1993년 ‘신경영’ 선포와 함께 삼성헌법을 제정했던 삼성그룹이 12년 만에 정치자금 제공 금지, 글로벌 스탠더드 준수 등 행동강령을 담은 ‘경영원칙’을 내놓았다. 삼성은 16일 이학수 구조조정본부장 주재로 사장단 회의를 갖고 이건희 회장의 윤리경영 철학을 임직원의 행동원칙으로 구체화시킨 ‘삼성경영원칙’을 선포했다. 이는 지난 9일 정부·정치·경제·시민단체 등 4대 부문 대표가 체결한 ‘투명사회협약’에 이은 기업차원의 첫 후속조치로 다른 기업들에도 영향을 미칠 것으로 전망된다. 삼성경영원칙은 ▲법과 윤리의 준수 ▲깨끗한 조직문화 ▲고객·주주·종업원 존중 ▲환경·안전·건강 중시 ▲글로벌 기업시민으로서의 사회적 책임 수행 등 5대원칙과 이에 대한 구체적 행동원칙인 15개 세부원칙,42개 행동세칙으로 세분화됐다. 경영원칙에는 사내외 정치활동 금지, 회사의 자금·인력·시설의 정치적 목적 사용 금지, 불법 기부금 등 금품 제공 금지가 포함돼 때만 되면 불거지는 정치권과의 ‘검은고리’를 단절하겠다는 의지를 분명히 했다. 또 세계 각국의 회계법규 및 국제적 회계기준을 준수한다는 항목도 처음으로 명시했다. 삼성은 이번에 경영원칙을 마련함으로써 87년 이 회장 취임 이후 선포한 ‘인재와 기술을 바탕으로 최고의 제품과 서비스를 창출해 인류사회에 공헌한다.’는 경영이념과 ‘인재제일, 최고지향, 변화선도, 정도경영, 상생추구’라는 핵심가치 실행을 가속화하게 됐다. 삼성 관계자는 “경영원칙은 경영이념과 핵심가치, 이 회장이 ‘삼성헌법’으로 강조한 도덕성과 인간미 회복, 에티켓을 실행하기 위한 ‘시행령’으로 보면 된다.”고 설명했다. 삼성은 경영원칙이 효과적으로 정착, 유지될 수 있도록 ‘경영원칙 실천위원회’를 설치해 국내외 임직원 교육을 강화하고 경영원칙 위반시 처벌기준 등도 마련키로 했다. 회사가 글로벌 일류기업으로 도약하고 있는 시점에서 모호하게 돼 있었던 윤리기준을 명문화시킬 필요가 제기됐고 “부정은 암이고 부정이 있으면 반드시 망한다.”는 이 회장의 지시에 따라 1년여에 걸쳐 경영원칙을 준비했다고 설명했다. 류길상기자 ukelvin@seoul.co.kr

한국가스공사 비상임 이사회가 지난 14일 회사 명예 실추 등을 이유로 오강현 사장에 대한 해임결의안을 가결하자 오 사장이 소송 제기 등 법적조치를 취하겠다며 강하게 반발하고 나서 파문이 예상된다. 오 사장은 15일 ‘친애하는 임직원 여러분께’라는 제목의 글을 사내 전산망에 올려 “이번 이사회의 불법, 부당한 결정에 대해 불행한 사태가 되풀이되지 않도록 법에 의한 엄정한 조치를 취하겠다.”며 불복 의사를 분명히 했다. 오 사장은 “이사회의 상식 이하 결정은 참여정부가 지속적으로 추진 중인 투명하고 자율적인 공기업 경영원칙에도 배치된다.”면서 “이사회가 구체적이고 객관적인 경영성과 평가와 관계없이 외부압력에 의해 공기업 초유의 사장 해임건의안을 통과시킨 것을 유감스럽게 생각한다.”고 강조했다. 그는 또 이사회가 제시한 해임 사유 가운데 ▲국정감사 때 노조집회 방치 ▲정부와 협의 없이 LNG 도입물량 감축 등은 법이 정한 최소한의 소명 기회도 주지 않아 절차에 문제가 있다고 주장했다. 오 사장은 가스 관련 국제회의에 참석하기 위해 지난 10일 스페인으로 출국했으며, 이사회의 해임결의안 가결 내용을 보고받은 뒤 이날 오전 현지에서 e메일을 통해 사내 전산망에 글을 올렸다. 오는 18일 귀국한다. 가스공사 노조도 이번 사태와 관련, 법원에 이사회 결의 무효 가처분신청과 비상임이사에 대한 직무정지 가처분신청을 내기로 했다. 또 산업자원부에 대해서는 노조활동에 대한 간섭을 이유로 노동부에 부당노동행위 고발과 함께 감사원 감사도 청구할 계획이다. 장세훈기자 shjang@seoul.co.kr

중견 배우들이 대거 출연하는 무게감 있는 연극 두 편이 대학로에 활력을 불어넣을 전망이다. 문예진흥원 예술극장의 기획공연 ‘베스트&퍼스트’의 두 번째 무대가 그 멍석을 깔았다.‘디 아더 사이드(The Other Side)’가 ‘베스트’ 작품으로 18일∼4월3일 대극장에서 공연되고,‘세상을 편력하는 두 기사 이야기’가 ‘퍼스트’로 24일∼4월10일 소극장에서 관객과 만난다. ●디 아더 사이드 ‘죽음과 소녀’‘독자’ 등을 쓴 세계적인 극작가 아리엘 돌프만의 작품. 지난해 극단 미추의 손진책 연출로 일본 신국립극장에서 초연돼 극찬을 받았고 이번에 국내 관객과 처음 만난다. 전쟁 중인 국경지대를 배경으로 시체처리 작업을 하는 노부부 집에 이들의 아들로 의심되는 낯선 사내가 침입해 들어오면서 전개되는 이야기다. 인간들의 내면에 자리잡고 있는 이분법적 가치관이 초래하는 비극을 통렬하게 그릴 예정. 분단과 그에 따른 갈등을 겪고 있는 국내 관객들에게 많은 깨달음을 줄 것으로 보인다. 권성덕·김성녀 등 관록의 배우와 신예 정호붕이 긴장감 넘치는 무대를 선보인다.(02)747-5161. ●세상을 편력하는 두 기사 이야기 ‘돈키호테’를 소재로 한 이 작품은 현대 일본을 대표하는 극작가 중 한 명인 베쓰야쿠 미노루의 작품으로,1987년 요미우리 문학상을 받았다.‘바다와 양산’으로 주목을 받은 송선호가 연출을 맡았다.‘죽이지 않으면 죽는다.’는 생존 법칙에 따라 사람들을 죽이는 두 명의 노기사에 관한 이야기다.‘고도를 기다리며’처럼 부조리 계열의 연극이지만 희극적인 성향도 만만찮다. 유머와 잔혹함이 뒤섞인 이 작품 속에는 서구를 맹목적으로 받아들인 사회에 대한 비판과 치열한 경쟁 사회를 살아가는 현대인들의 모습이 들어있다. 전무송과 이호재가 이 작품을 통해 ‘천년의 수인’ 이후 7년 만에 재회한다.(02)765-5476. 박상숙기자 alex@seoul.co.kr

