삼성경제연구소가 삼성 창립 60주년을 맞아 지난 17일 한국프레스센터에서 한국경제의 발전과 경제난 극복을 위한 학술심포지엄을 가졌다.金仁秀 과학기술정책관리연구소장(고려대 경영학과교수)의 주제발표(경제위기 극복을 위한 기업의 패러다임 전환)내용을 요약한다. ○핵심능력·기술 위주로 우리가 경제위기를 처음 당하는 것은 아니다.석유파동 등 여러번의 위기를 겪었다.그러나 이들 위기는 일시적 외부충격이었기 때문에 충격이 없어지면서 경제가 다시 활력을 되찾곤 했다.그러나 지금 우리가 겪고 있는 위기는 일과성 충격에서 나온 것이 아니라 국제경제질서의 근본이 바뀌는 환경의 구조적 변화이며 고비용 저능률이라는 구조적 취약성으로 인한 총체적 실패에서 비롯되고 있다는 데 심각성이 있다. 이같은 문제를 극복하기 위해서는 여러 측면에서 패러다임의 전환이 있어야 한다.정부의 개혁과 기업의 경쟁력 제고를 위한 환골탈태적 변화,사회개혁을 통한 투명한 시스템의 구축,국민들의 내핍과 저축,‘다시 해보자’는 각오 등이 필요하다.특히 기업의 경우 그동안 강점으로 생각했던 부분들과 규범으로 받아들여 추진해 온 부분들에 대한 근본적인 반성과 방향전환이 필요하다. 정부보호를 받던 시절에는 문어발식 사업다각화가 주효했다.그러나 이제는 대기업이든 중소기업이든 핵심능력을 확보하지 못하면 경쟁력을 갖출 수가없게 됐다.기업은 이제 확장위주에서 핵심능력위주로 나가야한다.경쟁력도 가격경쟁력에서 기술경쟁력 확보쪽으로 빠르게 가야 한다.선진국을 지향하는 입장에서 어차피 생산요소면에서 고비용사회로 가지 않을 수 없다. ○경영전략 세계화 전환 80년대에는 중화학공업 제품을 단순 모방하며 성장해왔다.그러나 모방방식도 기술능력과 경영능력을 바탕으로 외국제품보다 더 좋은 제품을 창의적으로 모방하지 않으면 경쟁력을 확보하기 어렵게 됐다.모방을 버리고 혁신을해야 한다고들 한다.그러나 새로운 제품의 개발도 좋지만 창의적 모방도 중요한 전략이다. 경영사고 역시 국내위주에서 세계화 전략으로 바뀌어야 한다.우리기업들은 60년대 산업화 초기부터 수출주도 정책에 힙입어 국내에서 제품을 생산·수출해왔다.그러나 이제는 외국인 투자진출로 국내시장에서의 경쟁도 불가피해졌다.기업으로선 연구개발과 구매 생산 판매 고객서비스 등 기업의 가치창출활동 하나하나를 비교우위가 가장 큰 국가에 배치하고 이를 효율적으로 연결시킬 수 있는 네트워크를 구축해야 한다. 중소기업들도 전통적 중소기업에서 기술집약형 중소기업으로 탈바꿈해 나가야 한다.중소기업을 돕는 것도 중요하지만 기술집약형 중소기업들이 태동하고 자랄 수 있도록 환경을 조성하는 일이 더 중요하다.기술이 급변하는 태동기 산업이나 성장산업의 경우 혁신적 자본재나 부품을 공급하는 데 있어 기술집약형 중소기업만큼 효과적인 기업도 없다. 생산능력보다는 혁신능력을 향상시켜나가야 한다.고비용 저효율문제를 장기적으로 해결할 수 있는 근본적인 방법은 기업의 과학기술능력을 바탕으로 공정혁신과 제품혁신을 통해 원가를 떨어뜨리고 효율을 높이는 데 있다. ○유기적 팀조직 활성화 조직측면에서도 발상의 전환이 필요하다.과거에는 기업의 불확실성이 대부분 정부와의 관계에서 기인했기 때문에 불확실성을 줄이기 위해 정경유착이 불가피했다.이 과정에서 최고경영층이 중요한 역할을 하게 돼 자연히 톱­다운 방식의 경영이 한국기업의 경영특성으로 자리잡았다.그러나 기술이 급변하고 경쟁이 치열해진 상황에서 혁신기술능력으로 패러다임을 전환하기 위해서는 조직체제도 생산에 능률적인 군대식 관료주의보다는 조직구성원이 창의성을 발휘하도록 유기적 팀조직으로 패러다임을 전환해야 한다.이를 위해 내부 통합적 조직을 네트워크 조직으로 바꿔나가야 한다. 또 관리의 조직에서 끊임없이 지식을 창출·획득·확산하는 데 능숙한 조직,학습하는 조직이 돼야 한다.인사관리도 연공서열이 아니라 능력과 업적에 따라 대우하는 역동적 인사관리로 전환해야 한다. 오늘날 기업이 무한경쟁에서 이기기 위해서는 높은 수준의 기술능력과 경영능력을 확보해야 한다.과학기술 선진국이 돼야 하며 인력을 양성하는 교육기관 역시 선진화돼야 한다.우리에게 맞는 경영능력의 개발도 절실하다.국제언어에 대한 취약성,타민족과 문화에 대한 몰이해와 배타성,이로 인한 타문화권 민족과의 갈등 등이 우리의 세계화를 가로막는 요인이다.

미국내 3위 은행인 네이션스은행과 4위인 뱅크아메리카가 지난 13일(현지시간) 합병계획을 발표했다.미국 동남부와 캘리포니아주 중심의 서부지역을 각각 지배해온 이 두 은행이 합병함으로써 미국내 최초로 양안(兩岸)을 잇는 최대은행(24개주 5천여개 지점소유)이 탄생했다. 미국에서는 지난주에도 이른바 대형기업끼리 합병하는 메가 머저(Mega Merger)가 이뤄진 바 있다.소매금융분야에서 세계 최고의 경쟁력을 인정받고 있는 시티코프와 증권투자와 보험분야에서 독보적인 경쟁력을 갖추고 있는 트래블러스가 합병했다.메거 머저가 지향하는 목표는 합병에 따른 시너지 효과를 1+1=2가 아니라 3이상으로 끌어올리자는 데 있어 주목을 끈다. 거대 기업들의 메가 머저는 과거처럼 시장을 적당히 분할해서 나누어 갖는 것이 아니라 시장을 ‘싹쓸이’하자는 의도에서 출발하고 있다.그동안의 합병과는 본질적으로 다르다.40∼50년대는 대기업이 협력기업을 합병하는 수직적 결합이 주류를 이루었다.수직계열화가 주목적이었다. 60∼70년대에는 사업다각화를 통한기업 몸집불리기(복합화)가 물결쳤다.기업내부의 경영자원을 총동원해서 수익률을 제고하는 것이 이 합병의 목표였다.80년대와 90년대 초에는 매매차익(差益)을 노린 적대적(敵對的) 합병이 유행처럼 번졌다.그러나 이제는 양상이 달라지고 있다.시장지배력확대가 합병의 최대 목표가 되고 있다.지배력에서 무한대의 ‘시너지효과’가 분출된다는 새로운 신화가 만들어 지고 있는 것이다. 미국과 유럽 등 선진국 기업들은 90년대 초까지만 해도 오히려 반대방향으로 움직였다.‘작은 기업이 아름답다’면서 날렵한 기업을 만들기 위해 오히려 다양한 행태의 다운사이징(downsizing)기법들을 개발했다.90년대 중반이후 그러한 경영방식이 종언을 고하고 있다.97년 미국에서만 인수·합병(M&A)의 경우 금액으로 따져 6천2백50억달러,전 세계적으로는 1조6천억달러에 달했다.96년에 비해 무려 37%가 늘어났다. 해외에서는 메가 머저전쟁이 일어나고 있는데 국내에서는 기업들이 한물가고 있는 적대적 합병을 어떻게 방어하느냐에만 몰두하고 있다.외국인의 적대적 M&A를방어하기 위해 전환사채(社債)발행·이사회 이사수 제한·우선주의 보통주 전환권리 등 방어전략마련이 한창이다.국내기업들도 해외조류에 맞춰 빅딜 등 대형 합병을 서둘러 경쟁력을 강화해야 할 것이다.외국기업의 ‘대통합’전략을 시급히 도입해야 할 때다.

