“현투증권 부실에 따른 대주주의 책임을 이행해 부담이 해소됐습니다.일임형 랩 등 신규 사업을 적극 추진,선도기업으로서 과거 명성을 되찾겠습니다.” 요즘 현대증권 김지완(金知完·58) 사장의 표정은 무척 밝다.자회사인 현투증권의 부실책임에 따른 대주주 부담금을 최근 납부함으로써 그동안 막혔던 선물업 등 신규 영업에 박차를 가할 수 있게 됐기 때문이다.지난 10일 시작한 지수선물업 뿐 아니라 1·4분기 중 일임형 랩·장외파생상품 등 그동안 준비해온 신규 사업에도 착수할 계획이다. 김 사장은 “대주주 책임이행으로 현투증권의 불확실성이 완전히 제거돼 대외 신인도가 높아지는 등 긍적적인 효과가 나타나고 있다.”면서 “업계 선도기업으로 재도약할 수 있는 절호의 기회를 맞았다.”고 했다. 영업 활성화를 위해 김 사장이 강조한 것은 일임형 랩 출시 등을 통한 자산운용업 진출과,이를 뒷받침하기 위한 리서치부문의 역량 강화다.김 사장은 “일임형 랩 상품인 ‘유퍼스트 랩’을 이르면 3월중 출시하는 등 수익구조를 다변화할 것”이라면서 “이를 위해 우량한 종목을 제대로 선별,투자전망을 제시하는 리서치 역량을 대폭 강화하겠다.”고 말했다.특히 애널리스트는 물론,사장·임원들도 직접 기업탐방에 나서 종목에 대한 평가를 하도록 할 계획이다. 김미경기자 chaplin7@˝

●숙명여대는 분야별 인적 네트워크를 구성,재학생 전원에 대해 1대1로 취업을 지원하는 맞춤 취업교육에 나섰다.오는 1학기부터 외부전문가 16명과 교수진 60여명이 유통·재무·회계·서비스·광고·레저 등 분야별로 재학생 8∼10명을 관리하는 한편 각종 관련분야 탐구·동향분석·기업탐방 등을 주선,맞춤 취업교육을 시키는 ‘멘토프로그램’이다. ●아주대는 오는 18일부터 매주 두 차례에 걸쳐 10회 동안 초등학교 4∼6학년을 대상으로 언어,논리·수학,공간,신체·운동,음악,대인관계,개인이해,자연탐구 등의 영역에 대한 창의성 계발 프로그램을 운영한다. ●한국싸이버대는 국내 17개 원격대학 중 최초로 오는 17일 졸업식을 갖는다.2000년 원격대학이 출범한 이래 인터넷 수업만으로 4년제 학사학위를 수여하기는 처음이다.˝

대한매일은 한국증권분석사회(회장 오호수)와 공동으로 ‘중견기업탐방’ 시리즈를 연재합니다.증권분석사회 리서치담당 김경신 이사(브릿지증권 상무)와 본사 증권담당 기자가 상장·등록기업 가운데 내용(실적)은 좋으나 시장에 잘 알려져 있지 않은 중형 규모의 기업들을 골라 탐방에 나섭니다.유망기업 CEO(전문경영인)와의 인터뷰를 통해 재무구조는 물론,경영 및 업황·전망 등을 입체적으로 분석할 이 시리즈는 주식투자자들과 기업현황에 관심이 있는 독자들에게 좋은 정보가 될 것입니다. 한미약품이 창립 30주년을 맞는 올해 차기 정부의 리베이트 억제 의지 등이 맞물려 제약업종 전반의 환경악화가 예상된다.한미약품 민경윤(閔庚潤·52)사장은 “고가의 오리지널(특허보유 제품) 대신 중저가 약품 사용을 장려하는 정부정책은 제네릭의약품 주력업체인 한미약품에 오히려 기회가 될 것”이라고 강조했다. ●제네릭 의약품이란? 특허 만료 직전의 오리지널 제품을 제법·제형을 달리해 다시 제조한 것으로 한미약품 제품의 95% 이상이 제네릭이다.로열티를 물지 않아 상대적으로 값이 싸지만 기술력이 뒷받침되어야 한다.최근 다른 대형사들도 제네릭쪽으로 눈을 돌리고 있으나 오랜 R&D(연구개발) 투자를 통한 우리의 축적된 노하우를 뚫기는 어려울 것이다. ●다른 지표에 비해 매출액 대비 차입금 비중이 높은 듯하다. 2001년 818억원이던 차입금을 지난해 연말 634억원까지 줄였기 때문에 차입금 비중은 27.5%다.이는 상장사 평균 34%를 밑도는 수치다.의약분업전 평균 7∼8개월이던 회전일이 5∼6개월까지 줄어들며 한때 50%를 초과하던 매출액 대비 매출채권비중도 40%로 줄었다.우리는 CB(전환사채),BW(신주인수권부 사채) 등 증시에 부담을 줄만한 잠재 주식물량이 하나도 없다. ●2001년 5개 관계회사에 대한 채무보증 규모가 378억원에 이르고 있다.너무 많다고 여기지는 않나. 관계회사 채무보증은 한해동안 무려 168억원이 해소돼 지난해 연말에는 210억원에 그쳤다.(주)한미를 포함한 전계열사가 2000년부터 흑자로 돌아서 2002년 한해 지분법평가이익(계열사 이익을 지분에 비례해 자사 이익으로 잡는 것)만 15억원 정도로 예상된다. ●수출비중이 20% 이상인 업체로,환율변동에 어떻게 대응하고 있나. 수출의 절대 규모는 늘었지만 내수성장 영향으로 비중은 2001년부터 18.8%,17% 등 매년 감소세다.수출과 외화차입의 균형을 맞추고 결제외환을 달러화뿐 아니라 유로화로 다변화하는 등 다양한 환헤지(환 위험 회피)를 통해 환율하락에 따른 악영향을 최소화하고 있다. ●외국인들이 지난 9월 이후 매도세로 돌아선 이유는? 한때 186만주에 이르던 외국인 보유주식수가 최근 120여만주로 줄어든 것은 미국 증시하락으로 자국에서의 환매요청에 시달린 헤지펀드들의 이익실현 때문으로 본다.우리회사의 외국인 지분율은 20% 밑으로는 좀처럼 낮아지지 않고 있다.그만큼 장기투자자의 비중이 높다는 의미다.주가가 1만원 이하일 때 주식을 사들이기 시작한 타이거펀드는 주가가 올라갈수록 지분율을 늘려 5%의 지분을 보유하고 있다. ●일평균 거래량이 5만∼10만주 정도에 불과하다.거래 활성화를 위해 액면분할 계획은 없는지? 거래량이 적은 것은 외국인과 대주주지분률이 각각 20% 이상인데다 장기투자하려는 기관물량이 많아서다.거래량이 적은 대신 주가 기복이 심하지 않아 어지간한 충격에도 급락하지 않는 강점이 있다.현단계에서 액면분할은 고려하지 않고 있다. ●지난해 23억원의 세금을 추징당한 것으로 공시했는데. 5년마다 시행하는 정기세무조사 결과 기업회계와 세무회계 차이에서 발생한 법인세 추가 납부액이다. ●주식배당을 해오다 2001년부터 현금배당으로 전환했는데. 최근엔 주식배당을 하면 물량부담으로 주가가 떨어진다.기관들도 현금배당을 선호하는 추세다.