일본의 자존심 소니가 지난 7일 창업 이래 처음으로 외국인을 최고경영자(CEO) 겸 회장에 선임하면서 ‘소니 위기’의 실체에 관심이 쏠리고 있다. 일본은 물론 각 국 언론들의 관심도 상당하다. 과연 소니의 위기돌파 전략은 무엇인가. 소니가 침몰로 가지 않고 위기에서 벗어날 역량은 남아 있는가. 전망은 엇갈리지만 ‘이단아 소니정신’은 여전히 탐구의 대상이다. ｜도쿄 이춘규특파원｜이데이 노부유키 소니 회장 겸 그룹CEO는 물러나기로 결정한 뒤에도 경영진 대폭 교체를 ‘일본 경영 사상 최초의 대쇄신’이라고 의미를 부여하면서 그룹 재건에 강한 자신감을 피력하고 있다. 이데이 전 회장은 일선에선 물러나지만 새로운 소니를 보여주기 위해 2선에서 도움을 주겠다고 밝혔다. ●사상 첫 외국인 CEO 구원 등판 소니측은 위기의 원인을 “전기·전자분야 사업환경이 극적인 변화를 계속하고 있다.”는 데서 찾는다. 소비자 가전업계가 특히 네트워크나 반도체 같은 최첨단 기술분야의 빠른 진전으로 새로운 경쟁 상대가 하루가 다르게 출현한다는 것이다. 아울러 중국은 물론 인도나 러시아 등 신흥시장의 급성장 등으로 이른바 ‘대경쟁 시대’에 돌입했고, 고객의 요구도 무척 다양화되고 있다고 현재의 시장상황을 진단한다. 이에 따라 소니의 새로운 경영진은 14일 “소니는 전자와 게임산업을 그룹내에 두고 있는 세계에서도 희소한 기업으로서 그 특징을 충분히 살려 매체간 융합전략을 펴나갈 것”이라며 “디지털가전, 소비자가전 등을 한층 네트워크화해 생활의 편리성과 즐거움을 주도록 하겠다.”고 다짐했다. 히트상품의 고갈 등으로 소니가 최대위기를 맞고 있다는 지적에 대해 이마다 마미 계장 등 소니 직원들은 “소니는 도전하는 정신을 높이 사는 문화”라고 강조한다. 변화를 두려워하지 않는다는 것이다. 아울러 위기를 두려워하지 않고 오히려 이를 활용, 성장해 왔다고 역설한다. 이데이 회장 체제의 위기가 부각된 것에 대해선 “이데이 체제에서 사외이사들의 ‘경영감시기능’이 강화됐고, 그로 인해 경영진 쇄신을 통한 위기돌파를 시도 중”이라고 말한다. ●네트워크 사회 구축에 승부 건다 세계적으로 가전산업의 경쟁이 치열해졌지만 소니만이 갖고 있는 차별화 상품으로 앞으로도 승부할 것이라고 강조한다. 아직도 비디오카메라 핵심기술이나 게임산업 등에서는 세계 최고의 기술력을 갖고 있다는 것이다. 실제 지난해말 시판을 시작한 ‘이동하는 오락실’ PSP(플레이스테이션 포터블)가 이달 말까지 전세계에서 300만대 이상이 팔릴 것으로 예상하는 등 통계치까지 제시하며 소니가 게임기 시장 최고 자리를 놓치지 않고 있다고 설명한다. ●“창업 60주년 소니신화 다시 쓴다” 아울러 영화산업이나 소프트웨어 분야의 강점도 미래의 중요한 자산으로 평가한다. 이마다 계장 등은 “지난해 할리우드 대형 영화사 MGM을 매수,MGM이 갖고 있는 007시리즈 등 소프트웨어 확보전에서 우위를 점했다.”면서 “적은 투자로 효과를 극대화하려 한다.”고 강조한다. 특히 세계 가전시장의 경쟁이 격화되면서 당초 2007년 3월 회계연도까지 목표했던 영업이익률 10% 달성에 큰 차질을 빚었지만 “위기 때 소니 유전자가 발휘된다.”는 전통을 살려, 창업 60주년인 2006년 ‘불멸의 소니신화’를 만들어 내겠다고 다짐하고 있다. 소니는 현 위기를 가전업계 전체의 위기로 보고 있다. 경쟁이 격화되면서 TV와 오디오 등을 위주로 출발했던 가전업계들이 일제히 위기를 맞았다는 것이다. 물론 경쟁에 대응하는 스피드와 내용물에 따라 위기의 강도 자체는 달라지겠지만, 어떤 전기·전자업체도 위기가 상시화됐다고 한다. ●“미래를 낙관한다” 그러면서 소니는 한국 삼성과의 크로스라이선스 협약 체결 등 유연한 경영전략을 구사할 것이라고 강조한다.(주)소니 홍보센터 직원 야마베는 “삼성과 전략적인 크로스라이선스를 활용하는 것은 오히려 전략적으로 중요한 차별화 기술의 유출을 방지하는 수단이 될 것”이라고 강조한다. 특히 소니측은 “소니의 위기가 과장됐다.”고 말한다. 그러면서 “미래를 낙관한다.”고 강조했다. 소니는 위기돌파 전략으로 ▲원천기술 강화 ▲독자상품 개발 박차 ▲글로벌 경영전략 강화 등을 꼽는다. 한마디로 창조적 ‘파괴 정신’이 가장 큰 위기돌파 무기다. 또 중국 생산비중의 증가로 중국시장이 흔들릴 때 경영상 타격을 받지 않겠느냐는 지적에 대해서도 “중국에서 생산되는 제품은 거의 대부분이 중국시장 겨냥용”이라면서 “전세계적인 경영전략에서 보면 소니의 국내 및 해외 생산비율은 50대50 정도로 경영 위험요인도 분산시켰다.”고 강조했다. taein@seoul.co.kr ■ 소니의 현주소 ｜도쿄 이춘규특파원｜소니는 그래도 여전히 강한가. 지난달 발표된 일본 10대 전기·전자업체들의 지난해 10∼12월 영업실적이 급격히 악화되면서 2004년도 실적전망도 하향조정됐다(표). 일본의 경우 3월말에 전년도 경영실적이 최종집계된다. 특히 이들 10대 업체의 당기순이익 전망치는 모두 합해도 한국 삼성전자(10조 8000억원) 1개사의 순이익에도 훨씬 못미칠 정도로 심각하다. 하지만 소니는 아직 세계 최강자로서의 저력이 소멸된 게 아니라는 평이 적지 않다. 매출은 7조 1500억엔(약 71조원)으로 일본 업계 3위였다. 특히 당기순이익은 1500억엔으로 일본 업계 전체에서 1위로 저력을 과시했다. 예상보다 400억엔 늘어났고 전년도보다 순익이 증가했다. 회사측은 세금관련 이익 등으로 순이익이 늘어났다고 밝혔다. 아울러 게임과 홈엔터테인먼트 사업부문도 영화 ‘스파이더맨 2’의 흥행 성공으로 소니를 든든하게 받쳐주는 버팀목이 됐다. 게임기나 배터리, 화상처리장치, 소형액정모니터 등 아직도 세계 최고 수준의 ‘원천기술’을 다수 갖고 있다. 소니의 ‘위기 대응력’도 높게 평가되고 있다. 위기를 맞기는 했지만 세습경영이나 일본인 경영을 고집하지 않고, 구원투수로 하워드 스트링거라는 외국인 최고경영자(CEO)를 선임할 정도로 ‘글로벌기업’에 걸맞게 탄력적으로 대응하고 있다는 평이다. 향후 소니의 전망은 엇갈린다. 영화 등 영상및 네트워크 분야의 강점을 살리고,TV와 오디오 기기를 비롯한 가전사업부문의 약점을 보완하면 언제든 세계 최강으로 복귀할 수 있다는 전망도 있다. 반면 영상사업 등 일부 사업부문을 매각, 그룹 전략을 다시 짜야한다는 지적도 있다. taein@seoul.co.kr ■ 나카다 인사담당 이사 일문일답 ｜도쿄 이춘규특파원｜소니는 사원채용이나 재교육 등 인재운용 정책이 독특하다. 일본은 물론 세계적으로 “학력 보다 개성을 중시하는” 채용방식에 관심을 기울이고 있다.㈜소니 인사센터 총괄부장 겸 그룹 인사를 담당하는 소니휴먼캐피털 나카다 겐이치로 이사는 ‘소니정신’‘소니유전자’를 강조했다. 다음은 일문일답. 소니의 실력제일주의 역사는. -소니는 창립때부터 ‘소니정신’을 중시했다. 개성을 강조해왔다. 이것이 소니의 유전자(DNA)다. 학력중시 풍조에 문제가 있다고 판단,1991년부터 채용때 출신대학란을 보지 않았다. 실력위주다. 많은 일본기업이 배워가고 있다. 채용문화가 바뀌고 있다. 그러면 적임자를 어떻게 판별하나. -면접을 3번 한다.1번에 40분 정도 걸리는 심층면접이다.1차는 계장급이 하고,2차는 전문분야의 부장급이 한다.3차를 임원급에서 한다. 명문대 역차별 불만은 없나. -학력란을 보지 않아도 명문대생들이 많이 채용된다. 다른 회사에 비해 상대적으로 명문대 출신 비율이 적을 뿐이다. 대학에서 교수가 할당해 이런저런 기업에 가게 하는 채용방식은 문제가 있어 이를 피하는 의도도 담겨있다. 개성을 어떻게 발견해내나. -면접을 통해 학생시절 특장을 발휘한 분야를 발견해 낸다. 클럽활동, 자원봉사활동, 취미생활 등을 중시한다. 한국, 중국에서 채용이 늘면서 국내고용을 외면한다는 불만은 없나. -한국 등과 일본내 채용은 목적이 다르다. 한국과 중국 등은 국제화를 진전시키기 위한 채용이다. 채용시험에서도 국경을 없앴다. 국경없이 활약한다. 사원재교육은 어느 정도 하나. -재교육은 전원을 대상으로 하지 않고 필요에 따라 선별적으로 실시한다. 사내대학에서 실시되는 재교육에 회장, 사장 등이 직접 참석, 소니DNA를 전수한다. 혁신과 시대변화 적응 능력을 최우선으로 교육한다. 조기 퇴직자의 재취업 교육은. -회사가 비용을 부담, 실시한다. 절반정도가 혜택을 본다. 기본적으로 퇴직자 스스로 준비하는 것이 중요하다. 연간 상시채용은 어떤 방식인가. -예를 들면 올해 800명 정도를 채용하는데 경력과 신입 비율이 절반씩이다. 변화가 빠른 시대에 적응키 위해서다. 다른 회사에 비해 경력 비율이 높다. 신입사원은 수시로 뽑아 인재확보경쟁에 탄력적으로 대응하고 있다. 소니가 위기라는 얘기가 많다. -소니에 대한 기대가 워낙 높다. 워크맨 등 세계가 놀랄만한 상품을 많이 내놓았다. 요즘은 워낙 경쟁이 심해 그게 안된다. 가전은 과거 압도적 1위였지만 지금은 조금 약화된 게 사실이다.‘소니의 신화가 붕괴된다.’는 얘기는 3년에 한번 꼴로 나온다. 하지만 성장은 멈추지 않을 것이다. 소니는 이미 일본기업이 아니라는 지적이 있다. -소니 주식의 40%이상을 외국인이 보유하고 있다. 이익이 나는 곳에서 세금을 낸다. 일본에서도 이익 내고, 미국서도 이익을 낸다. 크게 봐야 한다. taein@seoul.co.kr

제3부 君子有終 제1장 名妓杜香 퇴계의 사상은 이처럼 12살 때 깨달은 논어에 나오는 이(理)자 한 자에서 시작되었다. 이란 원래 진리(眞理)를 뜻하지만 원리(原理), 이치(理致) 등으로 말하여지는 일체의 법칙(法則)을 뜻하는 것이다. 퇴계는 12살 때 공자사상의 골수인 이(理)를 타파하여 돈오(頓悟)하였던 것이다. 그러므로 옛 성현과 공자의 학문을 그리워하는 모고지심은 퇴계의 평생화두였다. 이러한 마음은 퇴계가 기고봉(奇高峰)에게 준 ‘답기명언(答奇明彦)’에 다음과 같이 상세하게 기록되어 있다. “어려서 바로 산림 속에서 늙어 죽을 계획을 새겨 조용한 곳에 띠옥이나 얽어 놓고 독서와 양지(養志)의 부족한 점을 더욱 구하여 나가는데, 수십 년의 공을 더 하였으면 병도 틀림없이 나았을 것이고, 학문도 틀림없이 성취되어 천하 만물이 내 즐기는 바가 되었을 것인데, 어찌하다 이런 것을 깨닫지 못하고 과거를 보고 관직에나 눈을 팔게 됨으로써 육신만을 위하였는지.…” 실제로 퇴계는 19살 되던 해 다음과 같은 시를 지어 학문의 길을 가려는 자신의 의지를 표명하고 있다. “홀로 오두막에 앉아/만 권의 책을 읽으며/늘 같은 마음으로/십 년을 지내 오니/이제야 우주 만물의 근본을/깨달은 듯싶어/내 마음을 붙잡으니/진리가 보이더라.” ―그러나 나는 뱃전에 서서 이제는 까마득히 멀어진 두향의 무덤을 보며 생각하였다. ―이처럼 19살에 이미 ‘우주 만물의 근본을 깨달아 진리가 보이는 듯하던’ 이퇴계는 그러나 맞지 않는 벼슬을 평생을 통해 일흔아홉 번이나 치사은퇴(致仕隱退)하다가 마침내 단양군수를 끝으로 진리의 길로 나아가는 것이다. 내가 단양을 찾아온 것은 바로 그러한 퇴계의 치열한 구도정신을 답사하기 위함이었던 것이다. 그런데 그 여정에서 뜻밖에도 기생 두향의 무덤을 발견하게 됨으로써 이퇴계의 감춰진 사생활이 드러나게 되었음이니, 그렇다면 두향은 퇴계에게 있어 어떤 존재였던가. 문수보살(文殊菩薩). 석가여래의 왼편에 있는 지혜의 상징으로 연화대에 앉아 오른손에는 지혜의 칼을, 왼손에는 지혜의 푸른 연꽃을 들고 있는 화신(化身)인데, 그렇다면 두향은 퇴계에게 지혜의 완성을 인도한 문수보살인 것이다. 심청이가 아버지 심봉사의 눈을 뜨게 하기 위해서 공양미 삼백 섬에 몸이 팔려 임당수에서 치마를 뒤집어쓰고 죽었다면 두향이도 소복을 입고 남한강 푸른 물 속에 살신공양함으로써 마침내 이퇴계의 눈을 뜨게 하였던 것이다. 이 세상의 모든 일들은 혼자만의 공덕으로 이루어지는 일이 없고 그 어떤 업도 삼라만상의 인연으로 맺어지는 법이며, 수승(殊勝)한 다보탑도 크고 작은 탑돌이 쌓여져 이루어진 것이니, 두향이야말로 이퇴계를 이룬 공양탑(供養塔)인 것이다. 어느덧 배는 떠나온 선착장에 이르렀다. 선원은 엔진을 끄고 배를 천천히 부교에 접안하였다. 내리기 편하도록 널빤지를 연결한 후 나는 천천히 배를 내렸다. “수고하셨습니다.” 나는 고마운 사내에게 손을 내밀어 악수를 청하였다. 마주 잡은 손은 따뜻했다.