◎한국 M&A 권성문 사장 변신 눈길/‘경영권 인수­매각’ 탈피,직접경영 나서/군자산업 M&A뒤 사업 다각화 ‘수완’ 한국 M&A 권성문 사장(38).‘기업사냥꾼’으로 통하는 그가 요즘 ‘월가식 경영’으로 화려한 변신을 시도하고 있다. 권사장은 잘 알려진 대로 국내 최초의 기업사냥꾼이다.그가 경영한 한국M&A는 ‘회사매매’를 주업으로 하는 기업이다.96년 3월 영우통상을 주당 5천원에 사들여 경영권을 인수한 뒤 지분의 일부를 한솔그룹에 주당 1만5천원에 되팔아 9억원의 시세차익을 남긴 사례는 증권업계에서 회자된다. 그러나 최근 그에게서는 ‘월가식 경영’의 냄새가 물씬 풍긴다.유망기업을 인수한 뒤 신사업으로 값나가는 회사로 만들어가는…. 권사장은 96년 11월 인수한 군자산업을 확실한 흑자기업으로 변신시킨 데이어 최근에는 잘만되면 ‘돈을 쓸어담을 수 있는’ 신제품을 손에 넣었다.군자산업은 그가 인수할 당시 매출 4백억원에 3억여원의 흑자를 내는 봉제·섬유기업이었지만 지난 해에는 매출 6백30억원(추정)에 50억원의 흑자를 남기는기업으로 탈바꿈시켰다.IMF바람으로 동종 경쟁업체들이 도산한 반사이익에 힘입어 바이어들이 몰려드는 데다 생산물량의 97.3%를 수출하는 기업으로서 막대한 ‘환차익’을 본 게 주효한 것으로 알려졌다.올 외형성장은 이보다 훨씬 클 것으로 예상된다. 사업내용도 많이 바뀌었다.그는 지난 해 주주총회를 열어 정관상의 사업목적에 정보통신,자동차부품 등 10여가지를 추가했다.유상증자로 자본금을 두배 가까운 2백81억여원으로 늘렸다.최대로 늘릴 수 있는 자본금(수권자본금)은 무려 3천억원이다.사업확장 의지를 읽을 수 있는 대목이다. 사업다각화는 아직 가시화되지 않고 있다.유통업체인 ‘생활의 향기’와 ‘원더캔 사업부’가 눈에 띈다.원더캔은 수면밑에 있던 ‘사냥꾼’ 권사장을 수면위의 경영자로서 빛을 보게 했다.원더캔은 두겹으로 만들어진 캔에 특수냉매를 주입,따개를 따는 순간 냉매의 증발에 의해 온도가 내려가는 ‘자가냉각’방식을 이용한 음료용기.1분30초만에 섭씨 0도까지 21도를 낮출 수 있어 냉각효과는 만점이라는 게 회사측 설명이다.저비용에 신선한 음료공급을 희망하는 음료업계와 손만 잘잡으면 한몫 챙길 수 있는 확실한 ‘아이템’인 셈이다. 그는 ‘원더캔’사업에도 M&A전문가적 수완을 발휘했다.17년간 냉각캔 개발에 몰두,세계 최초로 냉각캔을 개발한 김호균씨와 국내 냉매분야 권위자인 오석재씨를 ‘고액’기술료 지불을 조건으로 부회장과 기술고문에 영입했다.그의 안목이 ‘돈맥’을 확실히 찾아낸 것으로 여겨진다. 연간 세계적으로 50억개,국내에서만 2천5백만개가 소비되는 캔의 5%만 대체되도 확실한 수입을 얻을 수 있다는 게 회사측 설명이다.권사장은 이미 국내와 미국,일본에서 특허를 취득했으며 세계 77개국에 특허등록을 출원중이다.로열티는 대략 개당 2∼3센트 정도로 예상하고 있다는 후문이다. 권사장은 “국내 최고의 기업으로 키우겠다는 생각에서 회사 이름을 미래와 사람으로 지었고 그에 걸맞는 대우를 해주고 있다”고 말했다.그의 말은 현재까지는 ‘진실’에 가까운 듯하다.미래와 사람의 주가는 섬유봉제 업체들이 내리막길 일색인 요즘에도 주당 2만2천700원을 기록하고 있다.섬유봉제 업체 주가로는 매우 높은 수준이다.

◎SW 개발에 역량 집중키로 【연합】 국내 최대의 소프트웨어 개발업체인 한글과컴퓨터(대표 이찬진)는 최근 조직개편 및 인사를 단행하고 장기불황 극복을 위한 대대적인 경영혁신에 나섰다. 한글과컴퓨터는 이사장이 지난해말 한나라당 전국구의원으로 국회에 진출함에 따라 박순백상무를 부사장으로 승진시켜 실질적인 경영을 맡도록 했다고 밝혔다. 한컴이 추진중인 경영혁신방안은 크게 두가지.첫번째는 조직의 슬림화를 통해 주력사업인 워드프로세서 ‘한글’에 회사의 모든 역량을 집중시키는 것.두번째로는 한동안 시들했던 가정시장을 적극 공략함으로써 새로운 시장을 창출한다는 것이다. 이에 따라 박부사장의 총괄지휘하에 최근 조직개편을 단행,현재 140명에 달하는 인력중 30여명을 감원대상자로 선별해 통보했다. 또 그동안 본사직할조직으로 운영되던 한컴서비스,한컴프레스 등 자회사에 각각 대표이사를 선임해 독립조직으로 출범시킴으로써 본사의 부담을 크게 줄였다. 이와 함께 기존의 유닉스용 한글인 ‘한컴X’개발팀이 본사에서 빠져 나와 ‘미지리서치’라는 회사를 설립,독립한 것도 조직축소에 한몫을 하고 있다.박부사장은 “그동안 인터넷서비스, 출판,유통 등 사업다각화의 일환으로 분산된 회사역량을 주력사업인 소프트웨어개발사업으로 한데 모으는데 최대의 역점을 두고 있다”고 말했다.