올해 역시 최소한 지난해 수준(액면대비 20%)의 현금배당을 유지할 생각이다. ●납입자본금 이상의 당기순이익을 올린데다,2002년 연말 주가가 2001년 대비 50%쯤 뛰었는데 배당률이 너무 짠게 아닌가? 우리는 제약업체 중에서도 이익대비 투자비중이 높다.또한 명목은 액면대비였지만 시가와 은행이자율,보유기간 등을 복합적으로 고려했다.시가배당률 공시 의무화를 앞두고 무엇이 주주이익 극대화를 위한 길인 지 고민중이다. ●2003년 계획및 추정 매출·순이익·적정주가 등은? 30여개 신약출시를 계획중인 올해 역시 매출 24% 신장 등 지난해같은 고성장 기조가 기대된다.매출과 순이익을 각각 2850억원,285억원으로 전망한다.이는 수출은 달러당 1150원,수입은 달러당 1200원 등 가장 보수적 환율을 가정해 산정한 것이다.적정주가는 주당 순이익에 제조업 평균 PER(주가수익비율)를 곱해 3만 3600원으로 제시한다. 손정숙기자 jssohn@

뒤바뀐 ‘왕자와 거지’? 공정공시제 도입이 상장·코스닥기업들의 IR(기업설명회) 담당자와 애널리스트들의 처지를 바꿔놓고 있다.애널리스트가 어떻게 보고서를 써주느냐에 따라 주가의 명암이 갈리던 공정공시 이전엔 IR담당자들은 하나라도 더 유리한 정보를 흘리려고 애널리스트들을 ‘극진하게’ 모셨다.하지만 공정공시이후 IR팀원들의 입에 ‘자물쇠’가 달리면서 상황은 역전됐다.정보를 캐내려니 애널리스트들은 사근사근해질 수 밖에 없고,정보를 쥔 IR팀원들은 돌연 어깨에 힘이 들어가기 시작하고 있다. 체계적 IR 개념없이 인간관계에 의존해오던 벤처나 소규모 기업일수록 이같은 관계 역전현상도 두드러지게 나타난다. A증권사 IT(정보기술) 담당 연구원은 “공정공시 이전엔 기업탐방을 나서면 작은 기업체일수록 사장까지 나와 대접해주곤 하던 것이 최근엔 기업방문자체를 꺼리는 분위기로 돌변했다.”면서 “과거에 맺어둔 인간관계를 동원,IR팀원들을 구스르고 있지만 한계가 있다.”고 털어놨다. B증권사 건설담당 연구원은 “과거 애널리스트들은 주식 주문권을 쥔 펀드매니저들만 신경쓰면 됐지만 이젠 IR담당까지 챙겨야 할 판이 됐다.”고 말했다.C증권사 투자전략팀장도 “경영컨셉이 주주 및 주가 중시 등으로 바뀌며 IR 강화 추세가 이어져온 마당에 공정공시까지 겹쳐 IR담당들의 주가는하늘을 찌르고 있다.”고 말했다. 갑자기 ‘비싸진’ IR팀원들에게서 입체적인 분석자료를 얻어내기 위해 애널리스트들은 갖은 방법을 동원하고 있다. D증권사 금융담당자는 “정치한 보고서를 작성하기 위해 꼭 필요한 기초자료를 기업 쪽에서 내놓지 않는 경우도 있다.”면서 “이럴땐 울며겨자먹기로 보고서에는 쓰지 않기로 약속한 뒤 참고만 한다.”고 말했다. E증권사 벤처담당자는 “기업탐방을 통해 구체적인 수치 등 실적 관련 자료를 얻기는 하늘의 별따기”라면서 “마음을 비우고 기술동향 등 산업의 흐름을 추적하거나,협회 등을 통해 얻은 1차 통계자료를 가공해 실적을 추리하는 등 온갖 방법을 다 쓴다.”고 토로했다. 취지는 공감하지만 제도가 완비되지 않은 상태에서 공정공시가 오히려 시장 교란의 불씨가 될 수도 있다는 불만도 터져나온다.한 관계자는 “공정공시를 빌미로 구체적인 내용에 대해서는 입을 다물고 마치 대규모 프로젝트가 진행중인 것처럼 시늉하지만 막상 뚜껑을 열어보면 아무것도 아닌 건수들이 꽤 있었다.”면서 “제도의 효과가 십분 발휘되려면 IR팀 위상만 높아질게 아니라 시장이 궁금해하는 자료들을 적절하게 가공해 공개할 수 있을 만큼 업무역량도 향상되야 한다.”고 주장했다. 손정숙기자

“한국경제와 기업에 대해 지금까지는 탐색하는 과정입니다.국내 애널리스트들의 시각과는 차별화되는 독창적인 보고서들을 내놓고 싶습니다.” 기업문화와 언어의 장벽을 넘어 국내 증권사에 안착한 외국인 애널리스트가 있어 화제다.대우증권 제임스 마틴(33) 연구원.전자부품업종을 담당하는 캐나다인으로 국내 종목담당 애널들 가운데 유일한 외국인이다.토론토대학 경영학과,타이완공립대 MBA(경영학석사)를 거쳐 타이완 CLSA에서 일하다 지난8월부터 대우증권으로 출근하고 있다. “한국과 타이완에는 규모와 시장점유율 등에서 중요도가 높은 전기전자·반도체 부품업체들이 집중돼 있습니다.양국 전자부품업체의 경쟁관계를 분석적으로 해부해 보고 싶습니다.” 그는 앞으로 국제조사팀에 소속돼 외국인투자자용 리포트를 전담할 계획이다.타이완 업체에 대한 해박한 이해 외에도 중국어 실력을 갖추고 있어 해외영업부문 강화를 꾀하는 대우증권측의 기대가 크다. 하루빨리 한국 기업들을 정복하고 싶다는 그에게 언어의 장벽보다 더 높은것은 공정공시제도.“여러군데 기업탐방을 나가봤지만 공정공시에 걸린다며얘기들을 잘 안해주네요.그럴수록 더 열심히 담당자들을 만나러 다닙니다.” 그의 타이완인 아내도 미국에서 박사과정을 이수하고 있는 경영학도다.하루가 어떻게 가는지 모를 정도로 업무에 파묻히다보면 외로움이나 향수병에 시달릴 틈이 없다.오전 7시에 출근해 밤 11시까지 사무실을 지키는 그의 근면함은 동료들 사이에도 유명하다. 외환위기 이전 한국 증시가 반토막 날 것이라고 예언해 유명세를 탔던 옛쌍용증권 시황분석가 스티브 마빈은 아직도 우리 뇌리에 남아있다.하지만 마틴은 종목담당답게 업종에 대한 깊이있는 이해에 근거한 성실한 보고서쪽에더 무게를 둔다고 밝혔다. 손정숙기자

