 검사를 담당하고 있는 노동열 기정(技正)이 상무보로 승진, 그룹 최초로 생산직 출신 임원이 탄생했다. 김진아 기자 jin@seoul.co.kr

미국에서 은퇴자들의 꿈은 할리 데이비슨 바이크를 타고 전국 일주를 하는 것이라고 한다. 미국을 배경으로 한 영화나 TV 드라마를 보면 나이 드신 분들이 할리 데이비슨 바이크를 타고 줄지어 프리웨이를 횡단하는 모습을 어렵지 않게 볼 수 있다. 할리 데이비슨 바이크는 말달리는 소리와 비슷한 ‘두둥, 두둥’하는 고유한 엔진음으로 유명하다. 멀리서 들어도 확실히 느낌이 다르다. 할리 데이비슨은 1903년 미국 위스콘신주에서 윌리엄 할리와 아더 데이비슨이 설립한 회사인데, 1920년대에 세계적 기업으로 성장하면서 세계 최고의 모터사이클 회사의 전성기를 누렸다. 그런데 일본 혼다, 야마하가 날렵한 경량급 모터 사이클을 들고 미국에 진출한 1960년대 말 이후로는 경쟁에서 밀리기 시작했다. 할리 데이비슨 역시 이에 맞서 경량화, 슬림화 전략을 선택했지만 오히려 시장에서 외면을 받고 만다. 할리 데이비슨의 극적 부활 계기는 1980년대 초에 찾아온다. 새로운 경영진이 바이크의 심장소리인 ‘엔진음’을 고유의 정체성으로 인식하고 전략적으로 활용하기 시작한 것이다. 사실 할리 데이비슨의 엔진음은 1909년에 2실린더 V-트윈 엔진을 사용하면서부터 엔진이 서로 엇박자로 소리를 내 생긴 자연스러운 현상이다. 그로부터 100년이 넘는 시간 동안 엔진 기술은 눈부시게 발전했지만, 여전히 고유의 엔진음을 낼 수 있도록 엔진부품과 머플러를 정교하게 설치해 소비자의 감성을 충족시키고 있다. 2007년 아이폰이 처음 출시됐을 때, 손에 착 감기면서 달라붙는 듯한 촉감과 광택은 소비자에게 색다른 느낌으로 다가왔다. 성공의 배경은 소재에 있었다. 애플은 고심 끝에 몽블랑 만년필에 사용하는 고가의 엔지니어링 플라스틱을 아이폰의 외장재로 사용해 기존의 제품과 차원이 다른 느낌을 제공할 수 있었던 것이다. 이후에도 애플은 2010년에 나온 아이폰4에 스테인리스 스틸 프레임을 채택했고, 2012년의 아이폰5에는 산화 알루미늄 유니보디를 채택하는 등 지속적으로 고급스러운 느낌의 신소재를 시도하며 소비자들의 감성적 욕구를 충족시키고 있다. 기업 간 경쟁으로 기술이 상향 평준화되면서 소비자는 제품이 주는 기본 기능 외에 보다 높은 만족감이나 우월감을 줄 수 있는 제품을 찾게 된다. 즉, 느낌이 다른 제품을 원하게 된다. 이러한 소비자의 선호를 자극하고 만족시키기 위해 기업은 고유의 소리(청각), 느낌(촉각), 디자인(시각)을 표현하려는 노력을 기울이게 된다. 제품의 명품화와 고급화를 위한 소위 오감 만족 감성전략이 경쟁우위의 핵심요소로 본격화되고 있는 것이다. 이러한 감성전략이 성공을 거두려면 소비자에게 오감 만족을 줄 수 있는 완성도 높은 감성 소재부품을 필요로 하게 된다. 만성적 적자 산업이던 국내 소재부품 산업은 1997년 처음으로 무역수지 흑자를 기록한 이후, 지난 상반기에 무역수지 흑자 503억 달러를 달성했다. 금년 말에는 처음으로 무역수지 흑자 1000억 달러 달성이 기대된다. 그러나 핵심부품의 대일 무역적자는 여전하고, 중국 기업의 급격한 추격은 우리의 입지를 점차 어렵게 만들고 있다. 이러한 어려움을 극복하고 우리는 다시 소재부품 무역수지 2000억 달러를 향해 힘찬 발걸음을 내디뎌야 한다. 소재부품 무역수지 2000억 달러를 달성하기 위해서는 기존의 양적 성장과는 달리 질적 성장을 이루어야 한다. 질적 성장의 핵심은 고부가가치화, 그리고 감성화에 있다고 본다. 기존 소재부품은 신뢰성을 향상시켜 업그레이드하고, 부가가치가 높은 핵심 신소재 개발과 상용화, 글로벌화에 힘쓰는 한편, 소비자 감성을 자극할 수 있는 느낌이 다른 소재부품을 확실하게 제시할 수 있어야 한다. 이러한 추세에 맞춰 KIAT는 감성 소재부품을 육성하기 위한 새로운 감성 소재부품 프로그램을 준비하고 있으며, 이는 국내 소재부품 산업의 도약을 이끌 것으로 기대되고 있다. 우리의 소재부품을 사용한 제품을 만난 소비자가 “와, 느낌이 다르다!”라고 할 수 있을 때 비로소 소재부품 강국의 꿈은 실현되지 않을까.