모직업계 5위의 경남모직이 9일 최종 부도처리됐다.경남모직 계열사인 한효건설도 부도를 냈다.경남모직은 법원에 법정관리를 신청할 방침인 것으로 알려졌다. 9일 금융계에 따르면 경남모직은 지난 8일 한일은행 광화문지점에 돌아온 어음 20억원과 9일 돌아온 50억원 등 70억원을 결제하지 못해 부도를 냈다.한효건설은 8일 돌아온 어음 40억원을 막지 못했다. ◎경남모직 어떤 회사인가 56년에 설립 41년의 역사를 가진 굴지의 방모업체로 75년 기업을 공개했다.한일그룹 김중원 회장의 동생인 김종건씨가 최대주주이며 95년 한일그룹에서 본리됐다. 양모톱 제조와 방적 직조 염색가공 등 일관생산체제를 구축하고 있으며 패션의류도 함께 생산하고 있으나 수출 내수부문 모두 경쟁이 치열해져 지난해 1백24억원의 적자를 냈다.사업다각화차원에서 한효건설 합병을 추진했으나 재무구조 부실로 합병이 무산되면서 어려움을 겪어왔다.

해태그룹은 지난 45년 고 박병규 회장 등 4명의 기업인이 해태제과를 설립하면서 출발했다.재계순위는 지난해말 기준으로 24위(자산총액 3조3천9백여억원,매출액 2조7천1백여억원). 설립초기 카라멜로 명성을 얻었고 웨하스 제리 풍선껌 등으로 급성장했다.70년대에는 부라보콘 맛동산을 탄생시키며 전성기를 맞았다.73년 해태음료,78년 해태상사,79년 해태전자를 세워 사업다각화를 시도했다.67년 롯데의 등장으로 제과업계의 경쟁이 치열해지자 다른 부문에서 활로를 모색하기 위한 것이었다. 77년 박병규 회장이 타계하자 현 박건배 회장(49)이 그룹을 이끌어왔다.81년 코래드,82년 해태타이거즈와 해태유통을 잇달아 설립했다.최근들어 탈식품을 선언하고 전자·건설·유통회사를 주력회사로 키웠다.그러나 인켈,나우정밀 인수 등 전자사업에 대한 과도한 투자와 미진금속을 모태로 설립한 해태중공업에서 지속적인 적자가 나 부채가 늘었다.

◎기업결합 1년새 44% 늘어/전체 299건중 114건 차지/공정위 조사 국제간 경쟁체제 강화와 국내 경기침체의 여파로 회사신설이나 합병 등 기업결합을 통해 구조조정을 꾀하는 기업이 크게 늘고 있다.특히 30대 그룹은 유사한 업종의 계열사를 합병,경영합리화 차원에서 인력을 재배치하는 등 몸집 줄이기에 적극 나서고 있다. 19일 공정거래위원회가 발표한 97년 기업결합 동향에 따르면 지난 1∼9월 기업결합 신고는 299건으로 지난해 전체 393건의 76%에 달했다.지난 4월 기업결합 신고대상 기업이 자산규모 2백억원 이상에서 1천억원 이상으로 높아진 점을 감안하면 기업결합이 가속화되고 있음을 반영한다. 기업결합의 형태는 ▲사업부 독립이나 신규진출을 위한 회사 신설이 118건(39.5%)으로 가장 많고 ▲주식취득 106건(35.5%) ▲합병 49건(16.4%) ▲영업양수 16건(5.3%) ▲임원겸임 10건(3.3%) 등이다. 30대그룹의 경우 기업결합은 총 114건으로 지난해 같은기간 79건보다 44%나 느는 등 구조조정이 활발히 진행되고 있다.특히 합병신고된 24건 가운데 22건은 계열사간 합병으로 신고돼 사업확장보다 경영 내실을 다지고 있는 것으로 나타났다.그룹별 기업결합 건수는 ▲삼성 14건 ▲대우 10건 ▲현대와 선경 각 8건 ▲금호 7건 ▲LG와 쌍용 각 6건으로 상위그룹이 구조조정에 적극적이다. 업종별로는 제조업이 103건으로 지난해 같은 기간 41.5%에서 올해 34.4%로 낮아진 반면,정보통신 운수 도소매 등은 23.7%에서 34.8%로 높아지는 등 서비스업의 기업결합이 크게 늘었다. 유형별로는 비관련 업종간 혼합결합이 187건(62.5%)으로 가장 많았으나 지난해 192건(64.2%)보다는 적어 기업들의 무분별한 사업다각화는 줄고 있다.반면 관련 업종간 수직결합은 58건,동일 업종간 수평결합은 54건으로 지난해보다 다소 증가했다.

쌍방울과 태일정밀의 부도로 기업의 부도위기감이 확산되고 있다.재벌랭킹 8위의 기아사태가 해결의 실마리를 찾지 못하고 있는 상황에서 쌍방울이 해외현지법인의 지급보증 문제로 부도가 나자 대기업은 대외채무나 지급보증 관리에 비상이 걸린 것으로 전해지고 있다. 지금까지는 일부기업이 국내에서 빚을 과다하게 얻어 방만하게 사업다각화를 추진하다가 문제가 되어 도산을 했으나 앞으로는 해외현지법인의 방만한 차입으로 인해 부도가 나는 등 ‘부도의 국제화’라는 새로운 패턴이 나타나고 있다.상당수의 대기업이 금리가 싸다고 해서 해외에서 과다하게 돈을 빌려 현지투자를 했다가 투자기업이 부실화되는 사례가 발생하고 있는 것으로 전해지고 있다. 또 도산위기에 직면해 있는 기업의 공통적인 특징은 2세 경영인이 지나친 욕심으로 방만한 투자 또는 사업다각화를 추진했다는 점이다.이들은 기업경영에 적신호(자금난)가 켜지고 있음에도 불구하고 문어발식 경영을 하다가 부도직전에야 비로소 자구노력에 들어감으로써 회생의 기회를 놓치는 우를범했다. 따라서 기업이 부도를 막기 위해서는 자구노력을 앞당겨 추진하는 길이외에 다른 방도가 없다.세계무역기구(WTO)출범이후 정부와 금융기관이 기업도산을 막아 줄 수가 없게 되어 있다.과거와 같이 산업구조조정을 위한 명목으로 구제금융을 해주거나 세제상 우대조치를 할 수도 없다.채권단이 협의해서 부도유예협약 등의 지원을 하는 것이외의 특별지원은 어렵다. 기업이 구조조정을 위해 적자기업과 한계기업을 정리하고 계열사를 과감하게 통폐합하는 동시에 부동산을 매각하는 등 자구노력에 총력을 기울여야 할 것이다.특히 해외현지법인을 갖고 있거나 해외투자를 한 기업은 이들 법인의 재무상태를 철저히 점검,재무구조가 불량하거나 채산성이 악화되고 있다고 판단될 경우 조속한 시일안에 적절한 대책을 강구하기 바란다.해외법인을 철저히 관리해 달라는 것이다.