‘일은 적게 시키면서 돈은 더 주는 회사, 교육을 강조하며 사회공헌에 앞장서는 기업’ 21세기 가장 이상적인 기업 모델로 자리잡은 유한킴벌리의 이야기다. 지식근로자 양성, 일자리 나누기, 인간 존중 등의 철학을 바탕으로 사람에 대한 투자가 잇따르고, 결과는 매출로 이어지는 선순환이 계속된다. 그래서 기업들에는 벤치마킹의 대상이고, 일반인들에게는 다니고 싶은 회사로 주목받는다. ●훌륭한 CEO(최고경영자)가 세상을 바꾼다 유한킴벌리가 노사 상생의 회사로 거듭난 데에는 문국현 사장의 공이 크다. 근무시간을 줄이고 교육과정을 도입해 직원들의 근무 환경을 바꾼 주인공이다. 1974년 일반 사원으로 입사해 10년차이던 해에 당시 직원으로서는 처음으로 회사에 안식년을 요구해 해외연수를 다녀왔다. 사람에 투자하고 그 능력을 최대한 활용하는 선진기업의 인간존중 경영을 배워왔다. 1993년 개설된 제3공장인 대전공장에 대해 당시 3조3교대(주 52시간)로 운영되던 1,2공장과 달리 4조3교대(주 42시간)를 적용토록 했다. 담당 부사장이라 가능했지만 처음엔 반발도 있었다. 봉급이 10이라면 2정도가 특근에서 나오는 부분인데, 한 조가 더 늘어나면 특근도 줄어들 것이란 염려 때문이었다. 그러나 전체 봉급이 눈에 띄게 줄지 않은데다 휴식과 교육의 시간을 갖게 된 것이 직원들로부터 오히려 좋은 반응을 얻었다.1995년 CEO가 된 뒤 1·2공장에도 4조3교대 근무체제를 도입하려 했지만 특근 수당 감소를 우려한 노조의 반발로 무산됐다. 1996년 경기가 나빠지면서 실업이 심화되고 공장이 30∼40%씩 가동되지 않는 등 인력이 남아돌기 시작했다. 위기는 기회가 됐다. 1997년 공장가동률은 50%대까지 떨어졌고 정리해고에 부담을 느낀 노조는 계속되어온 그의 설득과 함께 3조를 4조로 늘리자는 제안을 수락했다. 한발 나아가 노조는 4조2교대를 제안했다.4조3교대는 8시간씩 4개조가 돌아가면서 일하는 것이지만 4조2교대는 2개조가 12시간씩 밤낮으로 일해 4일 일하고 4일 쉬는 체제다. 4조3교대나 4조2교대 모두 근무 시간은 같은 주 42시간이다. 본사 등의 자문을 받아 1998년 말 4조2교대를 1공장의 한 작업장에서 시행했다. 결과는 대만족이었다.1999년 말 이 제도는 다른 공장에서도 전면 시행하게 됐다. ●일은 적게, 매출은 많이, 월급도 올라 3조에서 4조로 확대되면서 직원입장에선 일은 적게 했지만 결과적으로 월급은 줄지 않았다. 공장 근로자들이지만 사무직처럼 경력에 따라 직급을 붙여 직능수당이란 명목을 기본급에 추가했다. 하루 12시간씩 4일 일하고 다시 4일 쉬는 4조2교대라 야근조로 편성되거나 공휴일에 일하는 부분은 야간·휴일 수당을 줬다. 쉬는 4일 중 회사에 나와 교육을 받는 하루는 근무한 것으로 쳤다. 이런 저런 명목으로 수당이 붙어 특근이 줄어도 수입은 눈에 띄게 줄지 않았다. 그러면서도 3조가 4조가 되어 인원이 늘었으니 33%의 고용증대 효과가 생겼다. 이는 회사가 그만큼 인건비를 부담해야 한다는 얘기다. 노조가 이 제도를 반대한 것도 회사가 인건비 부담을 계속 떠안을 것이라고 믿지 않았기 때문. 그러나 인건비 부담은 다른 데서 충분히 해결되고도 남았다. 경기가 풀리면서 1999년 공장이 정상 가동되기 시작했다. 일수로 따지면 4조3교대나 4조4교대로 인력을 운영하면 연 350일 공장을 가동할 수 있다.3조3교대는 연 260일 가동만 가능하다. 종전엔 1시간에 10개를 만들었다면 이제는 20개를 만들 수 있는 것이다. 그러나 물건이 안 팔려 재고가 쌓이면 의미가 없다. 물량 초과 문제는 휴식과 교육으로 해결했다. 과로가 없으니 제품을 한 번이라도 더 들여다볼 수 있게 됐다. 불량률이 자연히 감소했다. 유아용품의 경우 미국 공장의 불량률은 16%에 달하지만 유한킴벌리 대전공장에서는 3%에 불과했다. 이는 한 때 18%까지 추락했던 유한킴벌리의 시장점유율이 60%가 넘도록 하는 촉매가 됐다. 휴식과 교육이 품질 향상과 매출 증대로 이어진 것이다. ●유한킴벌리 따라하기 확산 이 회사 직원수는 4조2교대를 실시하기 전인 1997년 1400명에서 지난해까지 1700명으로 늘어났다.1인당 근무 시간이 줄어 직원을 더 많이 고용하게 됐지만 매출이 올라 수익도 커졌다. 직원들에게는 일 대신 연 300시간(생산·기능직)에 달하는 교육 혜택도 주어졌다. 회사도 순이익이 1995년 105억원에서 2004년 904억원으로 10년새 8.7배나 늘어나는 눈부신 성과를 거뒀다. 현재 국내 18개 회사가 정부 예산을 지원받아 유한킴벌리 모델을 따라잡고 있다. 유한킴벌리 사례가 일자리 창출 모델로 화제를 일으키면서 지난해부터 정부 사업으로도 추진되고 있다. 한국노동연구원 산하 뉴패러다임센터를 개설해 유한킴벌리 모델을 다른 기업에도 확산토록 한 것이다. 기업이 뉴패러다임센터에 의뢰하면 근무환경 개선 및 평생학습체계 구축 등에 관한 무료 컨설팅을 받을 수 있다. 문 사장은 “장시간 일한다고 경쟁력이 유지되고 앞서 나가던 시대는 이미 지났다.”면서 “초과근로를 해소하면 일자리가 늘어나고 근로자들은 여유시간에 학습을 통해 새로운 역량을 키워 생산성 향상과 그에 따른 수익증대를 가져 올 수 있다.”고 말했다. 주현진기자 jhj@seoul.co.kr ■유한킴벌리는 어떤 회사 1970년 유한양행과 미국의 킴벌리클라크가 합작해 만들었다. 군포, 김천, 대전 등 3곳에 공장이 있다. 아기 기저귀, 생리대, 화장지 등 생활위생용품을 만든다. 국제통화기금(IMF) 경제위기를 감원 없이 지나고도 그 이후 오히려 고속성장을 이뤘다.1984년부터 ‘우리 강산 푸르게 푸르게’라는 캠페인을 펼치며 2003년까지 총 47억원이 넘는 숲 가꾸기 기금을 조성했다. 유한킴벌리 제품은 95%는 종이를 재활용하고, 단 5%만 외국에서 펄프를 들여와 만든다. ■유한킴벌리의 교육과정 유한킴벌리가 실시하는 연 300시간의 교육은 60%는 직무,40%는 교양 프로그램이다. 중심 철학은 지식근로자 양성. 좋은 제품을 만들려면 새 지식과 경험이 필요하기 때문이다. 김주영 인사부 교육담당자는 “교육 프로그램은 고졸자에도 대졸자의 교양수준을 갖도록 하고, 나아가 창의적인 인간으로 만드는 데 중점을 두고 있다.”고 말했다. 직무교육은 기계 사용·보존·유지에 관한 것이거나 안전 관련이다. 교양은 영어회화, 영화·음악감상, 전시회 관람, 시사저널 읽고 토론하기, 문화 알기, 금연 프로그램, 경제 일반, 봉사 활동, 인터넷 활용법, 이메일, 워드, 엑셀 등 컴퓨터 일반, 리더십 혁신, 독서 클럽 등이다. 직원 1인당 받는 교육은 연 평균 300시간. 필수는 180시간이다. 하루 12시간씩 4일 일하고 4일 쉬는 만큼 첫 번째 돌아오는 쉬는 4일 중 하루의 8시간 교육은 필수다. 두 번째 돌아오는 쉬는 4일 중 하루 받는 교육은 선택. 그러나 대부분의 직원들이 선택 교육에도 많이 참여해 평균 한달간 4일(32시간)의 교육을 받는다. 참여율은 80%를 넘는다. 참여율이 높은 것은 그에 따른 수당과도 상관이 있지만 교육을 받는 사람과 그렇지 않은 사람의 차이가 확연하기 때문이란 설명이다. 자신의 경쟁력을 위해서라도 안 나갈 수 없게 된다고 직원들은 입을 모은다. 매년 10월 말이면 이듬해의 교육 계획을 세우는 직원들이 특정 과목을 개설해달라고 요구도 한다. 세금 등 경제 교육은 직원들의 제안으로 생겼다. 직원 교육이 매출로 이어지는 등 회사 성장의 밑거름이 된다는 게 입증되면서 교육시간도 늘어났다.1998년 연 54시간에서 점차 늘어 2004년 300시간이 됐다. 대학생들의 한 학기 수업 시간과 같은 양이다. 사내 직원들이 전문 강사로도 활용된다. 직원을 선생으로 육성하는 사내 교수제가 있다. 이 때문에 대부분의 공장에선 노하우란 특정인들이 독점하는 것이지만 유한킴벌리에서는 모든 사람들이 공유하는 것이다. 기계가 멈췄을 때 직원들이 기계를 정비하는 모습은 유한킴벌리에서는 매우 흔한 광경이다. 김주영 교육담당은 “교육을 거쳐 회사가 원하는 수준의 직원으로 키우려면 7년이 걸린다.”면서 “교육을 받으면 육체노동자에서 지식노동자로 거듭나 스스로 업무를 개선하고 문제를 해결해 기업의 생산성으로 이어진다.”고 말했다. 쉬는 4일 중 하루를 교육받고 남는 3일은 무엇에 쓸까. 쉬는 날이 많아졌지만 노는 사람은 없다. 헬스클럽을 다니며 건강을 챙기는 직원이 있는가 하면 공인중개사·노무사 등 시험이나 대학편입 준비, 농사일, 봉사활동 등 생활의 여유를 즐기며 자기개발에 여념이 없기 때문이다. 주현진기자 jhj@seoul.co.kr