글로벌 시대의 특징은 경쟁이며 국가 경쟁력이 적자생존의 척도가 된다. 그런데 스위스 국제경영개발연구원의 최근 발표에 따르면 우리나라의 국가 경쟁력은 지난해에 비해 4단계나 하락해 26위를 차지했다고 한다. 현재 직면하고 있는 정치·행정적 문제들, 즉 정부의 비효율적 구조, 이기적인 관료주의, 갈등적 중앙-지방 관계를 고려할 때 적절한 평가라고 판단된다. 우리의 중앙부처는 서울과 세종시에 분산돼 있다. 2005년 3월 행정중심복합도시건설특별법의 제정으로 세종시가 2012년 7월 탄생했다. 세종시에는 2012년 9월 국무총리실이 처음 입주한 이후 기획재정부를 비롯한 16개 중앙행정기관, 20개 소속기관이 이전했거나 이전할 계획이다. 뿐만 아니라 수도권에 집중됐던 공공기관을 지방으로 이전하는 정책에 따라 11개 혁신도시도 건설 중이다. 이러한 정책은 현재 우리에게 커다란 도전으로 다가온다. 세종시 소재 부처의 장차관은 국회 출석 및 국무회의 등으로 서울에 상주하는 경우가 많고 중간 관리들은 서울과 세종시를 오가는 도로 위에 있다는 자조의 목소리가 나오고 있다. 관료사회는 어떠한가. 공무원은 1960년대 이후 압축적인 경제성장 과정에서 핵심적 역할을 수행했다는 자부심과 긍지가 있었다. 그러나 지금은 자신들의 이익만을 좇으며 체면과 염치를 잃은 집단으로 치닫고 있다. 그러면서도 자신들만이 세상의 이치를 이해하고 있기 때문에 공정하고 적절한 정책을 만들 수 있다는 자만에 빠져 있다. 뿐만 아니라 내용보다는 의전에 몰두하는 관리들의 행태는 이미 도를 넘은 수준이다. 관료집단의 폐해를 지칭하는 ‘관피아’라는 용어는 해양수산부에는 ‘해피아’, 법조계에는 ‘법피아’로 불리며 관료집단 곳곳을 가리키고 있다. 20년 전 ‘관료망국론’으로 비판을 받았던 일본의 상황과 매우 유사하다. 중앙과 지방의 갈등 관계 또한 심각하다. 6·4 지방선거 결과 여당 후보가 8곳, 야당 후보가 9곳에서 승리해 중앙권력과 지방권력이 분리됐다. 이와 같은 현상은 2010년 지방선거 이후 고착되고 있다. 때문에 규제와 행정지도에 익숙한 중앙정부와 이에 반발하는 지방정부의 관계가 갈등으로 이어지는 사례가 많았다. 도전을 극복할 수 있는 국가개조 방안은 지방분권이다. 혁신적인 국가개조의 차원에서 지방분권을 달성한다면 도전적 과제들을 일거에 해결할 수 있다. 지방분권은 중앙정부의 권력을 축소해 정부의 형태를 슬림화하는 것이다. 중앙정부를 연방제 수준에 가깝게 슬림화시킨 상태에서 국회와 청와대도 세종시로 이전해 신수도권을 만든다면 행정의 효율을 제고할 수 있다. 중부지역 신수도권은 지역 균형발전에도 크게 기여할 수 있다. 반면 현재의 수도권은 비수도권이 되는 만큼 성장에 적지 않은 제약을 받았던 수도권 규제로부터 자유로워진다. 이렇게 된다면 서울시는 강화된 권한을 바탕으로 자생적 발전을 모색할 수 있다. 관료집단의 폐단은 지방분권으로 인한 인·허가권의 축소를 통해 상당부분 자동적으로 해소할 수 있으며 순차적으로 인재의 지방분산을 유도할 수 있다. 지방정부의 관료집단은 주민에게 보다 가깝게 있기 때문에 주민참여를 통해 관료의 집단이기주의를 효율적으로 통제할 수 있을 것으로 기대된다. 지방분권의 또 하나의 장점은 중앙-지방 사이에 발생할 수 있는 갈등의 소지를 원천적으로 축소한다는 점이다. 현재 중앙정부는 기관위임사무 등 중앙권한에 기초하여 지방정부와 빈번하게 접촉한다. 서로 다른 관점과 현지의 사정을 고려하지 않은 중앙정부의 지침 등은 중앙-지방 간 갈등의 빌미가 되고 있다. 연방제 수준의 지방분권으로 중앙정부를 슬림화한다면 논리적인 결과로 중앙-지방 간 갈등의 소지가 근본적으로 축소된다. 그렇다면 현재와 같이 중앙권력과 지방권력이 분리되더라도 국정의 운영과 관련된 갈등의 여지는 그만큼 감소할 것이다. 2014년 지방선거의 주요 메시지였던 ‘주민의 행복을 위한 지방자치’는 그에 상응하는 정치·행정권한이 지방으로 이양될 때 가능한 시나리오다. 이러한 지방자치를 연습함으로써 지방분권을 연방제 수준에 이르게 한다면 그것이 곧 ‘대박’이 예상되는 통일에 대한 대비책이 될 것이다.

현대그룹의 핵심 계열사인 현대상선이 조직을 대대적으로 개편해 비용 절감에 나섰다. 유동성 위기를 겪고 있는 현대그룹이 구조조정에 속도를 내는 것으로 해석된다. 현대상선은 기존의 국내조직 3부문, 13개 본부, 2담당, 1지사를 오는 21일부터 7총괄, 2센터로 변경한다고 10일 밝혔다. 별도로 운영하던 4개 해외본부도 영업총괄 산하로 배치했다. 기존의 기획·지원 부문, 컨테이너사업 부문, 벌크사업 부문 등 3개 부문과 본부는 폐지되고 기능 중심의 7개 총괄과 2센터가 신설된다. 7개 총괄에는 혁신·전략 총괄을 신설해 회사 수익 개선 사업에 집중하고 운영총괄을 별도 조직화해 전사적 비용 관리를 강화한다. 이 외에도 총괄에는 트레이드·마케팅 총괄, 영업총괄, 재무총괄, 인사·지원총괄, 벌크사업총괄 등이 있다. 2개 센터는 계약과 비용 심사 등의 업무를 하는 VCC센터와 항로기획센터로 나뉜다. 또 현대상선은 해외조직을 통폐합해 연간 380만 달러의 비용을 줄일 계획이다. 현대상선 측은 “사장 밑에 부문이 있던 것을 없애고 바로 7개 총괄을 만들어 보고 체계를 3단계에서 2단계로 간소화해 의사결정 속도와 효율성을 높이려는 것”이라고 설명했다. 조직을 대폭 줄였기 때문에 이와 관련된 인력 구조조정 가능성도 제기되고 있다. 이에 대해 그룹 관계자는 “지난해 말 희망퇴직을 실시했고 인력 구조조정은 확인하기 어렵다.”며 “구체적으로 얘기가 나온 것은 없다”고 말했다. 현대그룹은 지난해 말 현대증권 매각 등을 통해 3조 3000억원대의 자금을 마련한다는 내용의 자구계획안을 발표했다. 주요 내용은 현대증권과 현대자산운용·현대저축은행을 일괄 매각하는 것이다. 또 현대상선이 보유한 항만터미널 사업의 일부 지분과 반얀트리 호텔 매각 등 계열사 구조조정을 하기로 했다. 현대증권은 현대그룹의 주채권은행인 산업은행이 매각 작업을 본격적으로 진행하고 있다. 현대상선은 LNG 운송사업 부문 매각 진행 등으로 1조 6100억원 규모의 실적을 낼 것으로 예상하고 있다. 극심한 해운업 불황 등으로 현대상선이 대규모 적자를 내 현대그룹이 구조조정에 들어간 만큼 구조조정이 성공적으로 마무리되려면 현대상선의 수익성이 개선될 필요가 있다. 류승협 한국신용평가 기업·그룹평가본부 실장은 최근 발표한 ‘현대그룹의 구조조정 성공 가능성 점검 보고서’에서 “계획된 구조조정이 성공적으로 마무리되면 부채비율은 상당히 개선되겠지만 일정 수준 이상의 현대상선 영업 수익력 회복 없이는 정상화가 이뤄지기 어려울 것”이라고 지적했다. 김진아 기자 jin@seoul.co.kr