◎레이더로 추적한 적군동태 영상처리 성공/국방기술 국산화 이정표 세웠다/컴퓨터 이용 적항공기·군함 생생한 추적 가능/12억 들여 개발… 국방부에 작년 60억어치 납품 (주)희망전자개발(02­582­9374)의 김태영 사장은 컴퓨터를 이용한 레이더 관련 기술에 관한 한 국내최고의 엔지니어다.올해 만56세로 국내 컴퓨터업계에서는 ‘원로급’에 해당하지만 20대 엔지니어 못지않게 활동하고 있다. 희망전자개발은 지난 79년 김사장이 설립한 국내 최초의 PC 제조업체.8비트 PC 개발을 시작으로 18년이란 긴 세월동안 PC 보급과 각종 소프트웨어 및 시스템 개발에 앞장서 왔다. 대학에서 전기공학을 전공한 김사장은 공군하사관으로 10여년간 복무하면서 항공착륙 관제 데이터 시스템을 연구했다.국내에선 전무한 기술분야여서 이 때 국비로 미국 유학까지 갈 수 있었다.우리 사회가 산업화의 걸음마를 시작하던 60년대 그는 이미 컴퓨터와 응용기술에 깊이 빠져 있었던 것이다. 연구개발에 대한 엔지니어로서의 집념을 30년간 견지한 그는 지난해 레이더 영상변환장치(RSC)라는 역작을 내놓는다.이 장치는 레이더가 추적한 함정 등을 컴퓨터 영상으로 전환하고 기록을 유지하는 첨단장비.5년간 12억원의 연구개발비를 들여 완성했다.국방부는 미국,일본 등의 유사제품과 성능비교를 실시,이 제품이 가장 우수하다는 평가를 내리고 80대를 전격 구매했다.해안경계체제를 병력 위주에서 레이더 감시장비로 과학화하는데 결정적인 계기가 된 것은 물론이고 국방기술 국산화의 이정표가 됐다. 지난해 전체 매출액 가운데 이 제품이 차지한 규모는 30%인 60억원으로 순익률이 극히 낮은 PC중심의 매출구조를 크게 개선,희망전자의 차세대 주력제품으로 자리잡았다.또 수출도 추진,현재 말레이지아,대만 정부와 협상을 벌이고 있다. 김사장에게 올해는 각별한 의미가 있는 해다.국내 최대 주기판업체인 석정전자를 인수,주기판사업에 본격적으로 진출했기 때문이다.외형상 2백억원 매출규모의 희망전자가 비슷한 규모의 석정을 합병함으로써 매출액이 5백억원이 넘는 대형기업으로 탈바꿈했다. 김사장의 전략은 저가공세로 국내 시장의 80%를 차지하고 있는 대만산 제품에 가격경쟁력을 갖춘 제품을 내놓아 일단 우리 시장을 탈환하겠다는 것.성능은 더 나으면서 대만 제품에 무릎을 꿇어야 했던 상황을 대량생산을 통한 박리다매로 뚫고 나가겠다는 것이다. 이를 위해 올 하반기 석정에서 인수한 월 3만5천장 규모의 생산설비를 대폭 확충,7만장의 주기판과 멀티미디어 보드를 생산할 수 있게 할 계획이다.또 제품변경에 소극적인 대형PC업체들에게 주문자상표부착(OEM)방식의 공격적인 판매전략도 펼 생각이다.또 이러한 가격경쟁력을 무기로 해외시장에도 진출,2000년엔 1천억원의 매출규모를 자랑하는 세계적 업체로 성장한다는게 김사장의 중장기 전략이다. 그는 “이제 희망전자는 중견PC업체로 머물러 있지 않을 것”이라면서 “그동안 쌓아온 기술력을 바탕으로 RSC와 주기판 및 멀티미디어 보드 생산 등 사업다각화로 새로이 도약할 것”이라고 말했다.

◎오만한 베짱투자 낭패의 길로/“내회사 내맘대로” 전문경영인 건의 묵살 일쑤/재벌2세 저돌적 사업확장도 ‘눈물의 종착역’행 ‘부자 3대를 못넘긴다’는 말처럼 자생력을 갖지 못하고 쓰러지는 기업들은 오너의 행태에 문제가 있다.날로 번창하던 기업이 망한 뒤 “기업은 과연 오너의 전유물인가”라며 회한에 젖는 전문경영인들이 적지 않다. 오너의 잘못된 행태 가운데 가장 큰 부작용은 전문경영인의 의견을 묵살한 채 개인기업식으로 운영하는 것으로,공통적으로 지적된다.삼미는 철강사업과 연계된 공업용 다이아몬드 사업에 착수하면서 삼미화인세라믹스를 세웠다.일부 전문경영인들이 먼저 사업성을 검토할 것을 건의했지만 김현배 회장은 들은 척도 하지 않았다. 미도파가 인수·합병(M&A)에 시달게 된 것도 따지고 보며 최고경영자의 마이동풍식 고집에 직결된다.대농그룹의 간부 박모씨는 “미도파가 M&A 파동에 휘말리기 직전 박영일 회장에게 ‘정체 불명의 세력이 주식을 매집하고 있다’는 주식시장의 이상기류를 보고했으나 ‘설마 남의 회사를 그렇게 쉽게 먹을수 있겠느냐’며 핀잔만 들었다”고 오너의 우유부단한 자세를 비판했다. 재벌 2세 등의 저돌적인 경영도 몰락을 자초한다.대구의 하나백화점을 보자.창업주 2세인 이 백화점 사장은 93년 부친으로부터 경영권을 물려받자마자 백화점 왕국을 꿈꾸며 저돌적으로 사업영역을 확대해 나갔다.1년만에 3곳에 분점을 신설하고 부도로 무너진 구미시 다모아백화점을 3백10억원에 인수하는 등 ‘과감하게’ 밀어붙였다.결국은 자금난에 봉착,백기를 들고 말았다. 세계 3대 피아노 생산업체이던 삼익악기도 2세인 30대의 이석재 회장이 패기와 의욕을 앞세워 사업을 무리하게 확장한 나머지 지난해 10월 법정관리 신세가 됐다.사업다각화 차원에서 에이스가구 삼송산업 등을 계열사로 만들었으나 적자로 금융부담만 가중됐다.규모가 크고 작은 차이만 있을뿐 오너의 덩지키우기식 경영은 똑같은 결과를 초래한다. 기업주가 정경유착 등에 집착한 기업은 어떤가.‘하나회’ 멤버였던 군출신 인사가 78년에 설립한 장복건설은 5·6공 시절 신군부와의 인연을 바탕삼아 가파른 성장세를 탔다.이 회사는 84년부터 87년까지 수의계약으로 정부발주공사를 많이 따냈다.그러나 문민정부가 들어서자 수주가 끊기면서 93년 부도를 내고 바로 침몰했다. 건영그룹의 전직임원은 “오너들은 대체로 은행돈을 많이 끌어쓰면 (은행이)부도처리 하기가 힘들 것으로 잘못 생각하는 경향이 있으며 기업을 공개하고도 개인 것으로 착각하는 점이 문제”라고 지적했다.또 “기업 규모가 작을 때는 주먹구구식 경영이 가능하겠지만 덩지가 커지면 전문경영 지식과 경험이 풍부한 참모를 잘 활용해야 한다”고 말했다. 현대식 경영기법을 도외시한 채 점술가를 찾은 사례는 과연 이들이 경영인인지를 의심케 하기도 한다.한보의 정태수 전 총회장이 사업을 확장할 때마다 단골 점장이의 말에 의존했던 것은 잘 알려진 사실이다.건영의 엄상호 전회장도 “중국에 가면 큰다”는 점술가의 말에 현혹돼 자금사정이 어려운 데도 불구하고 3천만달러 들여 중국의 아파트 재개발사업에 진출한 것으로 알려졌다.전문경영진의 만류는 안중에도 없었다고 한다.자금과 관련된 모든 결재는 오너가 개인적으로 활용하는 비서실과 기획실에서 이뤄지고 상오 임원회의에서 결정된 사안이 하오에 갑자기 뒤바뀌는 경우에는 이같은 배경이 작용했던 것이다.