미래에셋증권은 2000년 1월24일 태어났다.2년 남짓된 ‘애숭이’ 증권사다.설립 당시만 해도 업계는 삼성·현대·대우 등 대형 증권사 위주의 과점체제였다. ‘큰 형님’들에게는 관심밖이었다. 그러나 지금 미래에셋을 바라보는 대형 증권사들의 눈은 달라졌다.규모와 성장면에서 무시못할 존재로 급부상했기 때문이다. ◆위력적인 수수료 파괴=미래에셋이 성공을 일궈낸 데는‘고객을 위한 경영’이라는 캐치프레이즈가 결정적 역할을 했다.파격적인 온라인 수수료율 인하(0.029%,오프라인은 0.4%)가 두꺼운 시장진입 장벽을 뚫어낸 신병기(新兵器)였다.남들보다 싸야 고객이 몰려든다는 단순한 경제논리에서 출발한 것이 그대로 적중했다. 다른 증권사들로부터 미래에셋이 ‘시장을 망친다.’는 비난을 듣기도 했지만 아랑곳하지 않았다.고객은 결국 우리를 찾을 것이라고 확신했다.당시 다른 증권사의 경우 오프라인 주문매매는 거래대금의 0.4∼0.5%,온라인 시스템매매는 0.15%의 수수료를 받고 있었다.엄청난 파격세일이었던셈이다. 2000년 5월 1.84%(거래대금3조 7853억원)에 불과했던 시장점유율이 지난 2월에는 4.64%(6조 5891억원)로 높아졌다.약정고 순위도 상위 10위권내로 성큼 올라섰다.지난해에는 영업이익 1025억원에 세전순이익 242억원이었다.올해는 영업이익 2244억원에 세전순이익이 277억원 가량 될 것으로 추산하고 있다. ◆차별화된 영업망=남다른 영업망(오프라인) 구축도 급성장에 한몫했다.영업망 개설은 철저히 영업수익 전망에 따라 이뤄졌다.신규 지점을 열 때는 반드시 해당 지역의 특성과 영업전망에 밝은 지점장을 스카우트했다.영업전략,인적 구성 등 영업전반에 대한 전권을 지점장에게 맡겼다.일종의 독립채산제인 셈이다.이런 형태로 지점 28곳이 개설됐다.올해 10곳을 더 연다. 수익을 많이 남긴 지점장과 직원들에게는 철저하게 성과급제를 적용했다.지점 한곳당 근무인원은 다른 증권사(13∼15명 안팎)의 절반에도 못미치는 6∼7명으로 구성,소수정예로 운영했다.반면 보수와 복지수준 등 예우는 다른 증권사보다 휠씬 높게 책정했다. 이직률이 낮은 것도 이와 무관치 않다.400여명에 이르는직원의 1인당 생산성이 업계 최고 수준이라는 데 자부심을 갖고 있다. 수익창출을 바탕으로 한 이같은 영업전략으로 무차입 경영도 가능해졌다.현재 자기자본 1654억원(납입자본금 1128억원)으로 부채비율 ‘제로’(0%)다. ◆아이디어 상품을 개발하라=금융상품은 시장에 대한 정확한 분석과 예측을 근거로 개발됐다.2000년 10월 출시한 금융상품은 불과 2개월여만에 ‘판매규모 1조원’을 돌파해업계의 부러움을 샀다.다시 5개월만에 2조원의 판매기록을 세웠다. 2001년 1월에는 ‘회사채 전용펀드’를 출시,업계에 새 바람을 일으켰다.같은 해 3월에는 금리변동이 심했는데도 안정적으로 수익을 낼 수 있는 ‘시스템 헤지펀드’를 내놓아 인기를 끌었다.최경주(崔敬周) 이사는 “올들어서만도주식형펀드 판매규모가 5000억원을 웃돌아 시장 전체 주식형펀드 증가액(3조 8000억원)의 13%를 차지한다.”면서 금융상품의 경쟁력을 자랑했다. ◆작지만 강한 증권사가 목표=금융상품 판매 5조원,주식약정 점유율 6%대로 업계 6위 탈환.미래에셋이 정한 올해 목표다. 이를 위해 미래에셋투신운용·미래에셋자산운용·미래에셋캐피탈·미래에셋벤처투자 등 자회사와의 연계경영을 통해 원스톱(One-Stop)서비스체제로 바꾼다는 야심찬 계획을 세워놓고 있다.글로벌스탠더드를 충족시키는 고객중심의초우량 종합자산관리회사로 거듭나려는 미래에셋의 행보가 주목된다. 주병철기자 bcjoo@ ■미래에셋증권 최현만 사장의 경영원칙. 미래에셋증권 최현만(崔鉉萬·42) 사장은 스스로 사내에서 누구보다 돈을 많이 벌어들여야 할 사람이라고 생각한다.보수를 많이 받는 만큼 일도 더 해야 한다고 믿고 있다. 최 사장은 CEO(최고경영자)로서 세가지 원칙을 경영의 잣대로 삼고 있다고 했다.정확한 정보네트워크,신속한 의사결정,솔선수범이 그것이다. CEO로는 보기 드물게 기업탐방에 자주 나선다.기업체에들르면 반드시 현장 직원을 찾는다.기업의 정확한 정보는현장에서 나온다는 소중한 경험 때문이다. 신속한 의사결정도 중요하게 여긴다.현장에서 즉각 결재한다.그래서 집무실에서 결재를 위해 기다리는 직원이 없다.결재와함께 그때 그때 필요한 조치도 내린다.촌각을다투는 증권사의 속성상 결재때문에 시간을 허비해서는 안된다는 판단에서다.‘움직이는 결재맨’이란 별명이 그래서 붙었다. 솔선수범도 마음에 깊이 간직한 단어중 하나다.CEO가 일을 먼저 챙겨야 아랫사람이 따른다는 확신을 갖고 있다. 중요한 한 가지를 더 들라면 ‘토론문화’라고 했다.토론문화가 활성화돼야 생산적인 결론이 나올 수 있다는 것이다.토론을 하다 밤을 꼬박 샌 적이 헤아릴 수 없다고 한다. 미래에셋증권 박현주(朴炫柱·44) 회장과는 89년 동원증권에서 선·후배로 만나 지금의 회장과 사장 관계로 바뀌었다.박 회장과의 오랜 인연도 토론문화 덕분이라고 털어놓는다. 그러면서도 ‘미래에셋=박현주’라는 등식에는 동의할 수없다고 했다.미래에셋은 고객을 위한 기업이며,그것이 미래에셋의 지향점이기 때문이라는 게 그의 지론이다. 주병철기자.

대한매일신보사가 발행하는 시사주간지 ‘뉴스피플’ 최신호(4월17일 발매 4월26일자)는 27년을 쉬지 않고 달려온 지하철의 천태만상을 커버스토리로 다뤘다.역세권이라는막강한 경제력을 만들어냈으며 전동차 안은 영화가 상영되고 역사(驛舍)는 예술무대로 탈바꿈했다.8개 노선 263개역이 만들어내는 ‘땅속 서울’의 모습과 그 곳 사람들을만났다.핫 이슈에서는 언론사 세무조사 중간결과를 단독입수해 밝히고 삼성그룹 이재용씨에게 수백억원대 세금 추징을 결정한 국세청을 다뤘다. 문학마을에서는 아흔이 넘은 나이까지 활동을 계속하고있는 수필가 피천득씨를 만나 사는 얘기와 문학세계를 들여다봤다.국산영화 돌풍이 다시 일고 있다.영화 ‘친구’의 인기비결을 분석했다.新 장군의 비망록에서는 체육부대 창설을 둘러싸고 일어난 비화를 소개한다.상생(相生)의분위기를 만들어가고 있는 삼성과 현대를 비롯한 업계의속내를 엿봤다.통합은행장 자리를 놓고 국민·주택 두 은행이 치열한 신경전을 벌이고 있는 가운데 제3인물론이 급부상하고 있는 배경도 짚어봤다.호텔업계에 디지털 마케팅이 한창이다.외국 고객을 유혹하고 있는 다양한 첨단 서비스를 소개하고 관련 업체간 물밑 경쟁을 취재했다. 전통 김치맛을 고집하고 있는 해동식품과 한국CNC기술 정호표 사장을 기업탐방과 기업·기업인에서 만났다.이 사람에서는 두 팔 없이 당구 400점을 치는 1급 장애인 이강우씨와 커피 생맥주와 그린 생맥주 등 아이디어로 생맥주 신화를 일궈낸 김서기씨를 만날 수 있다.