중견기업의 대주주들이 외국자본 등의 적대적 인수·합병(M&A)에 맞서 경영권 방어에 나섰다. 지난해까지만 해도 경영권 보호 문제가 대기업에 국한됐던 것과는 달라진 양상이다. 중견기업들은 특히 정기 주주총회 시즌을 맞아 이사회의 권한은 축소하고, 신주발행 권한은 대폭 확대하는 등 정관개정 안건을 상정, 경영권을 노리는 세력들과 불꽃 튀는 표 대결을 벌이고 있다. ●과거의 동지가 오늘의 적 13일 증권업계에 따르면 SK㈜ 대주주와 외국계 소버린자산운용이 지난 11일 주총에서 ‘표대결’을 벌인데 이어 오는 18일 열릴 의류할인점 운영업체 세이브존I&C의 주총에 관심이 쏠리고 있다. 이 회사의 모기업인 의류업체 세이브존은 경영권을 노리는 경쟁업체 이랜드에 맞서 현행 이사 수를 ‘3명 이상’에서 ‘5명 이하’로 제한하는 정관변경 안건을 상정했다. 세이브존의 지분은 44.40%, 이랜드의 지분은 6.75%다. 이랜드측은 “보유 지분이 세이브측보다 적지만 불순한 정관 변경에 반대하는 다른 주주들이 많아 지분 대결이 불가피하다.”는 입장이다. 이랜드는 금융감독원의 승인을 받아 14일부터 의결권 위임을 위한 지분 확보에 나선다. 정관 변경을 저지할 수 있는 지분은 의결권 주식의 3분의 1(33.4%)이다. 반면 세이브존측은 “이랜드는 지난 1월에도 지분 45.18%에 대한 공개매수를 시도했다가 실패하는 등 공세를 펴고 있으나 안건 통과에 문제가 없다.”고 자신감을 피력하고 있다. 만약 세이브존측의 뜻대로 정관이 변경되면 나중에 부득이 경영권이 이랜드측에 넘어가도, 세이브존측 이사가 이미 3명이 등록된 상태기 때문에 이랜드측이 힘을 쓸 수 있는 이사는 2명에 불과하게 된다. 이랜드 박성수(52)회장과 세이브존 용석봉(40) 사장은 아웃렛 의류시장의 경쟁 관계이기도 하다. 용 사장은 1998년 세이브존을 창업하기 이전까지는 이랜드에서 일했으며, 박 회장의 부하직원이었다. ●주식발행으로 M&A 힘빼기 SKC는 지난 11일 주총에서 ‘12인 이하’였던 정관상의 이사수를 ‘8인 이하’로 축소하면서 실제로 사내 이사를 5명에서 4명으로 1명 줄였다. 조광페인트도 이달말 주총에서 ‘8명 이내’라고 규정된 정관을 ‘6명 이내’로 개정하기로 했다. 현대백화점은 오는 18일 주총에서 이사의 임기에 시차제를 도입하기로 했다. 즉 6명의 이사를 각각 1·2그룹으로 나눠 이사의 임기를 1그룹은 3년,2그룹은 2년으로 차등화하기로 했다. 이는 현대백화점의 외국인 지분이 절반에 가까운 46.62%나 되는데다 대주주의 차남이 장남에 이어 새로 이사로 선임되는 점 등을 고려한 경영권 방어전략으로 풀이된다. 특정 세력이 이사회를 장악하려고 해도 이사들의 임기가 제각각이어서 제 편으로 확보하는 게 어려워질 수 있기 때문이다. 경영권 방어장치는 발행이 예정된 주식의 수를 늘리거나 제3자 신주발행의 범위를 확대하는 형태도 있다.M&A 세력이 공개매수에 들어갔을 때, 대주주의 신주발행을 허용해 M&A 세력의 기존 지분을 줄이고 인수 비용을 증가시키는 효과를 가져올 수 있다.CB(전환사채),BW(신주인수권부사채) 등 잠재적 주식의 발행한도를 늘리거나 제3자 발행 근거를 확대하는 것도 같은 효과가 기대된다. ●재벌은 유통주 매입에 몰두 지난해에는 주총을 앞두고 주로 그룹사 대주주들이 직접 또는 계열사를 동원한 주식매입을 통해 유통주식수를 줄이는 사례가 많았다. 현대자동차는 주식매수를 통해 최대주주 및 특수관계인의 지분율을 23.70%에서 26.05%로 끌어올렸다. 한화그룹의 최대주주도 지주회사 ㈜한화의 지분을 4.35%에서 22.86%로 확대했다. 회사가 자사주를 매입하는 예도 있다. 금호석유화학은 금호그룹 최대주주 등의 지분이 26.82%이지만 회사가 취득한 자사주가 40.48%에 달해 외부의 위협에 내성을 갖도록 했다. 한진해운도 자사주 매입을 통해 최대주주의 지분은 6.88%에 불과하지만 우호지분을 28.63%로 늘렸다. 금융감독원 관계자는 “외환위기 이후 국내 기업들의 경영권 보호장치가 급속히 악화됐다.”면서 “최대주주의 자금력 여부를 떠나 다각적인 방법으로 적대적 M&A 방어에 나서는 것이 기업의 화두가 됐다.”고 밝혔다. 증권선물거래소 관계자는 “주주들에 대한 높은 배당도 어떤 면에서는 경영권 방어와 연관된 조치”라고 말했다. 김경운기자 kkwoon@seoul.co.kr

올해 10대 그룹 이사(사외이사 포함)의 보수 한도가 껑충 뛰었다. 13일 10대그룹(삼성,LG, 현대차,SK, 한진, 롯데, 한화, 현대중공업, 금호, 두산)의 상장 계열사 가운데 12월 결산법인 59개사의 주총결과 공시에 따르면 올해 10대 그룹의 이사 1인당 보수 한도는 평균 34.6% 올랐다. 또 10대 그룹 중 회계기준의 변경으로 올해 보수한도가 지난해의 3배 수준으로 급증한 두산을 제외한 9대 그룹의 평균 보수한도 인상률은 16.5%였다. 이는 노동부가 지난 1월 발표한 100인 이상 사업장 5909개사의 지난해 평균 임금인상률 5.2%보다 크게 높은 것이다. ●두산 보수한도 ‘최고’ 그룹별 인상률은 두산이 197.5%로 가장 높았다. 두산의 대폭 인상은 스톡옵션(주식매입선택권) 부여와 회계기준 변경에 따른 2개 연도의 성과급 비용이 포함됐기 때문이다. 이어 금호(46.1%)와 한진(25.7%), 현대차(21.2%), 롯데(19.9%), 현대중공업(14.7%), 한화(13.2%), 삼성(4.4%),SK(2.2%),LG(1.1%) 등이 뒤따랐다. 두산그룹을 제외한 기업별 이사 1인당 보수한도 인상률은 에스원(삼성계열)이 136.8%로 가장 높았다. 소버린자산운용과 경영권 분쟁에서 승리한 SK㈜가 118.8%,LG가 90%로 뒤를 이었다. ●삼성전자 사내이사 보수한도 가장 높아 올해 이사 1인당 보수한도가 가장 높은 기업은 삼성전자로 지난해와 같은 46억 2000만원이다. 그러나 이사 13명 중 사외이사 7명이 지난해 받은 1인당 보수는 6300만원대이므로 사내이사(6명) 1인당 평균 보수한도는 무려 99억원에 이른다는 계산이다. 실제로 삼성전자가 지난해 사내이사 6명에게 지급한 금액은 총 538억 5000만원.1인당 평균 89억원을 받은 셈이다. 이는 LG전자 이사들의 지난해 보수한도 총액(45억원)보다 2배가량 많다.LG전자는 지난해 사외이사 보수로 2억 2000만원을 지급, 사내이사의 1인당 평균 연봉은 21억원에 달한다. 삼성전자 사내이사의 25% 수준이다. LG필립스LCD 사내이사의 1인당 보수한도는 33억원, 삼성SDI 29억원,SK텔레콤은 28억원에 달할 전망이다. 증권업계 관계자는 “이사의 보수한도 인상률이 배당금 증가율보다 높다는 것은 경영진의 주주 중시 경영이 아직은 정착되지 않았다는 점을 보여주는 것”이라고 지적했다. 김경두기자 golders@seoul.co.kr

여기에는 사장님도,‘무대리’도 없다. 소주 한 잔과 ‘찐한’ 동료애’, 그리고 ‘솔직 토크’가 있을 따름이다. 재계에 ‘포차 경영’이 확산되고 있다. 포차는 포장마차의 줄임말. 13일 업계에 따르면 삼성전기 대전사업장은 최근 사내 포장마차 ‘신·화·창·조’를 개업했다. 한솥밥을 먹는 직장 동료들끼리 흉금을 털어놓고 회사의 미래와 직장생활에 대해 이야기해보자는 뜻에서 마련됐다. 포차 이름도 그래서 신뢰와 화합으로 창의성을 조성하는 공간, 즉 신화창조이다. 지난 11일에는 임원들이 올해 과장으로 승진한 직원 열 명을 포차로 초대해 직접 만든 음식과 맥주를 ‘접대’했다.1일 주방장으로 나선 송광욱 전무(기판사업부장)는 “오늘 내가 쏜다.”며 ‘골든벨’을 울려 박수갈채를 받기도 했다. 물론 실제 술값은 회사가 낸다. 술이 몇 잔 돌자 얼마전 실시한 ‘이런 조직문화 바꿔봅시다’ 주제의 설문조사 결과가 안주로 올라 열띤 토론이 벌어졌다. 한 참석자는 “사무실에서는 하기 어려운 말들이 거리낌없이 쏟아졌다.”면서 “임원들의 고충도 이해할 수 있었다.”고 전했다. 포차 영업시간은 매일 일과가 끝난 시간부터 2시간가량. 한번에 12∼15명쯤 수용 가능하다. 삼성전기는 수원사업장에 2호점 개점을 추진중이다. 포차 영업으로는 대우자동차판매의 이동호 사장을 빼놓을 수 없다.2003년 말 ‘사이버 포장마차-이동호와 얘기 한 잔 합시다’(comw.co.kr/ceoain.php)를 열었다. 지난 연말에는 개업 1주년을 맞아 ‘오프라인’ 실제 포차에서 직접 앞치마를 두르고 주방장으로 변신, 직원들과 소주잔 대화를 나눴다. 지금도 이 사장의 사이버 포차에는 “딱 한 잔만 하자.”는 직원들의 요청이 끊이지 않고 있다. 그런가 하면 충청하나은행은 이달 1일 포차를 열었다. 행장을 비롯해 임원들이 종업원으로 변신, 분주하게 손님(평직원)들의 주문을 받았다. 안미현기자 hyun@seoul.co.kr

정부투자기관 등 공기업의 사장을 정부가 아닌 민간인사들이 선출하는 방안이 추진된다. 부패방지위원회(위원장 정성진)는 13일 공기업의 낙하산 인사 논란을 없애고 책임경영을 강화하는 방안으로 사장을 민간위원으로만 구성된 사장추천위원회에서 선임토록 하는 내용의 ‘공기업 분야 부패방지 제도개선안’을 마련, 기획예산처 등 관련부처와 각 공기업에 권고하기로 했다. 현재 공기업 사장은 사내 비상임이사 6명과 이사회 선임 민간위원 5명으로 구성된 사장추천위원회의 추천과 주무부처 장관의 제청을 거쳐 대통령이 임명하도록 돼 있다. 그러나 사장추천위의 비상임이사는 기획예산처 장관과 재정경제부 등 5개 관련부처 차관이 맡도록 돼 있어 사실상 정부의 뜻이 공기업 사장 인선에 결정적 영향을 미치고 있는 실정이다. 부방위는 “현행 제도는 사장 후보 추천과정에서 감독 부처의 영향력이 개입돼 공정성 논란을 일으킬 소지가 있다.”고 지적했다. 이에 따라 부방위는 각 공기업별 투자기관운영위에 참여하는 민간위원 숫자를 정부위원과 같은 6명으로 늘리고, 사장추천위는 장·차관 비상임이사 6명을 배제하고 대신 투자기관운영위와 이사회가 각각 선임하는 민간위원만으로 구성토록 했다. 나아가 투자기관운영위 및 사장추천위를 구성하는 민간위원의 독립성이 보장될 수 있도록 위촉절차와 함께 시민단체 활동경력, 공기업 고객 대표성 등의 위촉 기준을 관계 법령에 명시토록 했다. 부방위는 공기업 감사에 대해서도 공모제를 도입, 공정성과 투명성을 높이는 한편 기획예산처 장관이 대통령에게 임명 제청을 하기 전 부방위와 의무적으로 인선을 협의토록 했다. 이같은 부방위의 제도개선안은 지난해 6월부터 한국전력공사 등 13개 공기업에 대한 관계부처 합동 실태조사 등을 거쳐 마련된 것으로, 오는 6월 말까지 해당기관의 자체규정을 개정하고 연말까지 정부투자기관관리기본법, 정부산하기관관리기본법 등 관계법령을 개정한다는 방침이다. 부방위는 주무부처 장관이 임명토록 돼 있는 13개 공기업의 상임이사도 해당 공기업 사장이 임명토록 제도를 개선하고, 주무부처 공직자는 퇴직 후 1년 동안 산하기관에 취업할 수 없도록 정부투자기관관리기본법에 재취업 제한규정을 마련하기로 했다. 아울러 에너지관리공단 등 정부출연기관을 비롯한 88개 정부산하기관에 대해서도 이같은 제도개선방안을 추진하기로 했다. 진경호기자 jade@seoul.co.kr