◎소비자 기호 못맞추면 몰락 지름길/‘싸구려’인식 박힌 삼립빵 제과점빵에 밀려나/경동산업 스테인리스식기 자기제품에 판정패 잘나가던 기업이 맥없이 쓰러지는데는 변화된 시장환경을 간파하지 못한 ‘현실안주형’ 경영방식도 한몫하고 있다. 제품을 만들기만 하면 날개돋힌듯 팔리던 시대에 성장한 기업의 상당수가 개방화 시대를 맞아 고전을 면치 못하고 있다.시대에 따라 변하는 소비자의 기호에 맞춰 사업다각화가 이뤄져야 한다는 당연한 이치를 몰랐거나 너무 늦게 깨달은 경우다. LG경제연구원의 이용만 책임연구원은 “70·80년대 호황을 누렸던 노동집약적인 산업의 대부분이 90년대 들어 수요 감소로 설자리가 없어졌는데도 여전히 과거의 방식을 고수하다 얼마 버티지 못하고 무너지고 있다”며 “어느 시대에나 변화를 미리 내다보고 고부가가치 산업으로 구조조정을 서두른 기업만이 살아남을수 있다”고 말했다. 최근 법정관리를 신청한 삼립식품은 지난 45년 허창성 명예회장이 ‘상미당’이란 제과공장으로 출발한 이래 40여년간 국내 양산빵 업계를 대표해왔다.중장년층에게는 ‘대보름달’‘삼립호빵’의 맛이 기억에도 생생하다.삼립식품이 위기에 몰린 직접적인 원인은 모기업인 삼립식품의 계열사에 대한 과다한 지급보증 탓이다.그러나 차분히 내막을 들여다보면 소비자들의 기호변화에 미리 대처하지 못한 근본 문제가 드러난다. 양산빵 업계의 불황은 어느 정도 예견됐던 일이다.유통환경이 급격히 변하는데 반해 삼립식품은 이에 적극 대처하지 못했던 것.주택가 곳곳에 제과점이 우후죽순처럼 늘면서 양산빵이 제과점빵에 일방적으로 밀리게 됐다.양산빵은 기본적으로 박리다매를 위해 가격을 최대한 낮춰 판매하는 것인데도 이 점이 ‘양산빵=싸구려’라는 인식을 심어줘 소비자로부터 외면당한 원인이 됐다.소비자들은 소득이 늘면서 양보다는 질을 따지게 된 것이다.그럼에도 삼립식품은 기존의 생산량을 그대로 고수했다.빵은 재고처리가 불가능한 탓에 지난 95년부터 2년동안 총 1백47억원에 달하는 적자를 기록했다.빵의 대량생산에 한계를 느끼고 뒤늦게 음료시장과 패스트푸드 체인점 사업에 뛰어들었으나 이마저 기존 업체들의 벽에 부딪혔다. 지난 94년 8월부터 법정관리중인 경동산업도 공급이 수요를 낳지 않아 무너진 경우이다.‘키친아트’ 브랜드로 잘 알려진 경동산업은 지난 60년 설립돼 주방용 및 식당용 양식기 생산업체로 명성을 쌓으며 국내생산 1위를 고수해왔다.그러나 80년대 후반 중국과 동남아 국가들의 저가품 공세로 수출과 내수 전반에 걸쳐 부진을 겪은데다 국내 동종업체들이 벌인 과열경쟁이 채산성을 크게 악화시켰다.스테인리스로 된 양식기보다는 자기 식기를 선호하게 된 소비자들의 변화도 어려움을 한층 가중시켰다.경동산업은 지난 88년부터 92년사이 53억여원을 들여 생산시설을 자동화하고 인도네시아에 현지법인을 설립했으나 과도한 금융비용에 시달리다 결국 법정관리를 신청했다. 이밖에 ‘종이와 연필’,‘다모아’ 등의 문구류 제조회사와 섬유업계,피혁업계,제지업계 등의 일부 회사도 ‘더이상 수요를 부르지 않는 과잉 공급’의 틈바구니에 끼여 빈사상태에 빠져 있다.