황창규 KT 회장이 KT 개혁에 승부수를 던졌다. 명예퇴직이란 카드로 ‘공룡’ 수술에 착수한 것이다. 8일 KT가 밝힌 명퇴 대상은 15년차 이상 직원이다. KT 명퇴가 처음 있는 일은 아니다. 2009년 이석채 전 회장 때도 명퇴바람이 불었고 5200여명이 나갔다. 하지만 이번 명퇴는 그때와 방향이 다르다. 5년 전엔 타깃(살생부)을 정해 놓고 밀어붙였다면 이번엔 딱히 정해진 숫자가 없다. 한 명이든 만 명이든 신청하는 대로 수리한다. 조직의 슬림화를 통해 적자를 탈출하려는 절박함이 배어 있다. KT 직원 수는 지난해 말 기준 총 3만 2451명. 특별명예퇴직 기준에 해당하는 인력은 전체 직원의 71%인 2만 3000명이다. 나갈 마음이 있는 직원에겐 이번이 목돈을 쥘 수 있는 유일한 기회다. KT는 내년 1월 1일부터 정년 60세를 보장하는 대신 임금피크제를 도입한다. 복지혜택의 가장 큰 부분을 차지하는 자녀 학자금 지원도 폐지된다. 황 회장의 의도대로 고참들이 많이 나가 주면 임금과 복지비용 두 마리 토끼를 한꺼번에 잡을 수 있다. 때문에 명퇴금도 듬뿍 준다. 퇴직 전 급여의 2년치 수준이다. 퇴직금을 제외하고 개인 평균 1억 6000만~1억 7000만원쯤 된다. 원하면 그룹 계열사에서 2년간 계약직으로 일할 수도 있다. 그러나 황 회장의 개혁은 조직의 군살을 빼 흑자경영의 토대를 마련한다는 긍정적인 면도 있지만 우려 또한 있는 게 사실이다. 필요한 인재는 떠나고 정작 정리 대상이 남는 경우다. 업계 한 관계자는 “KT라는 브랜드는 가치가 있다”며 “우수한 인력이 목돈을 쥐고 경쟁사나 외국기업으로 옮길 가능성은 충분하다”고 말했다. 생각만큼 실적이 나오지 않았을 때도 이번 구조조정이 황 회장에겐 부메랑이 될 수 있다. 노사가 합의했고 경영 정상화를 위한 어쩔 수 없는 선택이라지만 전임 대표의 실수를 직원들에게 떠넘겼다는 내부 불만이 적지 않은 게 현실이다. 이해관 KT새노조 위원장은 “직원들 간에 KT 혁신에 대한 관심이 높았는데 (황 회장도) 기존의 ‘비용절감’ 방식으로 돌아갔다”며 “전임 회장의 비리경영에 따른 일시적 경영위기의 책임을 직원들에게 떠넘기려는 발상이 실망스럽다”고 말했다. KT는 지난해 직원 급여로 2조 772억원을 지출했다. 이 중 약 71%가 줄면 연간 1조 4748억원의 비용이 감소한다. 다만 명퇴 대상자가 모두 신청하면 최대 3조 9100만원의 일회성 비용이 발생한다. 명예퇴직 희망자 접수는 10일부터 24일까지다. 명희진 기자 mhj46@seoul.co.kr

포스코가 권오준호(號) 출범을 사흘 앞두고 조직개편을 단행했다. 경영 임원도 50% 이상 줄였다. 조직개편과 임원인사 단행의 면면을 보면 전문성을 강화하고 실적 및 성과를 중시하겠다는 점이 엿보인다. 포스코는 기존 기획 재무와 기술, 성장투자, 탄소강사업, 스테인리스사업, 경영지원 등 6개 부문을 철강사업과 철강생산, 재무투자, 경영 인프라 등 4개 본부제로 개편했다고 11일 밝혔다. 조직의 군살을 빼며 슬림화에 방점을 찍는 동시에 ‘철강’ 본업에 집중하겠다는 것이 골자다. 이번 조직 개편의 가장 큰 특징은 기존 탄소강, 스테인리스, 성장투자 등 사업 분야별로 운영하던 조직을 철강사업 및 생산 등 핵심기능 위주로 재편했다는 점이다. 철강사업본부는 기존 마케팅 조직에 제품 솔루션 기능이 합쳐져 신설됐고 탄소강과 스테인리스 생산 분야는 철강생산본부로 통합됐다. 기존 성장투자사업부문은 수익확보 등 재무적 성과 검증을 위해 재무분야와 통합해 재무투자본부로 재탄생했다. 경영인프라본부는 기존 경영지원부문과 언론 홍보 업무 등을 총괄하게 된다. 아울러 그룹 차원의 투자 사업과 경영정책 등을 조율하는 업무를 수행하는 ‘가치경영실’을 신설했다. 이와 관련, 포스코 관계자는 “조직개편안을 보면 포스코가 목전에 둔 과제 중심으로 편제됐다는 걸 알 수 있다”면서 “권 회장이 철강경쟁력 강화, 재무건전성 강화 및 성장투자 확대 등에 힘을 쏟을 것으로 보인다”고 설명했다. 포스코는 조직개편과 함께 임원인사도 단행했다. 새 조직의 핵심인 철강생산본부장과 철강사업본부장에는 각각 사내이사 후보인 김진일 사장과 장인환 부사장이 임명됐다. 다른 사내 이사 후보인 윤동준 전무와 이영훈 부사장은 각각 경영인프라본부장과 재무투자본부장으로 자리를 옮기게 됐다. 가치경영실장 직무대행에는 전문임원 전무로 자리를 옮기게 된 조청명 전무가 임명됐다. 특히 포스코는 ‘강한 조직’을 만들겠다며 지원업무를 담당하는 경영임원 수를 대폭 줄인 대신 전문임원제도를 도입했다. 이에 따라 경영임원은 기존 31명에서 14명으로 50% 이상 줄었다. 전문임원은 연구, 기술, 마케팅, 원료, 재무, 법무, 전략, 인사, 홍보 분야에서 선임됐다. 이정식 전무가 경영임원 부사장으로 승진했고 임창희, 김원기, 고석범, 김지용, 이영기, 김세현, 장인화 상무가 경영임원 전무로 각각 승진했다. 계열사에서는 최종진 포스코ICT 상무, 이원휘 대우인터내셔널 상무, 노민용 포스코켐텍 상무가 경영임원 상무로 포스코에 복귀했다. 김정은 기자 kimje@seoul.co.kr

3월 창당을 앞둔 안철수 무소속 의원 측이 창당 자금을 놓고 고민에 휩싸였다. 창당 전까지 수십억원의 비용을 어떻게 조달해야 하느냐를 놓고 사실상 안 의원의 입만 바라보고 있는 형국이다. 정치권 관계자들에 따르면 창당에 소요되는 비용은 최소 5억원에서 최대 100억원에 달할 정도로 편차가 크다. ‘쓰기 나름’이라는 게 중론이다. 안 의원 측은 조직을 슬림화해 비용을 최소화한다는 생각이지만 비용이 만만치 않을 것으로 보인다. 안 의원 측 관계자는 3일 “창당 때까지 최소 30억원 정도 들 것으로 예상하고 있다. 창당 대회에만 2억원 정도는 필요할 것”이라면서 “이 중 상당 부분은 안 의원이 감당할 수밖에 없을 것”이라고 말했다. 창당준비위원회 발기인과 국민추진위원회 회비를 통해 들어오는 자금을 제외하고는 결국 안 의원이 사재로 충당할 수밖에 없다는 이야기가 나온다. 문제는 없지만 사당(私黨) 논란이 일 수 있다. 2007년 문국현 전 창조한국당 대표는 창조한국당을 창당하고 대선에 나서면서 사재 74억원을 창당 자금으로 냈다가 대선 이후 62억원을 차입금으로 처리한 사례가 있다. 신당 창당 후 6월 지방선거와 7월 재·보궐 선거까지 치러야 하는 상황에서 자금 부담은 더 클 수밖에 없다. 자금이 없어도 훌륭한 인재라면 선거에 출마할 수 있는 환경을 만들어 줘야 안 의원 측이 추구하는 ‘새 정치’에 부합할 텐데 현실은 녹록지 않다. 안 의원 측이 광역단체장 후보로 영입을 추진하고 있는 유력 인사 가운데도 선거비용 마련 때문에 출마를 망설이고 있는 이가 있다는 후문이다. 안 의원의 신당창당준비기구인 새정치추진위원회(새정추) 관계자들도 ‘속앓이’를 하고 있다. 새정추 사무실 임대료와 각종 운영비 등을 위해 안 의원이 매월 억 단위의 자금을 내놓고 있다는 얘기가 나오지만 턱없이 부족하다는 게 관계자들의 전언이다. 새정추에서 근무하는 20여명 중 소수만 월급을 받고 있다. 나머지는 각종 비용을 개인 돈으로 충당하고 있다. 송수연 기자 songsy@seoul.co.kr