“너무 흔한 말이지만 책 속에 길이 있습니다. 평소 꾸준히 책을 읽은 직원과 그렇지 않은 직원은 아이디어에서 큰 차이를 보입니다.” 2002년부터 도시철도공사를 이끌고 있는 제타룡(66) 사장은 그야말로 ‘책 예찬론자’이자 ‘독서광’이다.20살 무렵 읽은 에세이 한 편이 큰 영향을 줬다. “마른 땅에 씨앗을 심고 물을 계속 줘야 결실을 보지 않습니까. 사람에 비유하자면 책을 읽는 것이 바로 물을 주는 것과 같다고 하더군요.” 그는 1965년부터 서울시 최하위직으로 공직생활을 시작해 교통국장, 감사실장까지 역임한 입지전적인 인물이다.30년 넘게 공직에 있으면서 고위직에 오를 수 있었던 원동력에 대해 그는 ‘수불석권(手不釋卷·손에서 책을 놓지 않는다)’하는 자세를 꼽았다. 제 사장은 도시철도공사에 와서도 직원들에게 끊임없이 책 읽기를 권하고 있다. 특히 3급 이상의 고위직 공무원들에게는 ‘특별한 숙제’가 있다. 삼성과 LG 등 대기업의 연구기관에서 발간한 자료를 묶어 만든 내부 학습자료인 ‘지식과 경영’이라는 책을 반드시 읽어야 하는 것이다. 지난 2003년부터 부정기적으로 발간하고 있는 이 책자는 현재 6권까지 나와 있다. “고위공무원들은 그 경륜과 연륜을 바탕으로 좋은 아이디어를 많이 만들어내야 합니다. 젊은 사람들도 그렇지만 나이든 사람이 더 많이 책을 읽어야 하는 이유이기도 합니다.” 톡톡 튀는 아이디어와 창의력을 가진 직원을 가장 좋아한다는 제 사장은 ‘공부하는 사람만이 살아남는다.’는 그의 평소 원칙을 공사에서도 실천하고 있는 셈이다. 직원들을 재교육할 수 있는 시스템을 지속적으로 갖춰 나가고 있다. 이는 취업을 준비하는 젊은이들에게 도시철도공사가 각광 받는 이유와 맥을 같이한다. “우리 도시철도공사 직원이 모두 6500명인데 그 중 10%는 연수를 보내거나 프로젝트를 맡기는 등 공사를 이끌어가는 핵심 브레인으로 만들 생각입니다.” 제 사장의 영향으로 지하철 5∼8호선을 운영하는 도시철도공사 직원들은 누구보다도 공부를 열심히 한다. 원어민 강사가 직접 가르치는 사내 영어회화 프로그램은 물론 3급 이상의 간부 직원도 ‘숙제’를 잘하는 모범생들이다. 어떤 직원이라도 사내 문제점을 개선하는 프로젝트를 맡아 연구를 진행할 수 있는 수준까지 도달했다. 지난해까지 직원들이 진행한 98개의 연구과제를 통해 137억원을 절감하는 효과를 거두기도 했다. 제타룡 사장의 ‘신념’이 도시철도공사를 ‘공부하는 공사’‘아이디어가 샘솟는 공사’로 서서히 탈바꿈시키고 있다. 김기용기자 kiyong@seoul.co.kr

정확한 평가를 통한 올바른 인사가 사람중시 기업경영의 핵심이다… 직무능력 평가의 시작은 문화적 충격을 일으킬 수 있으므로 지도자부터 솔선수범해야 한다. ｜팔로알토(미 캘리포니아주) 전경하특파원｜휼렛패커드(HP)는 지난 2002년 직원들의 학습기록과 업무평가기록을 통합했다.15만명에 이르는 전 직원이 어떤 교육을 받았고, 직무능력은 어떠했는지를 보기 위해서는 사내 인터넷의 직원 사진을 클릭하면 된다. 이 작업을 총괄한 데이지 잉 HP 인력개발담당 부사장은 “통합작업이 완전히 끝난 것은 아니지만 HP가 정보기술(IT) 업체였기 때문에 큰 어려움은 없었다.”고 밝혔다. 학습평가기록과 업무기록이 통합됨에 따라 적재적소의 인사가 가능해졌다. 잉 부사장은 “정확한 평가를 통한 올바른 인사가 사람중시 기업경영의 핵심”이라고 강조했다. ●“철저한 평가는 위부터” 직무능력 평가와 관련, 잉 부사장은 “직무능력 평가의 시작은 문화적 충격을 일으킬 수 있으므로 지도자부터 솔선수범해야 한다.”고 지적했다. HP의 경우 5단계로 이뤄진 평가 과정에서 최고경영자(CEO)는 가장 높은 0단계에 해당된다.CEO는 1단계에 속하는 임원 및 부회장이나 사장급을 평가하고 1단계 임원 등은 2단계 임원들을 평가한다. 잉 부사장은 2단계 평가 대상이다.2단계 임원들은 다시 하위직을 평가하게 된다. 지도자의 솔선수범은 교육프로그램에서도 나타난다.CEO는 지도자 교육프로그램의 첫날과 마지막날을 포함해 1년에 6차례에 걸쳐 의무적으로 직원 교육에 참여해야 한다. HP의 교육프로그램은 4단계로 구성된다.1단계에서는 모든 직원들이 참여하며, 직원당 40시간이 투자된다. 전체 직원의 30∼40%가 참여하는 2단계에서는 교육 시작 전과 교육이 끝난 뒤 교육 내용 등을 평가한다. 전 세계 150개 지역에 있는 평가센터에서 컴퓨터를 이용한 온라인 평가 방식으로 이뤄진다. 3단계는 관리자급,4단계는 미래와 현재의 지도자를 위한 과정이다. 잉 부사장은 “3·4단계는 프로그램의 속성상 개발과 운영에 많은 돈이 필요하지만 행동 변화를 다루기 때문에 정확한 평가는 어렵다.”고 설명했다.4단계 교육을 받는 직원은 전체 직원의 15% 안팎이다. 직원들의 특정 프로그램 학습이 끝나면 인력개발부에서 일괄적으로 직원의 교육기록을 수정하게 된다. HP의 교육담당 직원은 전문가 200여명을 포함해 800명이며, 연간 3억달러가 직원교육에 투자된다. ●세계 150개 센터서 온라인 평가 교육프로그램 개발은 철저한 수요 조사에 의해 이뤄진다. 잉 부사장은 “기존 교육프로그램이 이뤄낸 성과와 앞으로 필요한 교육프로그램 등에 대한 정확한 평가가 좋은 교육 프로그램 개발의 전제 조건”이라고 지적했다. 우선 프로그램을 개발하기에 앞서 해당분야의 전 직원들을 대상으로 신상품에 대한 특징 및 판매기술 등에 대해 묻는다.HP 직원들은 모두 컴퓨터를 갖고 있기 때문에 가능하다. 두번째는 관리자 면접을 통해 필요한 프로그램을 찾아낸다. 세번째는 HP에 충실한 고객들을 만나 그들이 HP로부터 무엇을 더 원하는지를 파악하고 고객의 욕구를 충족하기 위해서는 어떤 직원교육이 필요한가를 평가한다. 예를 들어 지난해 개발된 신상품에 대해 7개의 언어로 번역된 360개 문항에 대해 1만 1000명의 판매직원에게 이해 여부를 물었다. 또 고객들에게는 판매직원이 어떤 부분을 좀 더 자세히 설명해 주기를 원하는지를 문의했다. 이를 토대로 각각 8∼10명의 판매원을 책임지는 판매관리자들의 교육프로그램을 작성했다. 프로그램의 큰 틀은 본사에서 정하고 이를 전 세계에 적용한다. 또 컴퓨터를 통한 교육에 100% 의존할 수 없을 때에는 현지의 교육기관과 연계, 프로그램을 개발한다. 본사의 경우 스탠퍼드대학이 주요 파트너다. ●개인의 성장 가능성을 열어줘야 잉 부사장은 “HP의 장점 중 하나는 직원을 교육시키는 데 그치지 않고 재배치를 통해 성장 가능성을 열어주는 것”이라고 설명했다. 이를 통해 직원들의 소속감을 불러일으켜 회사 발전에 기여할 수 있게 만들 수 있기 때문이다. 홍콩 출신의 잉 부사장도 아시아태평양 지역본부에서 10년 근무한 뒤 캐나다에서 10년 근무했다. 이어 2년전부터는 미 텍사스주의 휴스턴에 근무하면서 인력개발 프로그램을 총괄하고 있다. 그는 “여러 나라에서의 근무 경험을 통해 국제감각을 키웠고, 인력 문제를 중점적으로 다루게 되면서 해당 분야의 전문가가 됐다.”고 설명했다. lark3@seoul.co.kr ■ HP의 기업문화 ｜팔로알토(미 캘리포니아주) 정재삼 이화여대 교수·전경하 특파원｜지난 2월 칼리 피오리나 휼렛패커드(HP) 최고경영자(CEO)가 퇴임한 것에 대해 일부 외신은 ‘HP 가치관의 승리’라고 표현했다. 지난 2001년 컴팩을 인수한 이후 실적 부진에 허덕이던 HP가 지난해 컴퓨터 판매 목표량을 달성하지 못하자 피오리나는 최고경영진 3명을 과감하게 해고했다. 전통적으로 인화(人和)를 중시하는 HP에서는 받아들이기 힘든 결정이었다. 미국은 고용시장의 유연화로 이직률이 높은 편이다. 특히 정보통신(IT)이 중심인 캘리포니아주 실리콘 밸리의 이직률은 유난히 높다. 하지만 HP는 이직률이 낮다. 동종업종인 IBM이나 선마이크로시스템스에 비해 경영학석사(MBA)가 많으며 미국 시민들의 높은 존경을 받고 있는 편이다. 이는 HP의 경영철학에서 비롯된다. ●지도력과 인간존중이 이끈 성장 HP는 1939년 스탠퍼드대 출신의 공학도인 윌리엄 휼렛과 데이비드 패커드가 한 주택의 차고에서 523달러로 시작한 회사다.66년이 지난 지금 연매출 810억달러,178개국에 15만명의 직원들이 진출해 있는 다국적기업으로 성장했다. 이 회사의 성장 원동력은 창업자들이 보여준 탁월한 지도력과 인간존중의 기업문화였다. 창업자들은 1940년대에 MBWA(Management By Walking Around)를 도입했다. 상급자가 부하직원을 찾아다니며 고충을 듣고 결재도 하는 내용이다.‘목마른 사람’인 상급자가 부하직원을 찾아다니게 해 여러 사람의 수고를 덜어주도록 했다. 철저한 개방정책을 고수한 것도 성장의 밑거름이 됐다.HP는 자재창고도 개방돼 있다. 이로 인해 물품 낭비가 없는 것은 아니지만 혁신적인 아이디어로 이어지는 경우가 많다. 개방정책은 종업원들은 물론, 종업원과 경영자 사이에 생기는 오해와 불신을 없애는 효과를 봤다. 문제가 생기면 서로 솔직한 토론을 통해 해결책을 찾는 기업문화가 발전했다. 회사의 수익 일부를 사회로 환원하는 것도 잊지 않았다. ●IT가 큰 자산 HP의 인적자원개발 기초는 평생학습 지원이다.HP는 모든 구성원이 유연하며 충분한 지식을 갖고 있어야 IT같이 빨리 변하는 산업에서 성공할 수 있다고 본다. 아울러 직원 모두가 자신을 개발시키려고 노력해야만 HP가 세계적으로 성공할 수 있다고 믿는다. HP가 IT업체라는 사실은 평생학습을 실행하는 데 큰 장점으로 작용한다.HP는 세계 최대의 인터넷학습 도구를 갖고 있다. 인터넷상에 구현된 가상교실이나 학습자 프로그램 등을 통해 모든 직원들이 장소에 구애받지 않고 학습할 수 있다. 2004년 한해 동안 57개국에서 근무하는 직원들이 인터넷상의 교육시스템을 방문한 건수는 100만건을 웃돌았을 정도다. 교육프로그램 개발에 있어 소비자와의 접촉이 많은 소매업자들의 만족도를 높이기 위한 노력도 행해진다. 현재 HP는 소매업자 관리팀에 상담기술과 주요 영업이슈 등에 대한 교육을 진행 중이다.HP는 교육이 끝난 개별 팀이 3년 안에 각각 3배의 이익신장을 이끌어낼 것이라 보고 있다.HP 회사 전체로는 3억 7500만달러에 달한다. HP는 또 모든 직원들에게는 자신의 경력개발 계획을 만들어 상급자와 의논하도록 권유한다. 직원들의 요구를 최대한 반영해 학습프로그램을 개발하는 ‘Learning on Demand’도 가동하고 있다. 이런 프로그램을 운영하는 데는 지난 2002년 학습관리시스템(LMS)과 업무평가관리시스템(PMS)을 통합한 것이 큰 자산이 됐다. 두 시스템의 통합은 인적자원과 정보기술 부문의 협력을 통해 가능했다. 개인은 학습프로그램을 이용해 직무능력 향상과 연계시킬 수 있다.HP는 이 시스템의 통합으로 모든 정보가 인터넷상으로 공급됨에 따라 2700만달러를 절약했다고 밝혔다. chungjaesam@korea.com