◎“철저한 장인정신 우리기업이 꼭 배워야”/개방화시대 경쟁력 제고의 모델을 제시/소량 다품종생산·가족위주 경영체제등 인상적/“기술 뛰어나면 중기도 세계 정복” 재확인/정부지원은 계속 필요… 간섭 최소화정책 지향을/자금부족·인력난등 우리중기의 고질적 난제 해결에 총력 기울때 ▷참석자◁ 이우영 채재억 한덕수 서울신문이 국제화·세계화를 위한 기획의 하나로 지난 5월부터 연재해온 「이탈리아 중소기업탐방」이 10일 20회로 끝났다.「이탈리아 중소기업탐방」은 세계적인 경쟁력을 자랑하는 이탈리아 중소기업들의 실태와 경영비결,기술력등을 철저히 분석,소개함으로써 우리 중소기업의 나아갈 방향을 제시할 것으로 평가 받고 있다.「이탈리아 중소기업탐방」을 보고 이우영중소기업은행장과 채재억중소기업진흥공단이사장,한덕수상공부기획관리실장등 중소기업관계자들의 우리 중소기업을 생각하는 좌담을 마련했다. ▲이우영중소기업은행장=서울신문의 장기 기획물인 이탈리아 중소기업 탐방을 보고 여러가지 깊은 인상을 받았습니다.이탈리아 중소기업들이 세제혜택 등 정부나 금융기관의 지원없이 거의 독자적인 경영을 한다는 것과 철저한 장인정신과 이를 우대하는 사회·문화적 풍토는 부럽기조차 했습니다. 80% 이상이 가족경영 체제로 불필요한 인력을 줄여 경영합리화를 꾀한 점과 전문화를 지향하면서 소비자 취향을 파악,그에 맞는 상품을 만드는 자세는 눈여겨 볼만한 대목이었습니다.특히 5천여개의 직물업체들이 수대째 외길을 걷고 안경업체가 안경테 1개를 만들기 위해 3백개가 넘는 샘플을 만드는 것 등은 우리 중소기업들이 꼭 배워야 할 자세인 것 같습니다. ○중기육성에 달려 ▲한덕수 상공부 기획관리실장=WTO(세계무역기구)의 출범에 따른 충격은 농업부문 뿐 아니라 우리 중소기업들에게도 엄청날 것으로 보이지만 이에 대한 관심은 별로 크지 않은 것 같습니다.서울신문이 기획연재물을 통해 중소기업에 대한 관심을 제고시키고 앞으로 나아가야 할 일종의 모델까지 제시했다는 점에서 중요한 의미가 있다고봅니다. 이탈리아 기업의 유연성이 인상적이었습니다.지난 90년부터 미국과 서유럽 등 선진국 경제는 부진을 면치 못했는 데 이는 테일러 시스템 즉 대량생산 체제가 다양성을 띠는 소비자의 욕구를 채울 수 없었기 때문이었죠.그러나 이탈리아 중소기업은 다품종 생산으로 이를 극복했습니다. 그러나 중소기업에 대한 정부의 지원은 필요하다고 봅니다.다만 간섭을 최소화 하는 방향으로 갈 필요는 있다고 봅니다. ▲채재억 중소기업진흥공단 이사장=우리에게 많은 점을 시사해준 유익한 연재였다는 점을 먼저 말씀드려야겠습니다.대기업이 할 수 없는 「틈새 산업」에 혼신의 노력을 기울이는 것과 기술이 뛰어나면 중소기업도 세계 일류의 기업이 될 수 있다는 것은 배울만한 대목입니다.무리하게 사업을 늘리지 않고 주문 생산을 하며 고객과의 관계를 유지하는 것 등은 특히 돋보였습니다. ▲한실장=그동안 우리 경제가 대기업 중심으로 성장해 왔지만 생산·수출·고용 등 여러 부문에서 중소기업의 중요성은 계속 커지고 있는 상황입니다.생산측면에서 보면중소기업의 비중은 85년 35%에서 92년 46%로 늘었고 수출은 87년 38%에서 지난 해 43%로,고용은 86년 56%에서 92년 66%로 각각 증가한 것은 좋은 예입니다. 따라서 우리 경제의 사활이 앞으로 활력있는 중소기업을 어떻게 육성하느냐에 달렸다고 봐도 과언은 아닐 것입니다.정부에서도 이점을 충분히 인식,산업정책에 반영하는 데 힘을 쏟고 있습니다. ○기술개발 우선 지원 ▲이행장=우리 경제가 대기업 중심으로 성장한 것은 사실이지만 중소기업 수가 업계 전체의 98.5%를 차지하는 것을 보면 중소기업의 중요성을 금방 실감할 수 있습니다.우리 중소기업이 세계 일류기업으로 성장하려면 자금난·인력난·기술 문제 등 당면한 문제들을 풀어야 합니다.중소기업의 부도가 잦은 것은 자금과 조직의 부족으로 판매가 부진하기 때문입니다. 저희 은행 1층 로비에 자기 상표로 수출하는 중소기업의 2백여 상품을 전시하고 있지만 우리 국민들에게 알려진 제품은 일부에 불과합니다.정부는 자금만 지원할 게 아니라 유통 등에도 눈을 돌려야 합니다.언론도 관심을 갖고 우수한 중소기업 제품을 알리는 데 한 몫 해야 합니다.중소기업인들은 신문 광고를 내고 싶지만 비용이 너무 비싸 엄두도 못낸다고 합니다. ▲채이사장=행장님께서 중요한 지적을 해주셨지만 아직까지 중소기업의 가장 큰 애로는 자금 부족이라고 봅니다.정부가 여러 모로 지원은 하지만 아직 절대액이 부족합니다.일본의 경우,전체 출하액에서 중소기업 제품이 차지하는 비중은 91년 51.8%로 한국 42.6%와 별 차이가 없으나 은행대출 비중은 일본 70.9%,한국 56.4%로 상당한 격차가 있습니다. 은행에서 돈을 빌려야 하는데 이런저런 이유로 거절하기 때문이죠.담보가 있어야만 대출을 해주는 것도 문제입니다.신용만으로 대출을 받을 수 있는 신용사회가 정착돼야 합니다.그러면 흑자를 내고도 자금 때문에 부도를 내는 「흑자도산」만은 없어질 것입니다. ▲한실장=신용대출의 확대와 관련,중소기업 스스로가 신용을 쌓아야 합니다.은행들도 자체적인 심사기법을 개발,신용보증기금의 보증 없이 은행만의 심사만으로 대출을 해주는 체제가 정착돼야 합니다.불량 판정을 받은 업체는 대출을 제한해야 한다는 얘기죠. 