3월 창당을 앞둔 안철수 무소속 의원 측이 창당 자금을 놓고 고민에 휩싸였다. 창당 전까지 수십억원의 비용을 어떻게 조달해야 하느냐를 놓고 사실상 안 의원의 입만 바라보고 있는 형국이다. 정치권 관계자들에 따르면 창당에 소요되는 비용은 최소 5억원에서 최대 100억원에 달할 정도로 편차가 크다. ‘쓰기 나름’이라는 게 중론이다. 안 의원 측은 조직을 슬림화해 비용을 최소화한다는 생각이지만 비용이 만만치 않을 것으로 보인다. 안 의원 측 관계자는 3일 “창당 때까지 최소 30억원 정도 들 것으로 예상하고 있다. 창당 대회에만 2억원 정도는 필요할 것”이라면서 “이 중 상당 부분은 안 의원이 감당할 수밖에 없을 것”이라고 말했다. 창당준비위원회 발기인과 국민추진위원회 회비를 통해 들어오는 자금을 제외하고는 결국 안 의원이 사재로 충당할 수밖에 없다는 이야기가 나온다. 문제는 없지만 사당(私黨) 논란이 일 수 있다. 2007년 문국현 전 창조한국당 대표는 창조한국당을 창당하고 대선에 나서면서 사재 74억원을 창당 자금으로 냈다가 대선 이후 62억원을 차입금으로 처리한 사례가 있다. 신당 창당 후 6월 지방선거와 7월 재·보궐 선거까지 치러야 하는 상황에서 자금 부담은 더 클 수밖에 없다. 자금이 없어도 훌륭한 인재라면 선거에 출마할 수 있는 환경을 만들어 줘야 안 의원 측이 추구하는 ‘새 정치’에 부합할 텐데 현실은 녹록지 않다. 안 의원 측이 광역단체장 후보로 영입을 추진하고 있는 유력 인사 가운데도 선거비용 마련 때문에 출마를 망설이고 있는 이가 있다는 후문이다. 안 의원의 신당창당준비기구인 새정치추진위원회(새정추) 관계자들도 ‘속앓이’를 하고 있다. 새정추 사무실 임대료와 각종 운영비 등을 위해 안 의원이 매월 억 단위의 자금을 내놓고 있다는 얘기가 나오지만 턱없이 부족하다는 게 관계자들의 전언이다. 새정추에서 근무하는 20여명 중 소수만 월급을 받고 있다. 나머지는 각종 비용을 개인 돈으로 충당하고 있다. 특히 지난 대선 때부터 합류한 인사들은 ‘백수 아닌 백수 생활’이 길어지면서 한계에 이르렀다는 이야기도 나온다. 안 의원 측 관계자는 “공동위원장들도 아직까지는 돈 문제 이야기를 꺼내지 못하고 있다”면서 “서로 눈치만 보고 있는 분위기”라고 전했다. 송수연 기자 songsy@seoul.co.kr

KT의 ‘새 판’을 보여 주는 데는 채 2시간도 걸리지 않았다. 황창규(61) KT 신임 회장은 27일 이사회에서 회장으로 선임되자마자 서울 서초구 양재동 KT이노베이션센터를 찾았다. 이후 한 시간 반 뒤 KT 사내방송을 통해 새로운 조직도가 발표됐고, ‘황창규호(號)’에 승선할 핵심 인사들의 명단이 줄줄 흘러나왔다. ‘현장’과 ‘인사’가 KT표 황의 법칙임을 드러내는 시그널이었다. “이건희 회장에게 배운 것 중의 하나가 사람 쓰는 것”이라고 한 말을 증명이라도 하듯 첫 인사는 예상을 뛰어넘었다. 삼성전자나 현 정권 출신을 철저히 배격했고, 종전 ‘낙하산’ 논란에 휩싸였던 인사들을 제거했다. 대신 물먹었던 내부 통신전문가를 중용, 통신기업 1등을 하겠다는 의지를 나타냈다. 주요 보직인 커스터머부문장에는 KT 연구원 출신이자 1년 전 퇴임한 임헌문 충남대 교수를 컴백시켰다. 마케팅부문장 역시 KT 내부 출신인 남규택 부사장을, G&E부문장 자리에는 신규식 부사장을 승진시켰다. 또 네트워크부문(오성목 부사장), IT부문(김기철 부사장), 융합기술원장(이동면 전무), 경영지원부문장(한동훈 전무), CR부문장(전인성 부사장) 등 주요 부문장에 KT와 KTF에서 잔뼈가 굵은 이들을 배치했다. 외부 인사보다는 KT 내부를 잘 아는 검증된 전문가들로 현재의 위기를 돌파하겠다는 전략이다. 130명이나 되는 전체 임원도 27%나 줄였다. 방만한 조직을 통폐합하고 임원 수를 대폭 줄이겠다고 강조했던 대로다. KT는 황 회장의 인사 태풍에 큰 기대감을 보였다. KT 관계자는 “이렇게 대대적인 인사가 난 적이 없어 모두 놀란 분위기”라며 “황 회장에 대한 직원들의 기대가 큰 상황이어서 파격 인사에 이어 앞으로 어떤 방식으로 조직을 이끌어 갈지 궁금하다”고 기대감을 표출했다. 이와 함께 KT그룹의 싱크탱크 역할을 할 조직으로 ‘미래융합전략실’을 신설한 것이 눈에 띈다. 미래융합전략실은 KT의 미래 성장 엔진을 발굴하는 역할을 하게 된다. 삼성 냄새가 나는 대목이다. “현장으로 조직과 인사, 재원이 모이는 현장 경영을 펼치겠다.” 황 회장이 취임사에서 내세운 향후 경영 방침이다. 황 회장은 특히 “각 부서장에게 과감하게 권한을 위임하되, 행사한 권한에 대해서는 반드시 책임을 물을 것”이라고 밝혀 현장 중심 경영과 신상필벌 원칙을 확실하게 적용할 것임을 분명히 했다. 황 회장은 삼성전자 반도체 1등 신화를 창조한 인물로, ‘1년마다 메모리 반도체 용량이 2배 이상 증가한다’는 ‘황의 법칙’으로 유명하다. 업계 안팎에선 황 회장이 대대적인 인사에 이어 삼성전자의 ‘혁신 DNA’를 KT에 어떻게 접목시킬 것인지 큰 관심을 보이고 있다. 부실한 ‘통신 공룡’을 떠안은 황 회장 앞에는 난제가 수두룩하다. KT의 핵심 사업인 이동통신 시장에선 SK텔레콤이 50%의 점유율로 저만치 앞서 있으며, 3위 LG유플러스는 20% 가까이 점유율을 끌어올리면서 KT의 뒤를 바짝 쫓고 있다. 28일 지난해 4분기 실적 발표를 앞둔 가운데 KT가 처음으로 영업적자를 기록할 것이라는 관측이 파다하다. 명희진 기자 mhj46@seoul.co.kr