◎경기예측 빗나가 70년 성업 ‘모래성’/‘대기업 꿈’ 진로 건설·유통업 진출 ‘악수’/기아 특수강 골치… 덕산도 결국 ‘빚잔치’ 기아그룹의 경영난은 기아특수강에 대한 과도한 투자가 원인의 절반이다.9천2백40억원이라는 천문학적인 돈을 들여 연간 72만t을 생산하는 세계 굴지의 업체를 꿈꾸었던 기아특수강은 엄청난 차입금 때문에 그룹 전체를 병들게 한 원인균으로 전락하고 말았다.현대와 대우의 기아특수강 공동경영이 확정된 뒤 이종대 기아경제연구소 사장은 “계열사 중에서도 기아특수강은 처리가 가장 절망적이었다”고 실토했다.빚더미에 앉은 기업을 사들일 기업도 없을 것으로 판단했다고 한다.지난 90년 군산공장 착수 당시만해도 유망 업종으로서 기아그룹 사세 확장의 선두주자역을 맡았던 기아특수강이 그룹 전체의 발목을 잡을 줄은 김선홍 회장을 비롯한 경영진 누구도 예견치 못했다. 성장 가능성을 고려하지 않은 무모한 사세확장과 사업다각화.매출 확대 경쟁에서 비롯된 무턱댄 몸 부풀리기가 경영 부실을 부르고 있다.광활한 영토를 호령했다가 멸망의 종국을 맞은 고대 제국의 교훈은 오늘 우리 기업의 현실에도 그대로 통한다.통치력이 미치지 못하는 영토 확장은 패망을 부를 뿐이다.사업 확장은 기업가의 꿈이지만 장래를 정확히 예측치 않는 꿈의 실현은 도산을 재촉한다. 70년 역사를 자랑하는 주류 그룹 진로가 쇠락의 길을 걷게 된 배후에는 경기를 예측치 않은 사업다각화와 사세확장이 깔려 있다.80년대 후반 진로는 주류업에 지나치게 의존한 그룹 구조를 바꾸기 위해 건설과 유통업 등에 발을 들여놓았다.부실기업을 사들여 대기업으로 정상화시킬 전략이었다.그것이 그룹의 건강을 해친 ‘병균’이 되고 말았다. 진로그룹 김영진 이사는 “그룹이 어려워진 원인은 무리하게 사업을 추진한 건설과 유통 때문”이라면서 “80년대 말부터 사업을 확장하면서 불경기를 예측하지 못했다”고 털어놓았다.90년 법정관리 상태에 있던 세림개발이라는 중소 업체를 인수해 설립한 진로건설은 덩지를 키우기 위해 출혈 수주를 마다하지 않았다. 황시봉 (주)진로 상무는 맥주사업 진출에 대해“주류기업으로서 맥주사업 진출은 불가피한 선택이었다”고 전제한 뒤 “다만 진출 당시는 맥주업이 이렇게 나빠질 줄은 예상치 못했던 것 같다”고 말했다.매년 15%씩이나 성장하던 맥주 시장이 최근 감소로 돌아서고 만 것이다.4천억원의 투자금액을 조기 회수할 수 있을 만큼 경기가 따라 주지 못해 적자가 누적될 수 밖에 없었다는 설명이다. 89년부터 6년여 동안 31개 계열사로 문어발식 확장을 한 덕산그룹의 몰락은 무리한 사업다각화의 종말을 보여주는 전형이다.시멘트에서 시작,중공업 유화 금융 언론까지 발을 뻗친 덕산의 일시적 영화는 1천억원의 빚으로 잔치를 연 일장춘몽에 지나지 않았다. 사세 확장을 위해 설립한 계열사의 부실은 경영 실적이 좋은 주력사까지 위험하게 만든다.채무보증 때문이다.아무리 영업이 잘되는 주력사라도 수천억원대의 빚보증에는 견딜 재간이 없다.기아자동차와 (주)진로의 경영은 흑자를 낼만큼 좋다.이 두 회사는 사업확장을 위해 인수한 부실 계열사로 인해 똑같은 처지에 놓여있다.주류 순매출 1위 기업으로 현금회전율이 좋은 (주)진로가 최근 부도 위기를 겨우 넘긴 것도 채무보증 탓이다.정확한 미래 시장에 대한 예측이 없는 무리한 사업확장은 기업의 단명을 재촉할 뿐이다.

◎모기업 부실화의 도화선 우려/‘부도유예’ 기아·진로 등 간접적 영향받아/적대적 M&A 방어소홀로 휘청대기도 기업들이 사업구조를 다각화하기 위해 새로 회사를 설립하기 보다는 기존의 회사를 인수·합병(M&A)하는 사례가 늘고 있다.비용과 효과면에서 훨씬 생산적이기 때문이다.증권거래소에 따르면 이른바 제 3자에게 인수 또는 합병을 통해 상장회사의 대주주가 실질적으로 바뀐 사례가 지난해 이후 1년반 사이에 43개사에 이른다. 올초 한보와 삼미의 연쇄부도를 전후해 증권시장에 ‘다음 타자’로 오르내렸던 그룹들의 공통점 중 하나가 M&A를 통한 사세확장이었다.이중 진로와 대농,기아는 부도유예그룹으로 지정됐다.나머지 S,N,K그룹과 또다른 S그룹 등은 최근 수년 사이에 3∼7개의 상장사를 각각 인수·합병했다.이들은 부실기업의 인수로 모기업이 부실화된 사례는 아니지만 전반적인 경기침체와 자금흐름이 불안정한 상태에서는 위험성이 상존하는 실정이다. 증권거래소 증권연구실의 이준섭 박사는 “부실기업을 인수한 것이 피인수기업의 부실경영에 직접적인 원인이 된 경우는 찾기 어렵지만 간접적인 원인으로 작용한 사례는 많다”며 “기아 진로 우성 국제그룹 등이 모두 이 범주에 속한다고 볼 수 있다”고 말했다.그는 “사업다각화 차원에서 부실기업을 인수·합병할 수 있지만 자칫 잘못해 자금줄이 막히기 시작하면 다른 기업들도 넘어가게 돼 있다”고 강조했다. 지난 91년 동양정밀을 인수한 고려시스템이 좋은 예다.고려시스템은 통신사업 진출을 목적으로 동양정밀을 인수했으나 자금압박으로 인수 5개월만에 동양정밀은 파산했다.얼마 지나지 않아 고려시스템도 망하고 말았다.우성건설이 인수했던 청우종합건설은 우성의 부도로 덩달아 경영이 악화됐다. 해외시장 개척을 위해 사들인 외국기업들이 인수후 큰폭의 손실을 내는 경우도 많다.현대그룹이 지난 94년 사들인 미국 맥스터사나 삼성그룹이 95년 지분 40%를 인수한 AST리서치사,대우그룹이 인수한 리딩에지프로덕트사도 손해를 보고 있는 것으로 알려져 있다. 안이하고 방만한 경영으로 적대적 M&A에 무방비 상태로 노출돼 위기에 빠진 경우도 있다.바로 대농그룹의 미도파이다.이 그룹의 실무진은 지난해 하반기부터 증권가에서 실체를 알 수 없는 세력이 미도파 주식을 매집하고 있다고 최고 경영층에 보고했으나 매번 묵살당했다.적대적 M&A에 대한 인식이 전혀 없었기 때문이다.결국 지난 1월 외국자본이 신동방그룹 계열인 동방페레그린 증권사를 통해 미도파 주식을 매집한 사실이 확인됐다.이미 외국인 보유지분이 당시 한도인 20%를 거의 채웠고 우호세력까지 가세,미도파의 대주주 지분을 위협하고 있던 때였다. 뒤늦게 방어에 나선 대농그룹은 사모전환사채와 신주인수권부사채를 발행했고 외국인 투자자들은 소수주주권 행사 침해 등을 이유로 소송을 제기,법정공방으로까지 이어졌다.이 과정에 전경련이 대농을 지원하고 나서 결국 신동방이 미도파와 우호적 협력에 합의하는 희대의 촌극을 연출했다.대농으로서는 미도파에 대한 인수합병설이 나돌때 빨리 대책을 세웠다면 훨씬 적은 비용으로 경영권을 방어할 수 있었고 결과적으로 모기업인 대농이나 그룹의 운명도 달라졌을 것이라는것이 증권업계의 분석이다. 최근에는 수권자본금이 60억원인 신성무역이 사보이호텔측의 적대적 M&A에 대응하기 위해 총력을 다하다 결국 지난달 31일 사보이호텔측에 경영권을 넘겨줘야 했다.