외국에서는 대출을 신청한 기업이 10년 동안 전기요금을 제 때에 냈는 지 까지도 조사,신용의 기준으로 삼는다고 합니다.그만큼 신용평가가 꼼꼼하다는 얘기입니다.신용을 얻기가 어렵지만 일단 인정받으면 은행과 오랫동안 신용거래를 할 수 있다고 합니다. ▲이행장=대출은 돈을 파는 행위입니다.우리나라 금융기관은 신용을 담보로 간주하는 경향이 있습니다.워낙 대출을 받고자 하는 기업이 많았기 때문에 돈을 팔려는 행위보다 돈을 거둬들이는데 많은 시간을 할애했고 자연히 담보를 대출의 기준으로 보게 된 것이죠. 또 통화량·GNP·유통속도 등에 맞춰 대출을 결정해야 하는데 부동산 투기 때문에 요구하는 대출 중 어느 정도가 기업에 필요하고 적정량 또한 어느 정도인지 제대로 파악하지 못했습니다.대출 심사기법이 개발되지 못한 탓도 큽니다.UR 타결로 금융 자율화가 이뤄지면 대기업의 금융 의존도가 떨어질 것이고 수지맞는 대출을 위해 은행의 심사기법도 크게 나아질 것입니다. ▲채이사장=지금도 돈이 없지는 않습니다.2조5천억원의 중소기업 지원기금이 있습니다.연 7%의 저리로 3년거치 5년분할 상환하는 아주 좋은 조건이죠.문제는 돈을 어떻게 분배하고 누가 어디에 쓰느냐 하는 것입니다. ○신용사회 정착을 ▲한실장=인력난도 심각한 수준입니다.이를 해결하려면 수요 측면에서 자동화를 서둘러 근로자의 생산성을 높이고 관리직을 줄이는 게 우선돼야 합니다.사장도 솔선수범,불필요한 인력을 줄여 경영 합리화를 해야 합니다. 공급 측면에서는 일자리가 부족한 문과 출신보다 구인난이 훨씬 심한 이공과 출신을 많이 배출해야 합니다.현재 문과 대 이과 출신의 비율이 7대 3정도이나 앞으로 6대 4까지 바꿔야 합니다. 이를 위해 다소 질이 떨어지더라도 이과의 정원을 크게 늘려야 합니다.지금은 양적인 문제가 더 급합니다.교육기관과 학원 등도 외국인이 설립할 수 있도록 개방할 필요가 있습니다. ▲채이사장=중소기업의 인력 부족률이 20%에 달합니다.해마다 인력 부족은 끊임없이 제기된 문제입니다.중요한 점은 기술을 개발할 수 있는고급 인력을 키워야 한다는 점입니다. ▲이행장=인력 수요를 줄이고 공급을 늘리는 것은 당연한 일입니다.그러나 우수한 인력을 보호하는 것도 그에 못지 않게 중요한 일입니다.스스로 인력을 키우기보다 스카우트 등으로 인력을 빼가는 것은 지양돼야 합니다.경제윤리가 아쉬울 때입니다. ▲한실장=중소기업의 기술이 취약한 것도 큰 문제입니다.매출액 중 기술 투자액은 0.2%밖에 안됩니다.앞으로 기술 집약적인 기업으로 키워야 하는 데 단시일내에 기술을 높이긴 어렵습니다.우선 주어진 디자인이나 설계에 맞게 제품을 잘 만드는 인력을 개발해야 합니다.그 다음에 한단계씩 기술 수준을 높여가야 합니다.이를 위해 한 직장에서 오래 일하는 풍토가 정착돼야 합니다.인력을 뽑을 때 직업을 여러차례 바꾼 사람은 배제하는 방안도 고려돼야 한다고 봅니다. ▲채이사장=다변화하는 국제환경에서는 다품종 소량 생산체제가 보편화 될 것이며 이에따라 중소기업의 역할은 더욱 커질 것입니다.사장부터 일선에서 뛰어야 하고 정부도 과감한 지원을 해야 합니다.기술개발 성공률이 10%만 돼도 상당히 높은 점을 인식,실패한 분야보다 성공한 쪽에 비중을 두고 꾸준한 지원을 해나가야 합니다. ▲한실장=제조업을 하려면 본업은 떠나지 말되 계속하지도 말라는 말이 있습니다.전문성을 살리면서 탄력성 있는 경영을 유지하라는 뜻이죠.그래서인지 일본의 경우 해마다 60만개의 회사가 새로 생기고 20만개가 문을 닫습니다.우리나라는 16만개가 창업해 1만개 정도가 쓰러지는 게 전부입니다. ○고급인력 키워야 ▲채이사장=실명제 실시로 지난해 까지 중소기업의 의욕이 떨어지고 인식도 좋지 못했지만 최근 신용을 바탕으로 품질 경쟁에 나서는 기업이 많아졌습니다.그러나 마케팅력은 여전히 한계가 있는 것 같습니다. ▲한실장=전문성과 탄력성을 높이기 위해 대기업과 협력체제를 강화해야 합니다.종합상사들이 중소기업의 창구 역할을 하고 유통업만 전문으로 하는 중소기업도 생겨야 한다.금융실명제가 실시되기 전에는 무자료 거래로 유통업이 발달하기 어려웠지만 앞으로 3∼4년 뒤에는 전문 도매상이 생기고 생산과 판매의 분업화도 이뤄질 것입니다. ▲이행장=중소기업이기 때문에 도와줘야 한다는 생각은 버려야 합니다.무한 경쟁에서 살아남기 위해서는 경쟁력이 있는 기업만 지원해줘야 합니다.무조건 정부에 기대는 기업은 오히려 부담만 된다는 것을 명심할 필요가 있습니다.노사 문제도 짚고 넘어가야 합니다.현실과 동떨어진 주장은 서로 자제할 필요가 있습니다. ▲한실장=유망한 기업만 살아남을 수 있다는 풍토가 정착되면 중소기업도 자금을 쉽게 조달할 수 있을 것입니다.또 전국적 규모의 금융기관보다 지역별·업종별로 특화된 기업에 자금을 지원하는 지역 금융기관도 필요하다고 봅니다. ▲채이사장=국제무역기구(WTO) 체제로의 전환으로 중소기업에 저금리로 자금을 지원할 수 있겠느냐는 지적이 최근 일어나고 있는데 신경쓸 문제가 아니라고 봅니다.특정 산업에 대한 지원이 아닌 특정지역·특정업종 등 지역 경제를 활성화 하기 위한 지원은 무방하다고 봅니다.국제화·개방화가 중소기업에게 나쁜 결과만 가져오는 것은 아닙니다.양면성이 있습니다.장점을 찾는게 중요합니다. ▲한실장=국내에서 경쟁이 아니라 외국에서의 경쟁을 고려해야 합니다.국제적인 무한 경쟁에서 살아남으려면 업계 스스로가 자생력을 키우는 게 중요합니다.