연초부터 시중은행들이 연달아 희망퇴직을 통한 인력 감축을 실시하고 있다. 날로 악화되는 수익성을 개선하기 위해 점포 통폐합 등 비용 절감에 나서고 있는 은행들이 본격적인 구조조정에 나서는 것 아니냐는 분석이 나온다. 증권과 보험업계에서 시작된 구조조정 여파를 은행권도 피해 가지 못한 셈이다. 15일 금융권에 따르면 신한은행과 KB국민은행, 우리은행, 하나은행 등 4대 은행을 비롯해 농협은행과 SC은행 등이 희망퇴직을 받거나 받을 예정이다. 올해 50여개의 적자 점포를 폐쇄할 계획을 세운 신한은행은 부지점장급 이상 직원을 대상으로 이날까지 희망퇴직 신청을 받았다. 앞서 KB국민은행은 올해 들어 가장 먼저 임금피크제 대상(만 55세) 직원을 상대로 희망퇴직을 신청받고 현재 대상자 선별 작업을 진행 중이다. 농협은행은 최근 퇴직 대상자 325명을 확정하고 오는 20일쯤 퇴직 절차를 마무리 짓는다. 외국계 은행 가운데서는 SC은행이 올해 들어 가장 먼저 퇴직 신청을 받고 있다. SC은행은 17일부터 본점과 영업점에 근무하는 15년 이상 경력의 45세 이상 직원을 대상으로 특별퇴직을 신청받는다. 이 은행 관계자는 “당초 본점에 한해 퇴직 신청을 받으려 했던 것을 노조가 영업점까지 확대하자고 요청해 받아들인 것”이라고 말했다. 앞서 SC은행은 지난해 12월 본점을 슬림화한다며 전산과 여신 지원 업무 담당자 100여명을 특별퇴직 대상자로 선정했다. 아직 구체적인 일정을 내놓지 않은 우리은행도 올해 상반기 중에 임금피크제 대상 직원과 장기 근속자를 대상으로 희망퇴직 신청을 받을 계획이다. 하나은행도 대상과 지원 내용은 확정되지 않았지만 올 상반기 중 희망퇴직 신청을 받을 예정이다. 은행들은 희망퇴직이 해마다 시행해 온 일상적인 절차라는 입장이다. 우리은행 관계자는 “임금피크제 대상 직원이 퇴직을 신청하지 않으면 앞으로 5년을 더 근무할 수 있어 인위적인 감축은 아니다”라고 말했다. 하지만 상당수 은행이 올해 지점 축소 계획을 갖고 있어 경영 효율화를 위한 예정된 인력 감축이라는 분석이 설득력을 얻고 있다. 또 정보기술(IT)의 발달로 대면(對面) 영업이 줄어들고 있어 장기적으로도 인력 감축이 불가피하다는 전망이다. 시중은행의 지점장으로 근무하는 이모(51)씨는 “퇴직금 몇 억원 받고 나가서 치킨집 차려 ‘제2의 인생을 꿈꾼다’는 것은 옛말이고 요새는 최대한 길게 다니려고 하는 분위기”라며 “말이 ‘희망’ 퇴직이지 신청자가 적으면 실적대로 퇴직 압박을 받기 때문에 사실상 구조조정이 아니겠느냐”고 말했다. 한 은행 관계자도 “스마트 뱅킹이 확산되면서 지점과 영업점 인력에 대한 수요가 줄어 장기적으로 인력 감축은 불가피할 것”이라고 말했다. 윤샘이나 기자 sam@seoul.co.kr

대우건설이 과감하게 조직의 군살을 뺐다. 건설업계는 4일 단행된 대우건설의 조직 개편 및 인사는 극심한 경영난으로 조직 슬림화를 고민하고 있는 건설업체들에 방향타가 될 것이라고 내다봤다. 이번 조직 개편의 가장 큰 특징은 슬림화다. 5부문·10본부·6실·1원(기술연구원)을 5본부·11실·1원 체제로 개편했다. 라인 조직인 부문제는 폐지했다. 스텝 10개 본부도 토목·건축·주택·발전·플랜트 사업본부만 남기고 5개 본부는 통폐합했다. 관리·지원 조직은 실단위로 축소했다. 대신 해외지원실(전무급)을 신설해 해외 사업 부문을 강화했다. 해외 공사의 단위당 사업 규모가 커지고 매출 비중이 높아지는 추세에 맞춰 해외 사업의 글로벌 역량을 강화하기 위한 조치다. 또 RM(Risk Management·리스크 매니지먼트)실을 확대 개편해 경제 불황에 따른 리스크 관리 기능을 강화했다. 세대교체도 이뤘다. 본부장 및 실장급에 젊은 인재를 과감히 기용했다. 기존 본부장·실장급·집행임원 17명 중 13명이 새 인물이다. 신규로 임명된 전무급 임원 8명 중 5명이 이번에 승진한 인물이다. 평균 연령은 55세에서 53세로 낮아졌다. 철저한 경영 성과를 반영한 인사가 이뤄졌다. 젊은 인재를 발탁하고 전진 배치함에 따른 세대교체와 조직 활성화도 기대된다. 승진은 전무 6명, 상무보→상무 7명, 부장→상무보 19명 등 32명을 승진시키는 소폭 인사에 그쳤다. 대우건설은 “조직 개편 초점을 사업본부의 핵심 역량 강화와 빠른 의사결정 체계로 국내외의 침체된 건설 경기를 극복하고 글로벌 리더로 발돋움하기 위한 토대를 다지는 데 맞췄다”고 밝혔다. 류찬희 선임기자 chani@seoul.co.kr