◎정부 ‘사업다각화 제한’규정 이달중 마련/기조실·회장실 업무영역 축소 법제화 정부는 자금력을 바탕으로 한 대규모 기업집단의 문어발식 기업인수를 원천적으로 금지하는 내용의 ‘기업결합 심사규정’을 제정키로 했다.그룹 회장실과 기획조정실의 조직 및 업무영역을 법으로 명문화,계열사에 대한 간섭도 줄여 나가기로 했다. 18일 재정경제원과 공정거래위원회에 따르면 정부는 기아의 부도유예협약 적용이 무분별한 사업확장에 따른 것으로 보고 기업의 수직적·수평적 결합 외에 타 업종으로 사업을 다각화하는 ‘혼합결합’에 대해서도 규제하는 방안을 이달중 마련키로 했다. 이 지침은 자금력이 큰 시장지배적 사업자가 시장 규모가 작은 업종의 회사를 인수,시장점유율이 크게 바뀌는 등 경쟁제한 효과가 예상될 때 인수를 금지하는 내용을 담고 있다.정부 관계자는 “현행 상호출자 금지 및 순자산의 25%로 한정한 출자총액 제한만으로는 기업의 문어발식 확장을 막을수 없다”며 “독일 등 선진국과 같이 사업다각화를 혼합결합으로 인정,원천적으로 제한하는 방안을 마련할 계획”이라고 말했다. 이와 함께 당초 지침이나 기준 등으로 기업집단 회장실과 기조실의 업무영역을 규정하려던 방침을 바꿔 공정거래법 등 관련법이나 새로운 법을 제정해 기조실 등의 계열사에 대한 경영권 간섭을 줄여나가기로 했다.특히 기조실 등이 계열사의 경영을 관여하는 사례가 드러날 경우 책임을 묻는 방안도 검토키로 했다.

동양그룹이 오는 15일 그룹 창립 40주년을 맞아 「동양그룹 40년사」를 펴냈다.14일에는 서울 여의도 동양증권 대강당에서 기념식을 갖고 장기 근속사원과 모범사원 558명을 표창한다. 856쪽의 40년사에는 모기업 동양세멘트를 시작으로 한 그룹의 성장사와 「사진으로 본 동양그룹 40년」이 담겨 있다.57년 6월15일 동양세멘트공업과 동양제과공업으로 출발한 동양그룹은 80년대 금융업과 가전업에 진출한 뒤 사업다각화를 통해 24개 계열사를 보유한 국내 23위(96년말 자산기준) 그룹으로 성장했다.

◎수원 금곡 219가구 분양 13일만에 끝내 중소 주택건설업체의 선두주자인 동성종합건설(회장 허진석)이 업계의 불황속에서도 활발한 분양으로 어려움을 이겨 나가고 있다.차별화된 분양전략이 성공하고 있기 때문이다. 동성은 지난 5월 수원 금곡동에서 219가구의 분양을 불과 13일만에 끝냈다.초기 단계 분양률이 대부분 60%를 밑도는 점을 감안할때 획기적이다. 특히 이 지역에서는 10여개 대형 주택건설업체들도 1년 이상 미분양으로 고전하는 곳이어서 더욱 주목을 끈다. 동성측은 『분양성공 비결은 바로 지역특성에 맞는 분양방식과 차별화된 평면개발 등에 있다』며 구체적인 분양방법은 「비밀」에 부치고 있다. 경남 일원의 아파트 건설사업을 중심으로 성장한 동성은 지난 91년 중동·일산 등 신도시 건설사업 참여를 계기로 수도권에 진출했다.자체 사업보다는 각종 수주사업,재개발.재건축사업 등에 승부를 걸었다.창업 13년째인 지금은연간 매출액 3천5백억원,수주 9천8백억원을 계획중인 도급순위 52위의 중견건설업체로 자랐다. 회사의 명성이 알려지면서 토목분야에도 진출,충무교.화명택지개발 공사를 완공했고 서울의 지하철공사,금산교 건설,중앙고속도로 건설 등에도 참여하고 있다.미국 캘리포니아주 등에서 단독주택 건설사업도 진행하는 등 사업다각화를 적극 추진중이다.하반기에는 광주 쌍령리 1차 아파트 550가구(11월 분양),창원 대방 2차 778가구(10월),충북 진천 임대 498가구(7월),경기 여주 임대 498가구(11월) 등을 분양할 계획이다.(02)405­7037.

◎미도파 방어자금 과다출혈 “치명타”/그룹매출 10% 1천3백억 투입… 재무구조 악화/주력업종 사양화로 적자누적… 예고된 자금난 대농그룹의 자금난은 섬유·면방산업의 사양화와 최근 외부 세력의 미도파 인수기도 방어에 자금을 쏟아 부은게 결정적인 원인이 됐다. 대농그룹의 모태인 (주)대농은 1953년 설립 이후 60∼70년대 섬유산업의 호황을 타고 국내 최대의 면방업체로서 재계 상위 기업에 장기간 랭크되기도 했던 기업.그러나 80년대 중반 이후 노동집약 업종인 면방·섬유업이 중국 등 후발 공업국의 공세에 밀려 경쟁력을 잃으면서 경영이 어려워지기 시작했다. 특히 92년 이후 면방업이 극심한 부진에 빠지면서 재고가 증가,자금난을 가중시켰다.이에 대농그룹은 93년 (주)대농을 미도파의 자회사로 바꾸고 유통업을 중심으로 한 사업구조조정을 추진해왔다.대농그룹은 재고가 늘어나자 지난해 불량 면직품을 비롯한 재고 자산을 손비 처리,2천9백32억원의 회계상 적자가 노출돼 금융기관들의 대출금 회수 등으로 자금난을 초래한 결정적인 원인이됐다. 이와 함께 올초 신동방그룹의 미도파 경영권 인수 기도를 방어하기 위해 1조3천7백억원인 그룹 매출의 10%에 가까운 자금을 쏟아부은 것도 경영을 악화시킨 원인이 됐다.경영권 방어를 위해 투입한 돈은 계열사인 메트로프로덕트와 대농중공업이 사들인 미도파 주식 매입대금 5백3억원과 성원그룹 소유의 주식 매입대금 7백85억원 등 총 1천2백88여억원. 이 때문에 미도파를 비롯한 주력 기업의 여신이 늘어나게 됐으며 부채가 늘어남에 따라 재무주조도 급격히 나빠졌다.미도파백화점을 중심으로 한 유통업은 (주)미도파가 지난해 31억원의 흑자를 내는 등 경영 상태는 좋은 편이었으나 유통업계의 경쟁 격화로 점포 확장을 위한 차입 자금의 규모도 점점 불어났다. 지난해 재계 순위 34위인 대농그룹은 유통업종 외에 건설·금융·전자·관광·중공업·외식산업 등에서 21개의 계열사를 보유하고 있으나 대부분 자산액이 수백억원대에 불과한 중소규모의 기업들이다.21개 계열사 가운데 10개가 사업다각화를 위해 90년대 들어 설립된 기업이다.모기업인 (주)대농과 (주)미도파의 비중이 전체 매출액의 81.2%,전체 자산의 72.3%에 이를 정도로 두기업에 대한 의존도가 높다.전체의 종업원은 6천5백명 가량이며 협력업체만 4천600여개사다.