◎세제혜택·수출지원 전혀 없다/사회간접자본·직업훈련시설 확충 뒷받침/기업도 손벌릴 생각 않고 기술개발 통해 자생력 길러 이탈리아 기업은 정부를 먼 산 보듯 한다.일부는 정부를 기업의 이익만 가로채는 「늑대」,「도둑」 등으로 혹평하기도 한다.기업을 위한 정책은 세우지 않고 세금만 거두는 현대판 「영주」라는 것이다. 실제 이탈리아에는 이런 악평을 들을 만큼 대기업 정책이란 게 거의 없다.첨단 기계를 사들이는 업체에게 구입비의 20∼30%를 지원하는 법안이 최근 제정됐으나 자금이 부족해 별로 실효를 거두지 못하고 있다. ○“현대판 영주” 혹평 그 흔한 세제 혜택이나 수출지원책 등도 없고 산업 합리화 지정,기업 구제방안,공단 조성책 등도 마련돼 있지 않다.순이익의 40% 정도를 세금으로 내는 것을 빼면 기업과 정부의 연결고리는 사실상 찾기 힘들다. 우리나라처럼 관 주도의 경제 개발이 아닌 가족 경영의 전통적 소규모 중소기업이 전체 기업의 70∼80%를 차지하는 데다 국가보다 도시 개념이 앞서 획일적인 정책을 시행하는 데 한계가 있기 때문이다.따라서 기업들은 일찍부터 관에 의지하기 보다는 「홀로서기」 방안을 찾는 데 힘써 왔다.정부의 무심이 오히려 기업의 자생력을 키우는 계기가 된 셈이다. 먼저 이탈리아 기업들은 남의 돈으로 장사하지 않고 생산과 판매 등 유통 구조를 스스로 분담한다.또 임금 상승률이 물가 상승률을 밑돌 만큼 노사간의 관계가 원만하고 매년 열리는 각종 전시회에서 기술 경쟁을 벌이는 것도 성장의 원동력이다. 물론 정부가 거미줄처럼 얽힌 고속도로망을 건설한 점이나 산업별 기술 학교를 설립,양질의 노동력을 공급한 것등은 기업의 경쟁력을 높이는 데 큰 몫을 했다.그러나 본질적으로 정부의 「무간섭,무지원」 원칙을 기업들이 「적자생존」의 지침으로 승화시킨 것이 중소기업의 경쟁력을 키워온 원동력이 되었다. ○은행돈 거의 안빌려 전통가구 업체 바지스사의 브루노 사장은 『정부로부터 돈을 지원받는다는 것은 상상도 할 수 없다.차라리 친척들에게 손을 벌리는게 더 낫다』며 『칸투시의 가구 업체들은 규모에 관계없이 90% 이상이 자기돈으로 회사를 꾸려 나간다』고 말했다. 지난 31년 회사를 세운 이래 정부나 은행으로부터 돈을 빌린 적은 단 한번도 없다고 한다.모든 수익을 재투자,손익 분기점을 넘기면 종업원과 주주에게 실적 배당을 했다고 한다. 의류 패션 업체들도 마찬가지이다.대부분이 1백∼2백명의 종업원을 거느린 중소업체이지만 자금난을 겪는 곳은 찾기 힘들다.피렌체의 여성 의류업체인 안나 크리스티나 코스티사는 최근 기계 구입비의 10%를 은행에서 빌렸다.그러나 총 부채는 자본금의 20%도 채 안된다.코스티 사장은 『자기자본의 범위를 넘어선 무리한 사업 확장은 하지 않는다.생산 계획을 짤 때는 자금 사정,노동력,기술 등의 순으로 결정한다』고 말했다. 이탈리아에서 유일하게 수직적 생산 구조를 갖춘 보르고세샤의 직물업체 아뇨냐사는 『다품종 소량 생산 체제하에서는 자금 회전율이 낮기 때문에 은행 돈을 쓰면 비용 부담이 크다』며 『자금을 빌린 적도 없지만 준다 해도 쓰지 않을 것』이라고 강조했다.따라서 연 매출이 1백억∼2백억원 사이이지만 금융비용은1천만원 미만에 불과하다. 생산과 판매를 업체끼리 전담,물류비용을 낮춘 것도 이탈리아 기업만의 특징이다.피렌체의 여성 의류업체 폴베레사는 자체 공장이 없지만 매년 2백억원 이상의 매출을 올린다.주변 업체들로부터 납품받은 상품을 판매한다. 그러나 단순히 판매만 하는 것이 아니라 디자인과 생산 기술을 제공한 뒤 업체별 생산 시설과 판매 능력을 감안,생산계획을 짠다.생산 업체끼리의 경쟁을 피하도록 판매망 및 유통망도 배분,지역의 공동 판매조합 같은 일을 맡는다. 모든 기업이 지역별로 생산과 판매가 특화된 것이다.콘코르디아의 여성 정장 업체 바로니사나 프라토의 직물업체 피키사도 이 같은 수평적 협력업체 20∼30개를 거느리고 있다. ○노사분규 드물어 근로자들이 무리한 임금 인상을 요구하지 않는 것도 기업의 성장 요인이다.의류업체의 경우,15년 근무한 생산직 근로자의 평균 임금은 월70만∼1백만원 정도이다.세금과 의료보험비 등을 뺀 순수 가처분 소득이지만 지난 3∼4년간 임금상승률은 연 3∼4%로 물가상승률 5%를 밑돌았다.이탈리아 섬유산업연합회의 알프레도 치암피니 박사는 『이탈리아 중소기업의 근로자가 임금때문에 파업을 하는 경우는 극히 드물다.사장이라고 해서 더 많은 돈을 챙기지 않는다는 것을 알기 때문』이라며 『지난 91년 3년간 임금을 동결하기로 노사간에 합의했다』고 말했다. 전시회를 통한 기술 경쟁도 무시할 수 없는 요인이다.매년 4∼5월이면 밀라노에서 가구,공작기계,조명 및 주방기기,안경 등 각종 전시회가 열린다.패션 전시회는 2월과 7월 밀라노,피렌체 등에서 수시로 열린다. 전시회에는 생산 업체들뿐 아니라 판매 전문상인 에이전트들도 참여,갈고 닦은 기술을 선보이고 평가를 내린다.승부는 단번에 결정되고 1년간 패배를 감수하지 않으려면 품질 향상에 힘쓰지 않을 수 없는 것이다. 이탈리아 공작기계협회 페데리코 펠레가타 대외 담당은 『이탈리아 정부는 기업 운영에 간여하지 않는다.세금을 많이 거두어 사회간접자본을 늘리고 직업훈련 시설을 늘리는 것으로 만족한다.경쟁력은 기업 스스로가 쌓는 게 당연하다』고 말했다.