“지난달 14일 ‘파티가 끝났다’고 했을 때 나는 공공기관들이 민간기업처럼 비상경영 선포라도 할 줄 알았다. 하지만 아니었다. 철도공사 등 일부 공기업에서 움직임이 있긴 하지만 심각성에 대한 인식이 없다. 소나기만 피하면 된다는 식인데 이번엔 다르다고 말하고 싶다.” 지난 1일 현오석 부총리 겸 기획재정부 장관은 기자들과의 오찬 간담회에서 실망한 기색을 감추지 않았다. 현 부총리의 이 발언은 공공기관 스스로 개혁할 기회를 줬지만 이런 식이라면 정부가 강하게 손을 댈 수밖에 없다는 의미로 읽힌다. 실제 현 부총리가 ‘파티는 끝났다’고 선언한 지 20일이 지났지만 극히 일부를 제외하고는 공공기관들의 별다른 움직임은 나타나지 않고 있다. 정부의 의지와 공공기관들의 상황 인식 사이에 엄청난 온도 차가 존재하고 있는 셈이다. 4일 서울신문이 부채가 많은 공공기관들의 자체 개혁 움직임을 취재한 결과, 대부분의 기관이 자산 매각이나 임금 반납 등의 방안을 검토하고 있었다. 그러나 현 부총리의 발언대로 ‘집안 기둥뿌리가 뽑힌다는 심각한 상황 인식’을 갖고 있는 곳은 없었다. 특히 상당수 기관장은 심각한 위기 상황이 발생하지도 않았는데 무리하게 변화를 시도했다가 노조의 반발이라는 역풍을 맞고 결과적으로 리더십에 문제가 있는 사람 등으로 외부에 비치는 것을 우려해 몸을 사리고 있다. 현재 가장 시급하게 변화를 모색하는 곳은 그럴 만한 내부 사정을 안고 있는 철도공사(코레일)다. 이달 말 국토교통부와 함께 자구책을 발표할 예정이다. 무산된 용산 개발사업의 부지를 매각하고 인천공항철도는 민간에 이양한다. 폐선 부지(철도 직선화 사업으로 생긴 땅)와 민자역사 지분 등도 매각한다. 하지만 본격적인 경영 슬림화는 당장 손대는 게 불가능할 것으로 보인다. 오는 9일부터 노조가 파업에 들어간다. 8.1%의 임금 인상 요구안이 사측에 의해 받아들여지지 않았기 때문이다. 노조는 사측의 재무 개선 계획에도 반대하고 있다. 한국전력공사는 자산 매각 계획과 함께 부장급 이상 직원과 임원들이 지난해와 올해 임금 인상분을 반납하고 성과급도 50% 반납하기로 했다. 하지만 임금 반납은 퇴직금 정산에 기존 연봉이 적용되는 등 삭감과는 다르다. 정부는 보수 반납이 아닌 임원 보수의 삭감이 필요하다는 입장이다. 한국도로공사는 부채 축소 등의 자구책 마련을 검토 중이지만 새 사장이 부임하지 않았다는 이유로 논의가 지연되고 있다. 한국가스공사도 자산 매각 정도의 자구책을 들여다보고 있다. 예금보험공사는 별다른 상황 변화 요인이 없다는 입장이다. 예보 관계자는 “부채 중 공적자금 가운데 21조원은 14년간 나눠 갚는다는 현재 계획대로 상환하면 아무런 문제가 없다”면서 “이 외 저축은행 구조조정으로 24조원의 빚이 생겼는데 곧 상환 계획을 마련할 것”이라고 말했다. 한국석유공사도 성과급 반납 외에 현 상황에 큰 변화는 주지 않을 방침이다. 이런 가운데 정부가 공공기관의 자율경영과 노사관계에 지나치게 개입하려 든다는 비판도 나오고 있다. 한국석유공사 관계자는 “정부가 일선 공공기관들과 교감 없이 지나치게 일방적으로 몰아붙이고 있다”고 볼멘소리를 냈다. 공공운수노조연맹 관계자는 “공공기관의 자율경영을 보장하기 위해 정부는 예산 편성 지침과 경영평가 제도를 폐지하고 단체협약 개입을 즉각 중단해야 한다”고 주장했다. 세종 이경주 기자 kdlrudwn@seoul.co.kr 세종 장은석 기자 esjang@seoul.co.kr

코레일이 공기업 개혁의 칼을 빼들었다. 빚 구덩이에서 벗어나기 위해 서울 용산병원 부지 매각 등을 포함한 고강도 재무건전화 방안을 마련하는 한편, 인력 재배치 등을 통해 생산성을 끌어올릴 방침이다. 24일 코레일에 따르면 현재 442.2%인 부채비율(부채 14조원)을 2015년까지 현재의 절반 수준인 248.9%로 떨어뜨려 영업 흑자(230억원) 원년으로 삼겠다는 자구책을 마련했다. 2018년까지 영업 흑자를 2657억원으로 확대해 코레일의 발목을 잡고 있는 부채 문제에서 완전히 벗어나겠다는 복안이다. 코레일은 이를 위해 서울역 북부와 성북, 수색 등 핵심지역을 집중 개발하고 용산병원 부지와 폐선부지 등 운송사업과 관련이 적은 부지의 매각과 자산재평가를 통해 부채규모를 단계적으로 축소할 계획이다. 또한 인력 효율화, 업무프로세서 개선, 물품구매 및 재고관리 개선 등 강도 높은 비용절감을 통해 약 7000억원을 절감한다는 계획도 세웠다. 현재 코레일은 철도용품 구매에 막대한 예산을 투입하고 있으나 국외 원제작사 직구매 및 계약방식 다양화(장기계약, 단가계약 등) 등으로 올해 1376억원을 절감하고 2020년까지는 모두 2750억원의 비용을 절감할 수 있을 것으로 기대하고 있다. 이와 함께 KTX 수송량을 강화하고 전국 5대 관광벨트 구축 등 신성장동력 사업을 적극 발굴해 1조 1203억원의 신규 수입을 창출하겠다는 비전도 밝혔다. 아울러 인력과 조직 슬림화를 통해 인건비와 운영비를 줄일 방침이다. 코레일은 철도선진화법에 따른 초과인원 200여명을 자연감소 형식으로 해소하고, 본사를 핵심기능 중심으로 개편해 인력을 15%(170명) 이상 줄이는 업무기능 재조정 및 인력 재배치 작업도 추진한다. 최연혜 코레일 사장은 이에 앞서 지난 22~23일 경기 의왕시 코레일 인재개발원에서 개최한 ‘경영합리화 워크숍’에서 “신의 직장이라는 국민적 비난에서 벗어나기 위해서라도 더 강력한 실천 의지가 필요하다”고 강조했다. 박성국 기자 psk@seoul.co.kr