◎주력사 「식품」 법정관리 신청 삼립식품과 계열사인 삼립테코 및 삼립유지가 15일 최종 부도처리됐다. 삼립식품은 지난 13일 신한은행 구로동지점에 교환회부된 어음 3억원을 결제하지 못해 1차 부도처리된데 이어 이날까지 이 어음을 막지 못해 최종 부도처리됐다. 삼립테코와 삼립유지도 각각 지난 13일 상업은행 영등포지점과 중림동지점에 교환회부된 어음 50억원과 11억원을 결제하지 못해 1차부도를 냈으며 15일 최종 부도처리됐다.삼립테코의 경우는 이날 교환회부되는 어음에 대해 상업은행 해당 지점에 부도처리해줄 것을 미리 요청했다. 이들 3개사 가운데 주력업체인 삼립식품은 15일 수원지방법원에 법정관리를 신청했다. 지난 2월말 현재 삼립식품 계열사 여신현황은 은행권이 1천8백10억원,2금융권 9백74억원 등 2천8백84억원이며 삼립식품의 계열사에 대한 회사채 지급보증 규모는 7백50억원인 것으로 나타났다. 삼립식품은 경기도 시흥에 본사를 둔 자본금 70억원,지난해 매출액 1천9백억원의 제빵업체로 95년부터 2년 연속 적자를 기록했으며 계열사 지급보증으로 인한 금융비용 증가로 어려움을 겪어왔다. ◎삼립 어떤회사인가/국내 최대제빵회사… 최근 콘도 등 사업확장 삼립식품은 「호빵」을 비롯한 중장년층들에게 추어기 서린 빵을 만들어온 업체다. 1945년 과자를 만드는 삼미당으로 출발,국내 방 시장에서 40% 점유율을 차지해 온 국내최대의 제빵회사. 창업 50여년만에 2천200여명의 임직원에 450여개의 협력업체를 거느린 종합식품회사로 발돋움한 살립은 국내 빵업계의 최대 메이커로 자리잡은뒤 음료·빙과·면류 생산과 우동전문점·패스트푸드점 등 외식사업,콘도사업에도 뛰어드는 등 사업을 키워왔다. 그러나 80년대 이후 크라운베이커리와 같은 제과점을 손발로 둔 제빵회사들과 경쟁이 치열해지면서 이를 사업다각화로 극복하고자 했던 삼립은 결국 무리한 사업확장에 발목이 잡혔다. 창업자인 허창성 명예회장(83)의 아들인 허영선 회장(53) 등 사주 가족8명이 전체주식의 40.18%를 소유하고 있다.

◎시장 급신장… 롯데·해태 등 대기업 가세/무허가업체도 난립… “물싸움” 더 치열 먹는 샘물 시장을 잡아라. 소비자들의 먹는 샘물에 대한 수요증가로,형성된지 2년 남짓된 먹는 샘물시장이 급팽창하면서 업체들간의 경쟁도 가열되고 있다.지난 95년 5월 「먹는 물 관리법」이 시행되면서 본격 형성되기 시작,지난해 먹는샘물 시장 규모는 95년에 비해 23.1%가 늘어난 1천6백억원으로 성장했다. 올해 먹는 샘물 판매는 지난해보다 약 25% 늘어난 2천억원대로 늘어날 전망이다.생산량도 95년 867t에서 96년 1천67t으로 23.1% 늘어난데 이어 올해는 24.9% 성장한 1천333t에 이를 전망이다. 이에 따라 시장참여 업체도 지난해 160여곳으로 대폭 불어났다.정부허가를 받은 업체는 국내 46개사와 수입 36개사 등 82개 업체이며 나머지는 무허가다. 허가업체는 규모에 따라 메이저리그급과 마이너리그급 및 군소업체 등 3개군으로 분류된다.메이저리그급에 속하는 업체는 진로(제품명 석수),풀무원(찬마루샘물),제일제당(스파클) 등 3개사로 지난해 각각 2백억∼4백억원의 매출을 올려 먹는 샘물시장의 3분의 1을 챙겼다. 마이너리그급은 다이아몬드,크리스탈,이동크리스탈,설악,산수 등 연매출 50억∼60억원대의 회사이며 나머지는 연간 매출이 30억원 안팎의 군소 지역업체와 수입업체다. 올해 시장판도의 변수는 대기업들의 참여. 지난해 강원도 평창에서 생산되는 「해태샘물」로 시장에 참여한 해태음료는 올해 본격적으로 시장에 진입,약 1백50억원의 매출을 올리는 것을 목표로 잡고 있다. 또 롯데칠성은 충북 청원군의 중소업체인 창대음료에서 주문자상표방식(OEM)으로 제품을 공급받아 「아이시스」라는 상표로 신상품을 내놓고 있다.두산음료도 시장진입방침에 따라 「산여울」이라는 상표명을 정해두고 있다. 음료업계의 「빅3」 외에 조선맥주,동원산업,한국야쿠르트 등도 사업다각화차원에서 시장에 뛰어들었다.조선맥주는 하이트 돌풍을 먹는 샘물 시장에서 재현한다는 목표 아래 지난해 흑성산음료를 인수,3월 초 「퓨리스」라는 상표로 제품을 출하하고 있다. 이들 대기업들은 지금까지 시장을 주도해온 진로,풀무원,제일제당 등과 시장장악을 위해 격전을 치르면서 경쟁에서 처지는 중소업체를 흡수,기존 업체들의 목죄기를 강화할 것으로 전망된다.특히 음료업계의 해태음료와 롯데칠성,주류업계의 진로와 조선맥주는 음료와 주류에 이어 먹는 샘물 시장에서도 한판승부를 벌일 것으로 점쳐지고 있다.

◎경기도 오산 20만평 등 2년내 조성 선경그룹이 사업다각화 차원에서 테마파크 사업(종합위락단지)에 진출한다. 선경그룹은 최종현 회장의 개인소유로 돼있는 경기도 오산에 있는 20만평을 포함한 인근 산림지역에 테마파크를 조성키로 하고 사업타당성 여부를 검토중이다.이 단지에 용인 에버랜드에 버금가는 테마마크와 사이버 스페이스,숙박시설 등이 들어서게 한다는 계획이다. 선경은 『유공이 개발자금을 출자하고 (주)선경이 단지를 건설한 뒤 관리를 맡게 될 것』이라며 『구체적인 사업계획은 아직 확정되지 않은 상태』라고 설명했다.선경측은 위락단지 건설에 최소 2년 정도 걸릴 것으로 보고 올해부터 추진,99년이나 2천년쯤 단지를 개장한다는 구상이다. 선경은 삼성그룹 중앙개발의 에버랜드가 영동고속도로변의 용인에 입지한 반면,이 단지는 경부고속도로변에 위치해 교통여건이 훨씬 좋아 수도권 시민들에게 이용가치가 높을 것으로 보고 있다. 그룹 관계자는 『현재 최회장 개인회사인 서해개발의 과수원단지로 돼있는 이곳이 오산시의 개발구역에 편입돼 어떤 형태로든 개발해야 할 상황』이라며 『현재 그룹 SOC사업팀에서 개발구상을 마련중이며 구체적인 사업내용은 아직 밝힐수 없다』고 말했다.그러나 다른 관계자는 『정보 등 서비스산업을 유치할 계획으로 알고 있다』며 『오산시 개발지역이지만 아파트 등을 지어 분양할 계획은 없다』고 했다. 선경그룹은 이 단지를 그룹 홍보차원의 위락단지가 아닌,철저한 수익개념에 따라 운영할 계획이다.