◎수작업 고급가죽제품 중·저가로 수출/가방·핸드백·장갑등 다품종 생산/구두 고유디자인 1천가지 넘어/유행 알기위해 반드시 전시회… 「선생산 후판매」 방식이 주류 이탈리아 가죽 산업은 동남아의 모조품 공세를 고품질,다품종 전략으로 이겨내고 있다.가방이나 구두 등 한 가지만 특화하던 방식에서 벗어나 가죽 의류,혁대,액세서리 등 다양한 고부가가치 제품을 만드는 데 힘을 쏟고 있다. 패션의 도시 밀라노에서 50여년간 가죽 제품을 만들어 온 이산티사는 지난 47년 「산티 보르세」란 가방 하청 공장에서 출발,지금은 연간 매출 1백25억원을 올리는 이탈리아 10대 가죽제품 생산 업체로 성장했다. 이 회사는 지난 70년대 초까지도 자기 상표가 없었다.OEM(주문자상표부착)방식으로 수출하는 게 전부였다.그러나 품질만큼은 세계 최고 수준으로 주문이 끊이지 않았다.가죽을 말리는 작업에서 재단하고 꿰맨 뒤 포장하는 모든 과정을 수작업으로 하기 때문이다. 지난 73년에야 「이산티」로 회사 이름을 변경,자기 상표로 첫 수출을 했다.창업주인 아마토 산티 회장의 성 「산티」에다 복수를 뜻하는 「이」를 붙여 상호와 상표로 썼다. ○73년에야 자체상표 특히 가격을 중·저가로 책정한 것이 주효해 이산티는 이 때부터 급성장을 거듭했다.아마토 회장은 가격에 알맞는 제품을 만드는 「밸류 오브 머니」의 철칙을 지킨 게 비결이라고 전했다.『일단 상품이 잘 팔리면 유명세만으로도 매출을 유지할 수 있고 품질보다 훨씬 높은 값도 받을 수 있다.그러나 소비자를 속이면 당장 큰 이득을 보지만 결국은 소비자로부터 외면당한다.생산원가에다 기업이윤(품질의 프리미엄)을 더한 값만 받으면 충분하다』 이산티는 유행의 변화를 알기 위해 반드시 전시회를 거쳐 생산 계획을 짠다.주문 생산보다 「선생산 후판매」 위주이지만 지난 2∼3년 동안의 생산량과 판매량을 감안해 계획을 세우기 때문에 재고는 쌓이지 않는다.그래서 때때로 생산량이 전년도보다 주는 경우도 있다. 지금도 생산 과정은 수작업이 원칙이다.기계는 재단하고 재봉하는 과정에만 쓴다.가죽을 다듬고 무늬를 넣는 등 품질을 결정하는 고난도 기술은 장인들이 맡고 있다. 이 곳에서 37년간 가죽의 틀을 잡고 무늬를 낸 자니 코미씨는 『20만리라(10만원) 안팎의 중·저가 제품들을 주로 만들고 있지만 품질만큼은 두배 이상의 값에 해당된다.물론 가죽의 특성이나 끝 마무리도 세계 어떤 유명 제품에도 뒤지지 않는다』고 말했다. 이 회사는 여성용 핸드백과 남성용 가방이 전체 매출의 80%를 차지한다.처음에는 1백% 가방만 생산했지만 제조 과정에서 나오는 자투리 가죽으로 여러가지 제품을 만들었다. ○아이디어도 기발 혁대 장갑 열쇠고리 지갑 등을 생산,가죽을 아끼면서 매출도 높이는 일석이조의 효과를 보는 셈이다.제품만 변화한 게 아니라 아이디어도 기발했다.양면을 사용할 수 있는 혁대,세번 접는 지갑,다용도 열쇠고리 등은 이산티가 자랑하는 작품들이다. 아마토의 큰 아들 마시모는 『한가지 상품만 특화해서는 소비자가 식상한다.다양한 메뉴를 준비,소비자가 선택할 수 있는 기회의 폭을 넓혀야 한다』고 강조했다. 가방 업체만 제품을 다양화하는 것은 아니다.밀라노에서 북서쪽으로 60㎞ 떨어진 바레제에서 남녀 구두를 생산하는 로렌조 반피사는 지난 79년 기존 업체에서 일하던 로렌조 반피 사장 등 6명의 근로자가 가내 작업장을 설치,구두 업계에 뛰어들었다. 가죽으로 만든 구두에 관한한 1인자를 다투는 전문가들이라 제품의 질은 처음부터 뛰어났다.더욱이 영국이나 일본 구두가 딱딱하고 형식적인 데 착안,반피사는 부드럽고 캐주얼한 신발을 특징으로 삼았다. ○샘플만도 3백가지 전통 장인들을 초빙,품질 향상을 꾀했으며 첨단 기계도 도입,생산성을 높였다.해마다 큰 성장을 거듭,15년만에 자본금은 2천만원에서 25억원으로 1백배 이상 늘었고 근로자도 2백명으로 불었다. 무엇보다 이 회사는 「토탈 패션」을 지향한 게 주효했다.이탈리아 가죽 업체는 남성용 또는 여성용 구두,핸드백이나 서류용 가방 등으로 특화하는 게 보통이다.그러나 반피사는 남녀 구두와 핸드백을 함께 만들었다. 반피 사장은 『한가지 상품을 특화하는 것만이 전문화는 아니다.생산 공정이 틀려도 가죽을 원료로 쓰는 제품이라면 넓은 의미의 전문화로볼 수 있다』고 말했다.제품의 전문화가 아니라 업종의 전문화를 간파한 것이다. 이에 따라 반피사는 구두,가방 뿐 아니라 가죽을 사용한 니트,자켓 등 의류와 액세서리,모자 등도 취급한다.게다가 디자인과 특징도 다양하다.유행을 타지 않는 클래식 스타일은 1천가지가 넘고 패션 캐주얼은 매년 1백가지씩 새로 만든다.이를 위해 샘플만 3백가지 이상 만들고 이탈리아,미국,영국,일본 등 세계 각국의 모든 전시회에 꼭 참여한다. 반피 사장은 『이탈리아도 새로운 전통이 필요하다.수작업에 의존,한가지 상품만 특화하는 것은 옛날 얘기이다.적절히 기계를 쓰면서 제품의 다양화를 통해 고객을 차별화하는 것만이 중소기업의 살 길』이라고 말했다.