국방부는 ‘작은 행정부’다. 정보와 방위력 개선, 군수 등 군 고유 분야는 물론 대외정책·남북관계·예산·정보통신·건설·보건·법무·교육 등 행정부의 각 부처에 해당하는 기능을 포괄하고 있다. 각 분야를 책임지는 국방부 본부의 국장급 고위직 23명 가운데 현역 군인은 12명이다. 하지만 국장급에서 ‘별’들이 두각을 드러내는 현상을 부정적으로 볼 필요는 없다. 이들은 ‘정치군인’이 아닌 전문가 집단이기 때문이다. 야전 경험이 없는 정책 입안자의 아이디어는 탁상공론에 그칠 가능성이 높다는 점에서 ‘야전’과 ‘정책’은 별개로 움직일 수 없다. 특히 야전 경험과 더불어 영관급(혹은 과장)부터 십수 년씩 한우물을 판 ‘스페셜리스트’를 선호하는 김관진 장관 체제에서는 유독 장수하는 국장이 많은 편이다. 한국국방연구원(KIDA) 연구원으로 12년, 군사전문기자로 16년 근무하면서 국방부를 출입한 김민석 대변인은 한 달여 뒤면 만 3년을 꼬박 채우게 된다. 천안함 사건 이후 군의 언론 대응이 미흡하다는 지적에 따라 기자 출신으로는 최초로 국방부 대변인을 맡은 그는 국방부의 역사를 꿰뚫고 있는 데다 육·해·공군 무기체계와 해외 무기 동향에도 밝아 군 출신보다 막힘없는 답변을 내놓는다. 국방부의 ‘불통’ 이미지를 희석하는 데 긍정적인 역할을 했다는 평가다. 유영조 전력정책관(육군 소장)은 합동참모본부(합참) 전력기획과장·전력기획부장 등 무기체계 소요 결정과 방위력 개선사업 분야의 요직을 섭렵했다. 방위사업청의 정책과 계획수립, 평가 등 일부 기능을 국방부로 환원하고 방사청은 집행 기능만 전담하도록 하는 방위사업법 개정안의 국회 통과를 위한 작업을 책임지고 있다. 유 정책관과 육사 동기인 신경철(육군 준장) 군구조개혁추진관은 2005년부터 9년째 국방개혁 업무에만 매달리고 있는 군 최고의 전문가다. 현직에서 만 5년을 채웠다. 각군 본부 조직의 슬림화 등 군살빼기 작업과 전투형 강군에 대한 소신을 군 안팎에서 거침없이 피력하는 데다 ‘돌직구’를 마다하지 않는 성격 때문에 농담처럼 “군 내부에 적이 가장 많은 장군”이란 평가가 뒤따른다. 신경수(육군 준장) 국제정책차장은 12년간 한미연합사와 국방부에서 한·미 동맹 현안을 풀어 온 ‘미국통’이다. 현역 장성 중 가장 탄탄하고 촘촘하게 미국 측과 네트워크를 형성하고 있다. 내년부터 적용될 방위비분담특별협정(SMA) 협상에서 국방부 측 수석대표를 맡고 있다. 다음 달 워싱턴의 주미대사관(무관)으로 옮겨 한·미 동맹 관련 업무를 이어 갈 예정이다. 군의 장비·탄약·물자보급과 대외 군수협력까지 책임지는 이상욱(육군 소장) 군수관리관은 야전 경험과 정책의 전문성이 조화를 이룬 경우다. 특공여단장과 보병사단장을 지내 야전의 애로에 밝은 데다 각급 제대의 군수참모를 두루 거쳐 군수기획·운영에 관한 한 독보적 존재로 꼽힌다. 매일 아침 6시 20분 출근해 가장 늦게 퇴근하는 ‘워크홀릭’이지만 결코 부하 직원들을 닦달하는 법이 없는 덕장의 풍모를 지녔다는 평가다. 본부 국장급에서는 유일한 육군 3사관학교 출신인 백낙종 조사본부장은 지난 4월 소장으로 승진했다. 지난해 총선·대선 당시 국군사이버사령부 요원들이 트위터·블로그에 편향적인 ‘정치 글’을 올린 사건의 수사 책임을 맡아 어깨가 무거워졌다. 4명의 고시(행정·외무·기술) 출신들도 자신만의 영역을 다지고 있다. 선두 주자는 기술고시 출신 김인호 기획관리관이다. 영국 레딩대에서 건설경영학 박사를 받고, 고려대 대학원 겸임교수와 건설관리학회 이사 등을 역임한 건설전문가로 1982년 입부한 이후 시설·건설·환경·기지이전 등에서 잔뼈가 굵었다. 국방부 국장 중 최연소인 이남우 보건복지관은 두 차례의 미국 연수와 외교통상부, 청와대, 방위사업청 파견 근무 등 다양한 경험을 했다. 공무원 채용 시 정원외 합격 방식을 통한 군 가산점제 재도입 추진과 여군 장교 이신애 중위 사망 사건에서 비롯된 군 의료체계 개선 등 민감한 현안들을 다루고 있다. 김윤석 계획예산관은 국방부에서 23년째 공직 생활을 하며 무기체계 획득, 예산 분야의 전문가로 꼽힌다. 임일영 기자 argus@seoul.co.kr

매일 오전 7시 30분 서울 용산 국방부청사 10층 간부식당에 김관진 장관을 비롯해 국방부와 합동참모본부의 수뇌부가 모두 모인다. 20여명의 조찬간담회 고정 멤버 가운데 민간 출신은 백승주 차관과 김광우 기획조정실장, 김민석 대변인 등 3명뿐이다. 노무현 정부 시절 국방 문민화를 주창한 지 10년이 지났지만 국방 정책을 좌우하는 핵심 요직은 여전히 전·현직 ‘별’들의 몫이라는 얘기다. 국방부 본부 실장급은 6명으로 김광우(행시 23회) 기조실장을 제외한 5명이 육군의 전·현직 장성이다. 임관빈(육사 32기·예비역 중장) 국방정책실장을 필두로 심용식(34기·예비역 중장) 국방개혁실장, 박대섭(35기·예비역 소장) 인사복지실장, 이용대(35기·예비역 소장) 전력자원실장, 김현집(36기·중장) 정보본부장이 포진하고 있다. 국방부 인맥 구조를 이해하는 첫 번째 키워드는 이 처럼 ‘육사’다. 지난 2월 김병관 국방장관 후보자가 청문회에서 낙마하면서 많은 이들의 희비도 엇갈렸다. 국방부 간부 일부가 김 후보자의 인사청문회 태스크포스(TF)에 참여했다는 건 공공연한 비밀이다. 박근혜 대통령이 김관진 장관을 유임시켰고, 국방부 국·실장급 상당수가 잔류했다. 이명박(MB) 정부 시절 부임한 김광우 실장(2011년 1월~), 임관빈 실장(2011년 4월~), 이용대 실장(2012년 8월~)과 현 정부에서 임명장을 받은 김현집 정보본부장(4월), 심용식 국방개혁실장·박대섭 인사복지실장(5월)이 공존하고 있다. 임 실장은 김상기 전 육군참모총장과 정승조 전 합참의장, 박정이 전 1군사령관 등 대장만 3명을 배출한 육사 32기 출신이다. 2007년 이명박 정부 인수위에 전문위원(당시 육본 정책홍보실장)으로 참여했을 때부터 그의 브리핑 능력은 정평이 나 있다. 지난해에는 미사일 사거리 연장 문제를, 올해 한·미 안보협의회(SCM)와 전시작전통제권(전작권) 전환 재연기 등 한·미 동맹의 현안들이 모두 그의 손을 거쳤다. 전작권 전환 재연기를 검토하기 위해 곧 출범하는 한·미 공동실무단의 한국측 책임자를 맡았다. 김광우 실장은 1980년 입부 이후 줄곧 국방부와 방위사업청에 머문 터줏대감이다. 이용걸 방위사업청장과 행시 동기로 국방부 내 소수 그룹인 행시 출신이지만, 정책과 예산·기획 등 주요 부서를 거쳐 국방 현안 전반을 꿰뚫고 있다. 2002년 처음 풀코스를 뛴 이후 30차례를 완주한 마라톤광으로 자기 관리에 철저하다는 평가다. 이용대 실장은 커리어의 상당 부분을 군 전력(戰力) 강화 및 물자소요 분야에서 보냈다. 준장 시절 홍보관리관(대변인)을 맡은 경험도 있어 언론과의 관계도 나쁘지 않다. 지난달 방위사업추진위원회(방추위)에서 차기전투기(FX) 사업의 단독 후보로 오른 F15 SE가 부결되는 과정에서 중요한 ‘역할’을 했다는 게 국방부 안팎의 평가다. 합참과 방사청, 공군을 망라해 FX사업을 원점에서 다시 추진하는 TF팀도 이 실장이 맡고 있다. 군인·군무원 인사는 물론 국방부 관련 기관의 예비역 장성 인사까지 총괄하는 인사복지실장은 국방부 내 대표적 요직으로 꼽힌다. 과거 정권에서 청와대의 의중이 실린 인사가 내려오는 일이 비일비재했다. 올 초 박대섭 실장이 부임한 이후 배경을 놓고 온갖 추측이 난무했던 것도 같은 이유다. 국방부 인사관리과장과 육군본부 인사기획처장 등 인사 관련 핵심 보직을 모두 거쳤다. 상관과 부하들 사이에 신망이 두터운 편이며 현역 시절 국군불교총신도회 부회장을 맡기도 했다. 대표적인 ‘두주불사’로 꼽힌다. 국방개혁실은 노무현 정부 때인 2007년 국방개혁 과제 추진을 위해 5년 한시 조직으로 신설됐다가 지난해 3년 연장됐다. 민간인 출신 홍규덕 숙명여대 교수의 바통을 이어받은 심용식 실장은 각군 본부 조직의 슬림화와 야전 강화를 골자로 한 국방개혁안을 진두지휘하고 있다. 현역 시절부터 참모들을 닦달하기보다는 권한을 주고 맡겨 두는 편이어서 ‘호인’이란 평가가 따른다. 장관의 정보참모인 김현집 본부장에게는 늘 육군 사조직 하나회의 마지막 기수란 수식어가 따라붙는다. 그럼에도 육사 36기 가운데 가장 먼저 군단장을 꿰찰 만큼 능력을 인정받고 있다. 임일영 기자 argus@seoul.co.kr