제3부 君子有終 제1장 名妓杜香 전해 내려오는 소문에 의하면 두향은 기생 신세를 면하게 되자 이듬해 봄 강선대가 눈 아래 굽어보이는 적성산 기슭에 조그마한 초당을 짓고 은둔 생활을 하였다고 한다. 그로부터 이퇴계가 70세로 숨을 거둘 때까지 두향은 이곳 적성산 초당에서 22년간을 수절하였다. 두향이가 이퇴계를 만난 것이 몇 살 때인지는 알려진 바가 없으나 이퇴계가 숨을 거뒀을 때에는 아마도 초로의 아낙네였을 것이다. 22년 동안 두 사람은 단 한 번도 재회한 적이 없고 서신도 교환한 적은 없다. 다만 이퇴계가 말년에 지은 시 한 수가 두향을 그리워하며 지은 연애시라고 알려져 있는데, 그 내용은 다음과 같다. “옛날 책 속에서 성현을 만나 보며 비어 있는 방안에 초연히 앉았노라. 매화 핀 창가에서 봄소식 다시 보니 거문고 대해 앉아 줄 끊겼다 탄식마라.(黃券中間對聖賢 虛明一室坐超然 梅窓又見春消息 莫向瑤琴嘆絶絃)” 이 시의 처음 두 행은 학문에 정진하고 있는 이퇴계의 근황을 알리는 것이지만 뒤의 두 행은 비록 만나지는 못할지언정 함께 매화를 보고 거문고를 타면서 지냈던 아련한 추억을 반추해 보는 사랑 노래가 아닐 것인가. 나는 술을 받쳐 올리고 봉분 앞에 무릎을 꿇고 배를 올렸다. 그러고 나서 술잔에 든 술을 단숨에 들이켰다. 원래 흠향(歆饗)한 술은 음복(飮福)하는 법. 나는 빈 컵에 다시 술을 따라 나를 이곳까지 태워다 준 고마운 선원에게 잔을 내밀며 말하였다. “한잔 드시겠습니까.” 곁에 서서 나를 묵묵히 지켜보고 있던 사내가 선뜻 술잔을 받았다. “5월 초에 오셨으면 더욱 좋았을 텐데요.” 사내는 술을 마시며 대답하였다. “해마다 5월 초면 두향의 무덤 앞에서 추모제가 올려집니다. 그때는 제법 많은 사람들이 참석하고 있지요. 축문도 읽고 분향도 올리지요.” 무덤 앞까지 밀려든 강물은 소용돌이를 치면서 굽이치고 있었다. 선조 3년 경오년(1570년) 섣달 초여드렛날 밤 유시(酉時). 이퇴계는 마침내 70세의 나이로 숨을 거둔다. 전해 내려오는 소문에 의하면 두향은 퇴계가 마침내 숨을 거뒀다는 비보를 전해 듣자 목욕재계하고 만일의 경우를 생각해 소복까지 준비하고 단신으로 안동까지 내려갔다고 한다. 단양에서 안동까지 200리 험난한 태산준령을 여자의 몸으로 나흘 만에 무사히 안동고을을 거쳐 도산서당이 있는 토계리까지 도착한 두향은 집집마다 걸려진 만장(輓章)을 보고 소복으로 갈아입고 유해가 안치된 한서암(寒棲庵)을 보며 밤을 새워 망곡을 하였다고 한다. 퇴계가 서거하자 선조대왕은 특별히 이퇴계에게 영의정 벼슬을 추증하였다. 그런 관계로 장례는 의정예법(議政禮法)에 따라 이듬해 3월에야 거행한다는 말을 듣고 두향은 그대로 단양으로 돌아와 초당에 궤연(筵)을 꾸미고 신주를 모셔 놓은 후에 아침저녁 상식을 올리며 곡을 하였다고 한다. 그리고 어느날 다음과 같은 유서를 남긴다. “내가 죽으면 그 시신을 남한강이 내려다보이는 강선대 위에 묻어 주옵소서.”

재벌 2,3세들 사이에 ‘두꺼비’ 쟁탈전이 한창이다. 두꺼비란 소주업체 진로의 상징으로, 이 진로를 인수하기 위해 CJ그룹의 이재현 회장, 롯데그룹의 신동빈 부회장, 두산그룹의 박용만 부회장 등이 물밑에서 보이지 않는 치열한 경합을 벌이고 있다. CJ 이 회장은 “꼭 진로를 잡으라.”고 특명을 내렸다는 후문이고, 두산 박 부회장은 M&A 전문가로서의 실력발휘를 이번에도 유감없이 하겠다고 벼르고 있다. 후계자 등극을 앞두고 있는 롯데 신 부회장도 이번 기회에 주류업계를 평정하겠다며 보폭을 넓히고 있다. 올해 인수합병(M&A) 시장에서 최대의 매물로 떠오른 진로를 잡기 위해 경쟁에 뛰어든 업체는 태광·하이트맥주 등 모두 12개 업체에 이른다. 그러나 재벌 2,3세가 이끄는 CJ·롯데·두산을 현재 ‘빅 3’로 업계에서는 분석하고 있다. 이들 업체는 사내에 별도로 진로 인수팀을 조직, 몇달 전부터 비밀리에 인수 작업을 하는 등 총력전을 펼치고 있다. 특히 이들 오너가 지대한 관심을 표명하고 있어 이들 기업은 진로 인수에 사활을 거는 분위기다. 벌써부터 “인수전에 성공했을 경우 승진이지만 그렇지 않을 경우 문책성 인사가 뒤따를 것”이라는 흉흉한 얘기마저 나돈다. ●CJ 이재현 “진로 기필코 잡아야” 최대의 식품업체로 입지를 굳힌 CJ로서는 ‘미래 성장엔진’ 확보 차원에서 진로 인수에 열을 올리고 있다. 기존에 닦아 놓은 유통망과 진로의 유통망을 합쳤을 경우 시너지 효과가 크기 때문이다.CJ는 햇반 등 그동안 다양한 히트작을 내놓았지만 실제 시장 지배력과 매출 규모면 등에서 내세울 만한 ‘화끈한’ 성공작은 없는 편이다. 게다가 CJ는 지난 1999년 매각 절차를 밟던 해태음료의 우선협상대상자로까지 선정돼 음료시장을 잡을 수 있는 절호의 기회를 놓친 뼈아픈 경험이 있다. 이 때문에 이 회장으로서는 진로 인수에서는 그같은 우를 범하지 않으려는 심리적 부담감을 가질 수밖에 없는 상황이다. ●두산 박용만 “M&A 실력 발휘할것” 고 박두병 회장의 5남인 박 부회장은 지난 95년 두산그룹 기획조정실장을 맡으면서 그동안 15개의 M&A를 진두지휘, 재계의 ‘미스터 M&A’로 불리고 있다.2001년 한국중공업(현 두산중공업),2003년 고려산업개발(현 두산산업개발), 지난해 대우종합기계 인수를 성공시켰다. 그는 이번 진로 인수를 통해 기업의 덩치를 보다 키우겠다는 계산이다. 실제로 두산은 그동안 구조조정과 우량기업 인수 등을 통해 최근 6년 사이 기업 몸집이 3배나 불어났다. ●롯데 신동빈 “이번 기회에 주류업계 평정” 신격호 회장의 차남인 롯데 신 부회장은 진로 인수 선언만으로 톡톡히 재미를 보고 있다. 진로 인수업체인 롯데칠성의 주가가 100만원을 기록, 황제주로 떠올랐기 때문이다. 롯데칠성의 경우 위스키 시장과 와인, 맥주, 과일탄산수 시장에 이미 뛰어들어 주류 시장에서 탄탄한 입지를 구축해 놓은 상태다. 하지만 ‘헐값’으로 기업을 사들이는 스타일의 롯데가 3조원이 넘는 엄청난 자금을 출혈하면서까지 승부수를 던질지 의문을 제기하는 시각도 있다. 업계 관계자는 8일 “이들 오너가 진로에 눈독을 들이는 것은 진로가 세계적인 브랜드 인지도에 ‘거미줄’ 유통망을 갖췄기 때문”이라며 “하지만 인수 가격이 과대평가되고 있는 만큼 국내 업체간의 과열 경쟁은 바람직하지 않다.”고 지적했다. 최광숙기자 bori@seoul.co.kr