“기본으로 돌아가자.”(Back to the basic) 요즘 금융권이 비상이다. 국내외 경제 저성장 기조 탓에 수익성이 반 토막 나는 등 위기를 겪고 있다. 이런 상황에서 KB금융지주의 리딩뱅크(선도은행) 위상 회복의 무기는 의외로 소박하다. 지난 7월 취임식에서 임영록 회장은 “지금은 덩치를 키울 때가 아니라 힘을 길러야 할 때”라면서 “기본과 원칙에 기반을 둔 지속 가능 경영”을 강조했다. 사실 금융업의 기본 중 기본인 ‘소매금융’은 KB금융이 가장 경쟁력을 나타내는 분야다. 올 6월 말 기준 전 계열사 거래 고객은 3000만명, 영업망은 1200개를 넘었다. 국내 최대 수준이다. 특히 KB국민은행은 고객 만족 부문에서도 선두를 달리고 있다. 지난해까지 한국생산성본부의 국가고객만족도(NCSI)에서 은행 부문 7년 연속 1위를 차지했다. 또 국내 최초로 상반기 스마트뱅킹 고객 700만명을 돌파했다. KB금융 관계자는 “고객 중심의 운영 체계를 강화해 장기 거래 고객 기반 확대를 목표로 하고 있다”면서 “미래 고객을 창출하도록 인터넷, 모바일 등 비대면 채널의 영업력도 강화할 계획”이라고 말했다. 국민은행의 경우 고객만족(CS) 활동을 더욱 특화할 계획이다. 전문 역량을 갖춘 CS 매니저의 직원 교육을 지속적으로 추진하고 있다. 최근에는 매월 21일을 ‘KB금융소비자의 날’로 지정했다. 영업 현장을 중심으로 지점장이 직접 고객의 애로 및 건의사항을 청취하고, 이를 신속히 경영진에 보고하는 체계를 확고히 하기 위해서다. KB금융은 또 해외 진출이 미래 성장동력임을 인식해 한층 효율적인 해외 진출 전략을 꾀하고 있다. ‘선(先)점검 후(後)진출’을 기본으로 글로벌 담당 조직과 리스크 관련 부서, 그룹 산하 경영연구소가 협력해 해외 네트워크의 위험 요인을 점검할 계획이다. 이를 통해 주요 사업장인 일본 및 중국에 대해서도 원점에서 점검할 방침이다. KB국민카드도 고객 맞춤형 상품 구성을 강화하기로 했다. 국민카드 관계자는 “신용카드 산업이 규제 강화 등에 따른 수익성 악화로 인해 시장점유율 경쟁 등 외형 중심의 성장 전략이 한계에 다다른 상황임을 인식하고 내실 강화를 통한 양적, 질적 균형 성장을 추구하고 있다”고 말했다. 이를 위해 국민카드는 국민은행 등과 적극적으로 연계할 계획이다. 국민카드가 가진 최대 강점인 은행과 카드사의 전국적인 영업점망을 활용해 특화된 가맹점 서비스를 제공하고, 대출상품 원금 선할인제도인 ‘금융세이브제도’를 활용하면 승산이 높다고 보고 있다. 디자인, 홍보, 고객 응대·상담, 소비자 보호 등 비가격 경쟁력 확보를 통해 고객 가치 증진에도 매진하고 있다. 고객 민원 처리도 한 단계 업그레이드했다. 고객접점(MOT) 관리 강화를 위해 마케팅부 내에 전담팀을 신설했다. 부서별로 발송되는 다양한 안내장뿐만 아니라 고객을 가장 먼저 만나는 회사 내 모든 접점을 고객 중심으로 재편하는 역할을 담당한다. 조직 슬림화도 KB금융이 힘을 쏟고 있는 분야다. 신속, 고효율 경영의 발판이기 때문이다. 지난 7월 임 회장 취임 이후 6명이던 부회장을 3명으로 줄였다. 사장급인 최고전략책임자(CSO)와 최고재무책임자(CRO)를 통합했다. 지주사의 권한도 단순화했다. ‘계열사 비전 및 경영 전략 수립, 계열사 해외 사업, 홍보 전략에 대한 지주사의 역할을 ‘업무 조정 및 지원’으로 조정했다. 비이자 수익 확대는 안정적인 수익 구조 마련을 위한 핵심 과제다. 올 상반기 KB금융의 이자수익은 3조 3000억원으로 전체의 90%에 달했다. 다만, 현 시점에서 수익 구조의 다변화를 위해 무리하게 신규 사업에 진출하기보다는 기존 사업의 내실을 다지고 경쟁력을 강화하는 것을 우선 추진할 계획이다. 이를 위해 고객 요구에 따른 차별화된 상품·서비스 개발, 상담 및 자산 운용 역량 강화 등을 바탕으로 은행의 핵심 수수료인 수익증권, 방카슈랑스(은행의 보험 판매), 신탁, 외환 업무 등의 경쟁력을 더욱 강화하기로 했다. 비은행 계열사의 자율 경영을 통한 성과 향상 극대화에도 노력을 기울이고 있다. 특히 계열사 간 협업체계 효율화로 시너지 극대화를 추진하고 증권의 홀세일(도매금융), 자산 운용의 주식형 펀드 등 비은행 계열사의 핵심 사업 역량 강화에 집중할 계획이다. 김양진 기자 ky0295@seoul.co.kr