보잉의 해리 스톤사이퍼(68) 최고경영자(CEO)가 7일 여성 임원과의 부적절한 관계로 경질되면서 후임 CEO 선임작업이 빨라지고 있다. 내년 5월 물러날 예정이었던 스톤사이퍼의 퇴임 시기가 1년 이상 앞당겨지면서 보잉 이사진은 후임자 선정에 본격 착수했다. 루이스 플랫 보잉 회장은 “대기업 최고경영자로서, 이사진으로서 풍부한 실무 경험을 가진 인물로 향후 10년 동안은 CEO로 일할 수 있는 사람을 원한다.”고 인선 기준을 밝혔다. 그러면서 이사회가 사내외 인사들을 포함해 차기 CEO 후보감을 가려 놓았다고 덧붙였다. 미국 언론들에 후임 CEO감으로 거론되는 내부 인물로는 보잉의 상업용 항공기 부문 부사장 겸 CEO인 앨런 뮬랠리와 방위산업 부문을 총괄하는 제임스 알보그 CEO이다. 스톤사이퍼도 두 사람이 차기 CEO로 선임될 가능성이 높다고 언급한 바 있다. 외부 인사로는 제너럴 일렉트릭(GE) 출신으로 3M의 CEO인 제임스 맥너니가 가장 유력하다.2년 전에도 보잉이 CEO직을 타진했던 인물이다. 이밖에 또 다른 GE 출신으로 홈디포 CEO를 맡고 있는 로버트 나르델리, 데이비드 칼훈 GE 항공기 엔진부문 책임자 등도 거론되고 있다. 후임 CEO가 누가 되든 CEO 2명이 잇따라 사내 인사와의 부적절한 관계 및 국방부 대형 방위산업 입찰 스캔들로 불명예 퇴진하면서 실추된 보잉의 이미지를 회복하고 에어버스와 록히드 마틴 등 경쟁사들과의 경쟁을 승리로 이끌어야 하는 막중한 임무를 맡게 됐다고 미 언론들은 전했다. 한편 지난 2월 중 미국의 CEO 교체가 2001년 이후 4년 만에 최고를 기록했다고 CNN머니가 보도했다. 재취업 알선기관인 챌린저, 그레이 앤드 크리스마스에 따르면 2월 중 CEO 교체를 발표한 기업은 휼렛 패커드 등 103곳으로 1월의 92곳보다 12% 늘었다.CEO 교체가 늘어나고 있는 것은 경기가 회복되면서 침체기에 회사를 운영했던 CEO를 회복·성장기에 맞는 CEO로 바꾸기 위한 때문으로 분석된다. 김균미기자 kmkim@seoul.co.kr

“국영기업 경영진의 연봉은 일반 직원 평균임금의 14배를 넘지 못하도록 하겠다.” 소득불균형 현상에 골머리를 앓고 있는 중국 정부가 갈수록 벌어지고 있는 소득 격차에 제동을 걸고 나왔다. 국영기업들을 총괄하는 국유자산관리위원회가 경영진 연봉의 상한선 제정 등 소득 격차 완화를 위한 각종 조치 도입을 본격화한 것이다. 6일 정치협상회의 부주석인 쉬쾅디(徐匡迪) 중국공정원 원장은 분배 불균형을 주제로 열린 정협회의에서 이같은 사실을 공개했다. 같은 회사내 직급 및 업무에 따른 차이와 국영기업들 간의 보수 차가 더욱 벌어지자 우선 급한 대로 1단계 조치를 취한 것이다. 신화통신에 따르면 같은 국영기업이라도 석유·금융 등 독점적 업종에 종사하는 기업과 일반 국영기업의 평균 임금 차이가 10배 이상 난다. 또 같은 직급간 차이도 무려 20배나 된다. 이밖에도 같은 회사에서도 30배까지 급여 차가 난다. 이같은 조치는 회사에 따라, 직급에 따라 소득격차가 벌어지면서 계층간 위화감이 커지고 근로자 불만이 누적된 데 따른 것이다. 특히 구조조정이 진전되면서 일자리를 잃고 내몰린 ‘샤강’(下岡)근로자들이 크게 늘면서 소득 불균형은 국정 현안으로 부각돼 왔다. 지난주 개막된 전국인민대표대회 및 정협 등 중국 양대 민의 수렴기관의 정례회의에서도 분배 형평성 확보가 화두가 되고 있다. 이같은 조치는 ‘조화로운 사회건설’을 부르짖고 있는 후진타오(胡錦濤)정부가 내놓은 대응책 중 하나다. 후 정부는 빈부격차 심화를 사회안정을 흔들 주요 불안 요소로 보고 적극적인 대응책을 마련해나가고 있다. 지난달 베이징시 통계국 조사에 따르면 상위 20%와 하위 20%의 시민 1인당 평균 가처분소득 격차가 지난해 3.4배에서 4배로 더 벌어졌다고 발표하는 등 대도시를 중심으로 한 빈부차가 갈수록 심화되고 있다. 이석우기자 swlee@seoul.co.kr

｜시카고 연합｜미국의 항공기 제작업체 보잉 이사회는 7일 여성 임원과 부적절한 관계를 맺은 해리 스톤사이퍼(69) 사장 겸 최고경영자(CEO)를 퇴진시켰다고 발표했다. 루 플래트 보잉 이사회 의장은 투서를 받은 뒤 사내 조사를 벌인 결과, 스톤사이퍼 사장이 회사의 품위 규정을 위반한 사실이 드러나 그의 퇴진을 결정했다고 전했다. 플래트 의장은 “이사회는 이번 사건을 통해 스톤사이퍼 사장의 판단력이 흐려졌고, 회사를 이끌어갈 능력이 떨어질 수 있다는 결론을 내렸다.”고 밝혔다. 보잉 이사회는 임시로 제임스 벨(56) 최고재무책임자(CFO)를 사장 겸 CEO로 임명했다.

‘사회 환원, 윤리 경영, 노사 공동체….’ 요즘 들어 기업마다 부르짖는 ‘모토’지만 국내 기업 가운데 이를 충족시켜 주는 곳은 그리 많지 않다. 기업의 양심과 경영 이념은 곧잘 눈앞의 이익에 밀려 뒷전인 탓이다. 그러나 유한양행은 80년간 이를 고지식하게 실천하고 있다. 그래서인지 매출이 3000억원대에 불과한데도 수십조원 매출의 거대 재벌 못지않게 많은 관심과 부러움을 받고 있다. 또 대(代)를 이어가며 경영권을 세습하는 국내 기업 문화 현실에서 36년째 전문경영인 체제를 고수해 소유구조 측면에서도 선도적인 역할을 하고 있다. “남들은 더디다고 생각할지 모르겠습니다. 그러나 큰(Big) 회사보다 좋은(Good) 회사를 만드는 것이 목표입니다. 전 임직원과 손잡고 한발 한발 전진하는 것이 기업 발전의 지름길입니다.” 유한양행만의 독특한 전통을 이어가는 차중근(59) 사장의 경영 철학이다. 그는 지난해 영국의 파이낸셜타임스(FT)가 발표한 ‘세계에서 가장 존경받는 기업가’ 부문에서 43위를 차지했다. 차 사장은 1974년 영업사원으로 출발해 2003년 최고경영자(CEO)에 올랐다. ●집안의 ‘복덩이’ 차 사장은 1945년 8월20일 강원도 횡성에서 태어났다. 그의 출생 덕분에 가족은 친가인 평양에 돌아가지 않고 그 곳에서 터전을 잡았다. 이후 38선이 그어지고 한국전쟁이 터졌다. 그가 집안의 ‘복덩이’로 불린 연유다. “부모님이 갓난이인 저 때문에 객지인 횡성을 떠나지 못했어요. 당시 친가인 평양으로 돌아갔더라면 아마도 북에서 평범한 삶을 살고 있겠지요.” 그는 대학 졸업 후 대학교수가 되기 위해 대학원에 진학했지만, 군입대 문제로 학업을 중단했다. 당시 군 보직은 항공 통제 업무. “근무가 4교대로 이뤄지다 보니 점점 안일함과 나약함에 빠지는 내 모습을 발견하게 됐습니다. 계속 이대로 시간을 보내다가는 아무것도 안 되겠다는 생각마저 들었죠. 그래서 돌파구로 선택한 것이 베트남전 지원이었습니다. 지금 생각하면 그때의 패기가 어디에서 나왔는지….” 그가 베트남에서 경험한 것은 순수한 인간의 마음이었다. 교수의 꿈을 접고 유한양행에 입사한 계기가 됐다. “삶과 죽음이 교차하는 전쟁터에서 부대원들은 지휘관의 통제를 철저히 따라야만 했습니다. 그러나 티 한 점 없이 순진무구해 보이는 베트남 아이들의 눈동자를 보면서 여러 생각이 들었습니다. 비록 지금은 아무 힘이 없지만 훗날에는 반드시 남을 돕는 일과 사랑하는 마음으로 살아가겠다는 다짐을 하게 됐습니다.” ●회사의 ‘기둥’으로 평사원으로 입사한 그는 CEO에 오르기까지 주변에서 많은 도움을 받았다.1974년 영업 사원으로 입사해 경남 마산에 배치를 받았다. 그의 성실과 정직함이 통했는지 당시에 생소했던 인센티브를 받고, 지점장의 소개로 지금의 아내를 만났다. 또 그를 눈여겨본 연만희 전 사장은 1988년 그를 본사 공장으로 발령냈다. 공장 업무는 특성상 물품을 제조하고, 납기일에 맞춰 물건을 만들어야 하기 때문에 근무시간 외에도 잔업이 적지 않았다. 특히 늘 납기일에 쫓기고, 직원들을 설득해 잔업을 진행하는 일은 만만치 않았다. 1989년 유한양행은 당시 소련에 의약품을 수출할 수 있는 기회를 맞았다. 컨테이너 10대 분량으로 금액으로는 30억원대 규모. 다만 4개월이라는 납기일을 맞추지 못하면 유한양행의 신용에 오점을 남길 수도 있는 프로젝트였다. 시간이 촉박한 데다 공장설비가 자동화되지 않은 탓에 이론적으로는 불가능한 일이었다. “하루 8시간 근무에 익숙한 직원들을 설득하는 데 많은 노력을 쏟았습니다. 기일을 못 맞추면 돈을 받지 못하는 것은 기본이고,‘신용의 상징’인 유한양행 이미지에 큰 손상을 입을 수 있다는 점을 거듭 강조했었죠. 덕분에 납기일을 겨우 맞출 수 있었습니다.” ●CEO로서의 첫 발 그가 사장 취임 직후 가진 첫 행보는 현장속으로였다. 이를 위해 종업원 중시, 현장 중시, 실천 중시를 강조하는 ‘100일 작전’을 진행했다. “현장을 모르고는 전략을 세울 수 없으며, 경영을 제대로 할 수 없다는 신념을 갖고 있습니다.” 그는 또 실천 경영을 위해 ‘균형성과 관리제’를 도입, 객관적이고 정량화된 수치로 사원들을 평가토록 했다. 이와 함께 분기마다 직원들에게 이메일을 보내며 1100여명 직원의 ‘고민 해결사’로 나섰다. “‘유한’이라는 울타리에서 신뢰를 바탕으로 조직을 하나로 만들어 내는 것이 사장으로서 가장 큰 책무라고 생각합니다. 그렇지 않으면 급변하는 경영환경에서 도태되기 쉬울 뿐 아니라 생존조차 보장 받을 수 없습니다.” 그는 회사가 성공하기 위해서는 CEO 혼자만 잘해서는 안된다고 강조했다. “전 직원이 일치단결해 각자 세운 목표를 달성하려는 의지를 불태워야 합니다.CEO는 직원들에게 개인과 기업의 입장, 앞으로 함께 나아가야 할 비전을 제시하는 것으로 충분합니다.” ●“유한양행은 노노(勞勞) 기업” 차 사장은 1주일에 한차례씩 노조위원장과 격의없이 대화를 나눈다. 각종 경영 현황과 목표에 대한 정보 등을 보고회에서 투명하게 공개한다. 또 직원들의 의사를 가감없이 전달하는 ‘사원운영위원회’를 가동, 공동운명체 인식을 심어주고 있다. 특히 ‘노사합동연수회’와 성과급 분배 등은 유한양행이 ‘노사 기업’이 아닌 ‘노노 기업’임을 보여주고 있다. “정직한 기업활동, 건전한 기업 윤리, 기업 이윤의 사회환원 등 유한양행만의 전통은 노사 화합에서 출발합니다. 모든 사안이 ‘나만의 문제’가 아닌 ‘우리의 문제’라는 인식이 기업 문화에 깔려 있다고 봅니다.” 차 사장이 올해 힘을 쏟는 사업은 신약개발과 R&D(연구개발) 부문이다. 글로벌 제약사들이 이미 국내 시장을 상당 부문 잠식하는 상황에서 토종 기업이 생존할 수 있는 유일한 길은 해외시장 개척이라고 판단했기 때문이다. 유한은 현재 궤양 치료제인 신약의 개발을 눈앞에 두고 있다. 소화성궤양 치료제의 국내 시장 규모는 4000억원 규모로 신약인 ‘레바넥스’가 출시되면 연간 200억원의 매출을 올릴 것으로 보고 있다. “현재 매출액 대비 5∼6% 수준인 연구개발비를 앞으로는 10%까지 늘릴 방침입니다. 이를 통해 신약 개발과 해외시장 진출에 더욱 속도를 낼 생각입니다. 내부적으로는 2010년 매출액 1조원을 달성하고자 합니다.” 기업의 ‘노블레스 오블리주’를 위해 80년간 외길을 달려온 유한양행. 그 전통을 계승, 발전시켜 나가는 차 사장은 “기업 규모가 크다고 해서 존경받는 기업이 되는 것은 아니다.”라면서 “사원과 주주, 소비자, 언론 등 모든 관계자들의 신뢰를 구축하고, 공동 운명체 관계로 ‘윈-윈’할 수 있을 때 비로소 ‘좋은 기업, 존경받는 기업’으로 지속성장이 가능하다.”고 밝혔다. 김경두기자 golders@seoul.co.kr ■ 유한양행은 어떤 회사 유한양행은 고 유일한 박사가 ‘건강한 국민만이 잃어버린 주권을 되찾을 수 있다.’는 신념으로 1926년 설립한 국내 대표적인 제약회사다. 전통에 걸맞게 ‘삐콤씨’,‘안티푸라민’ 등 국내 대표 의약품을 생산해 지금은 국민기업으로 자리매김했다. 특히 설립자인 고 유 박사는 기업 경영권을 자식이 아닌 사내 직원에게 넘겨 국내 전문경영인 체제를 선도했다. 전 재산을 공익법인(유한재단)에 넘겨 기업이윤의 사회 환원에도 앞장섰다. 내년에 창사 80돌을 맞는 유한양행은 새로운 도약을 준비하고 있다. 올해 완공 예정인 충북 오창산업단지의 신공장은 모든 공정이 국제적 품질기준인 ‘CGMP(의약품 제조 관리기준)’에 적합한 시설로 건설되고 있다. 경기도 기흥에는 국내 제약업계 최대 규모인 연구소가 올 하반기에 문을 연다. 또 자체개발 신약인 소화성 궤양치료제 ‘레바넥스’는 이르면 올해 출시될 예정이다. 에이즈 치료제 원료인 ‘FTC(항바이러스제)’의 수출도 호조를 보이고 있다. 유한양행은 앞선 기술력과 견실한 경영,80년간 지켜온 설립자의 기업이념을 기반으로 향후 생활용품과 건강기능식품, 원료의약품 등으로 사업영역을 확대해 ‘삶의 질을 높여주는 종합보건기업’으로 거듭나겠다는 포부를 갖고 있다. 올해 매출액은 지난해보다 12.6% 늘어난 3831억원, 영업이익은 1.2% 증가한 490억원으로 잡았다. ■ 차중근 사장은 ▲1946년 8월20일 출생 ▲64년 2월 숭문고등학교 졸업 ▲68년 2월 동국대 상학과 졸업 ▲74년 10월 유한양행 입사 ▲93년 1월 기획실 부장 ▲95년 1월 기획관리실 이사 ▲95년 3월 기획관리실장 겸 재정담당 이사 ▲96년 1월 총무담당 상무 ▲97년 3월 전무(기획관리본부장) ▲2002년 7월 부사장 ▲2003년 3월 유한양행 사장

천성산 터널공사 환경영향 공동조사가 이달 중순쯤 시작된다. 한국철도시설공단과 환경단체는 앞으로 3개월간 터널공사가 고산습지에 미치는 영향 등을 집중 조사할 계획이다. 공동조사가 시작되면 발파 등 조사에 영향을 주는 공사는 일절 중단된다. 이번 공동조사의 핵심은 천성산 줄기를 관통하는 원효터널공사가 습지와 계곡이 많은 천성산 생태계에 미치는 영향이다. 아울러 터널공사와 지하수·지질 및 생태계와의 상관관계도 조사한다. 천성산 일대에는 정부가 1998년 생태계보호지역으로 지정한 무제치늪과 2002년 습지보호지역으로 지정한 화엄늪 등 19개의 습지가 있다. ●시추 않고 12일쯤 현장방문 후 조사 방법 결정 철도시설공단과 환경부는 이 습지들이 빗물을 담았다가 조금씩 흘려 보내는 만큼 심층지하수를 건드리는 터널공사에 의해서는 영향을 받지 않을 것이라고 주장해 왔다. 반면 지율스님측은 “무제치늪 등의 물이 겨울에도 마르지 않는 것은 심층지하수와 연결돼 있기 때문”이라며 “터널공사가 이뤄지면 무제치늪 등 19개의 습지와 계곡이 심각한 영향을 받을 수밖에 없다.”고 터널공사를 반대해 왔다. 고산습지의 전형인 무제치늪은 중간중간 물이 흐르는 갈대숲으로 습지 지하의 이탄층이 스펀지처럼 물을 머금고 있다가 조금씩 흘려보내는 구조다. 서재철 녹색연합 자연생태국장은 6일 “이탄층까지 모두 얼은 올 겨울에도 무제치늪에 흐르는 물은 영상 15도 정도의 수온을 유지했다.”면서 “심층지하수와 연결돼 있지 않으면 불가능한 현상”이라고 말했다. 이에 대해 철도시설공단측은 “겨울에 물이 흐른다고 해서 반드시 심층지하수와 연결돼 있다고 단정하기는 어렵다.”고 반박했다. 공동조사단도 이 문제를 중점 검토할 예정이나 조사방법 등을 놓고 난항이 예상된다. 시추가 가장 확실한 방법이지만 이로 인해 무제치늪이 훼손될 수도 있기 때문이다. 공동조사단은 오는 12일쯤 천성산 현장을 방문, 조사방법을 확정할 계획이다. 이와 관련, 국립환경연구원 박의준 박사는 “무제치늪을 시추해선 안 된다.”면서 “비슷한 지층구조를 갖고 있는 주변 산을 시추하거나 수맥을 따라 특정 물질을 흘려보내는 방식으로 심층지하수가 습지와 연결돼 있는지를 조사할 수 있다.”고 설명했다. ●특정 물질 수맥에 흘려보내 습지~지하수 연결됐나 확인 지난해 11월 말 재개된 천성산 원효터널공사는 13.28㎞ 구간 중 현재까지 203m를 뚫었다. 원효터널공사는 경부고속철 2단계 대구∼부산간 122.7㎞ 공사 중 핵심 구간이다. 한편 공단측과 지율스님측은 공동조사단의 조사결과 합의에 의하되 미합의 때는 조사내용 일체를 대법원에 제출해 재판결과를 따르기로 했다. 박은호기자 unopark@seoul.co.kr

‘강의석군, 고교배정방식도 바꿨다!’ 2월 중순 경 한 신문에 실린 표제기사다.‘강의석’. 그 이름만 들어도 흐뭇하다. 학내에서 종교의 자유를 보장받기 위해 그 의지를 몸으로 보여준 정의로운 사내이기 때문이다. 그런데 그 청년의 소식이 처음 우리에게 전해진 작년 여름부터 지금까지 이 문제에 접근하는 언론이나 대중의 시각에 아쉬움이 적지 않다. 왜 ‘강의석’이란 청년이 그런 저항을 해야 했겠는가? 이런 의문에 대한 해법이 피상적으로만 흐른 듯하다. 이 의문에 전교조는 “종교적 신념이 아무리 소중하다고 해도 종교의 자유를 보장한 헌법적 권리를 앞설 수 없다. 학교측은 감정적 대응으로 일관하지 말고 전향적인 조치를 하루빨리 서둘러줄 것을 간곡히 촉구한다.”라고 학교측에 책임을 돌렸다. 이런 논조는 대부분의 언론도 마찬가지였다. 그러나 이런 문제의 뿌리는 어디에 있었던가? 강의석군이 다녔던 학교의 교육목표와 교육지침을 읽어본 사람이라면 이 문제가 어디에서 시작되었는지 어렵지 않게 짐작할 수 있다. 문제의 근원을 알면 그 해결책도 자연스레 도출되는 법이다. 피상적으로만 생각하면 미봉책이 마련될 뿐이다. 그 고등학교는 교육목표를 “기독교 정신에 기본하여 …참된 국민을 양성함을 목적으로 한다.”고 밝혔고, 교육지표에도 ‘기독교 교육’을 분명히 명시하고 있다. 기독교계열의 한 대학교는 학부 기초과정에서 4학기 동안 채플에 참석하고 ‘기독교의 이해’라는 강좌를 필수로 이수해야 한다. 대학교에서는 문제되지 않는 일이 고등학교에서는 왜 문제가 되었을까? 바로 선택의 가능성에 있었다. 대학교는 선택해서 들어갔기 때문에 기독교에 관련된 의무강좌가 아무런 문제가 되지 않지만 고등학교는 학생의 의지와 상관없이 컴퓨터가 결정하기 때문에 문제가 된 것이다. 하지만 대학은 학교 설립의 목적을 추구할 수 있는데 고등학교는 그렇게 해서는 안 될 이유가 무엇인가. 이번에 서울교육청은 고등학교 배정에서 학생들의 희망 종교반영률이 지난해보다 6%이상 증가해 63%가 될 것이라고 자랑스레 말했다. 하지만 나머지 37%는 어떻게 하란 말인가? 강의석군과 같은 학생이 다시 생겨난다면 어찌할 것인가? 그들이 그어놓은 학군이란 틀에 얽매여 종교의 자유를 짓밟고 있고, 학교의 설립목적을 무시하고 있다. 그야말로 편의주의의 표본이다. 편의를 위해서는 반드시 지켜야 할 원칙마저 무시되고 있다. 원칙의 무시는 교육현장에서 또 발견된다. 안병영 전 교육부장관이 인터넷을 이용한 수능강의도 원칙을 무시한 교육정책의 하나였다. 수능강의를 통해 사교육을 막겠다는 논리였다. 하지만 우리가 교육부 장관에게 진정으로 원하는 것이 무엇인가? 사교육을 근절할 방법을 찾아달라는 것이 아니라 공교육을 정상화시켜달라는 것이었다. 그 방법을 고민하고 또 고민해달라는 것이었다. 사교육을 근절시키면 공교육이 정상화될 것이라는 주장은 궤변이다. 이런 궤변에서는 무엇 때문에 공교육이 무너지고 있는지 조금도 고민한 흔적이 읽혀지지 않는다. 교육의 원칙을 망각한 때문일까? 원칙을 잊은 결정들이 교육에만 있는 것은 아니다. 곳곳에서 눈에 띈다. 삼권분립의 원칙을 잊은 채 헌법재판소의 결정을 입맛대로 해석하는 정치권도 그렇고, 국토의 균형개발이란 원칙 아래 추진하는 행정수도의 문제도 그렇다. 모든 문제를 원칙대로 결정한다면 그 결정에 반발하는 사람들이 쑥스러울 텐데 말이다. 강주헌 펍헙에이전시 대표 · 전문번역가