◎“샹들리에는 세계적 수공예술품” 자랑/빛 투과성 높고 강도 일반유리의 배/8백년 전통비법에 현대기술접목/유리잔 13세기부터 수출… 오늘날엔 조명기구로 명성 「물의 도시」 베네치아는 3가지가 유명하다.미로 같은 수로위를 미끄러지듯이 오가는 「곤돌라」가 첫번째이고 바다 가재나 생선을 훈제한 해물요리가 두번째이다.또 하나는 「무라노」 유리로 불리는 유리제품이다. 이미 1200년대부터 수출을 할 만큼 이 곳 유리산업의 뿌리는 깊다.베네치아 공국은 일찍부터 상공업이 발달해 유리로 만든 잔이나 촛대,장식품들을 동아시아 지역까지 수출했다.그러나 잦은 전쟁으로 장인들이 죽고 화재가 빈번하자 당시 영주는 생산 비법을 지키기 위해 이들을 가까운 섬 「무라노」로 이주시켰다.이후 이들은 섬에 갇혀 대대로 유리제품만을 만들었다고 한다. 지금 무라노에 남아있는 유리 공장은 약 1백여개 남짓.대부분 2∼3명의 장인들이 전통 기법으로 조명기구나 거울,그릇,장식품 등을 만든다.세계 50여개국에 수출하지만 실용적인 제품보다 다소 장식에 치우친 것이 많다.지금은 기술을 배우려는 사람이 없어 문을 닫는 곳이 많다.그러나 「무라노」란 명성은 건재하다. 이 곳에서 80년간 3대째 유리제품을 만드는 지노 마주카토씨는 『유리 기술을 배우려는 사람이 없지만 절대 강요하지는 않는다.이 곳의 모든 업체가 문을 닫아도 「무라노」유리는 여전히 세계적인 제품일 것』이라고 말했다.그는 무라노가 이탈리아 유리 산업의 산파 역할을 한다고 전했다. ○무라노 섬에 모여 베네치아 근방에는 무라노의 명성을 바탕으로 전통 기법을 현대적으로 응용하여 실용적 제품을 만드는 업체가 끊임없이 생겨나고 있다.8백년간 섬에 갇힌 장인들의 한이 금세기 들어 「고향」인 베네치아에서 꽃을 피우고 있는 셈이다. ○또렷한 색채 특징 무라노 유리의 특징은 또렷한 색채에 있다.「사비아」란 모래를 프랑스에서 수입,1천2백도로 지핀 화덕 「포르노」에 끓인다.여기에다 색소를 적절히 배합,무라노만의 색깔을 낸다.검정색은 망간,파랑색은 코발트,노랑색은 카드뮴,초록색은 산,빨강색은 금을 색소로 넣는다. 이어양끝에 구멍이 뚫린 「칸네」라는 쇠파이프로 액체와 고체의 중간 상태인 사비아를 건져내 여러가지 모양을 만든다.입으로 불기도 하고 칼로 자르고 다듬으면서 불과 2분안에 하나의 완제품을 만든다.물론 간단한 관광용품에 한해서이다.대형 조명기구는 한달이 넘게 걸린다. 마주카토씨가 운영하는 유리 공장은 관광용 말이나 잔 등도 만들지만 주로 조명기구를 생산한다.호텔 라운지에 쓰이는 대형 샹들리에에서부터 침실용 소형 전등 등 모든 조명기구를 만든다.모두 수작업으로 하고 있으며 최근에는 유리에다 조각을 하는 기술을 개발하는 데 힘쓰고 있다.그는 『남들과 똑같은 것을 만들어선 안된다.무라노란 이름에 약간의 기술만 더하면 1천만원 이상의 값도 받을 수있다.일반적인 「무라노」 유리는 베네치아에도 얼마든지 있다』고 강조했다. 이 곳에서 전등과 그릇을 생산,매년 4백만달러 가까이 수출하는 산드로 조르다니씨도 『생산 비법이 아직도 무라노 사람에게만 전해져 경쟁력이 있지만 앞으로는 전통 기법에 의존해서는 안된다.새로운 색채도 개발하고 실용성도 살려야 한다』며 『무라노의 유리를 모방한 홍콩이나 싱가포르의 제품과 차별성을 높이는 데 역점을 두고 있다』고 말했다. ○기술개발에 힘써 베네치아에서 서쪽으로 80㎞ 떨어진 파도바의 노바라레시사는 지난 44년 밀라노에서 조명기구 수리소로 출발,50년 초부터 무라노 유리 제품을 조립해 조명기구를 만들기 시작했다.지난 72년 파도바에 유리 공장을 설립,본격적인 무라노 유리를 생산하기 시작했다.마르코 노바레시 사장은 『무라노 유리는 납을 섞는 크리스털보다 빛의 투명성이 높고 일반 유리보다 강도가 곱절 강해 일반 유리와 크리스털의 장점만을 섞은 것』이라며 『생산 기법은 무라노에서 직접 배워왔다』고 말했다. 조명기구는 제품을 보고 소비자가 선택하는 특성이 있기 때문에 생산은 않지만 외국 유명 호텔에서 주문할 때는 특별히 만들어 준다고 한다.영국의 듀란트 호텔이나 아랍에미리트의 두바이 호텔,사우디아라비아의 인터콘티넨털 호텔의 샹들리에는 모두 이회사 제품이다.근로자는 모두 90명으로 지난해 1천만달러어치의 매출을 올렸다.최근에는 색채와 디자인을 다양하게 접합시키는 기술을 개발 중이다. ○정부 도움 안바래 이탈리아 최대의 조명기구 생산업체 중 하나인 아르테미데사의 조반나 솔리나스 대외담당역은 『이탈리아 조명기구가 무라노 유리의 덕을 보는 것은 사실이다.조명기구에 쓰이는 유리는 무라노 것이 90% 이상이다』며 『그러나 세계 최고의 경쟁력을 갖추게 된데는 디자인과 다양한 색상의 개발,그리고 매년 밀라노에서 열리는 피에라(전시회)의 역할도 컸다』고 말했다.이 회사의 디자이너는 10명 안팎이다. 무라노에서 5대째 유리를 만드는 분뇨 올란디노씨는 『정부가 도움을 준 적은 한번도 없고 오히려 세금만 30% 이상 거둬갔다.지금도 마찬가지이다.업체 스스로가 경쟁력을 키우고 기술을 개발하지 않으면 도태된다는 생각이 오래전부터 몸에 배었다.8백년 이상을 견뎌온 것도 이 때문이다』고 전했다.

◎깔끔한 디자인… 냄비바닥에도 무늬/내구·실용성 “일류”… 세계여성의 「혼수감 1호」/기계공급업체가 제품 직접점검… 품질향상 함께 연구 이탈리아 주방용품은 세계 여성들의 「혼수감 1호」로 꼽힌다.깔끔한 디자인에 20년 이상 사용해도 표면이 닳지 않는 내구성을 지녔기 때문이다. 끝처리가 매끄럽고 광택도 변함이 없다.동남아의 저가 공세에도 끄덕없이 견디는 것은 이 업종 뿐이다.이탈리아의 다른 산업과 마찬가지로 중소 규모로 운영되지만 기계화가 상당히 이뤄진 점은 색다르다.게다가 기계를 공급한 업체와 신기술을 함께 연구하는 모습은 우리나라에서는 상상도 할 수 없는 일이다. 밀라노에서 냄비 세트를 생산하는 투토사가 대표적 경우이다.총 근로자가 40명에 불과하지만 연간 30만개의 냄비를 만들어 50%를 수출한다.매출액은 2백억원 남짓. 지난 86년 알베르토 알베르티 사장이 적자에 시달리던 한 냄비 생산업체를 인수,과감한 변신을 꾀한게 시발점이다.가내 수공업에 의존하던 생산 과정을 자동 설비시스템으로 바꿨고 디자이너 3명을 특별 고용했다. ○수공체제 기계화 기존 근로자들은 전원 끝마무리 작업과 검사 과정에 투입,품질을 높이는데 힘썼다.불과 2년만에 흑자로 돌아섰고 생산성은 3배 이상 높아졌다.주문이 늘자 수익을 재투자,다시 설비를 확장했다. 그러나 기계화를 서두르면서도 생산의 「유연성」도 함께 고려했다.같은 모양의 냄비만 찍어내는 기계대신 부품을 바꾸거나 냄비를 누르는 압력·강도 등을 달리해 여러가지 상품을 만들수 있는 기계를 주문했다.그 결과 하나의 생산 라인에서 3∼4가지의 상품을 만들 수 있게 됐다. 유행의 변화에 따라 크기와 무늬를 달리하기 위해서이다.때문에 보통 2∼3년간 같은 제품을 만들지만 투토사는 1년에 무려 4∼5가지의 새상품을 선보인다.올해에도 냄비의 바닥 두께가 10㎜인 알루미늄 냄비를 개발했다. ○조리시간 반으로 바닥이 두꺼울수록 열이 많이 전해지지만 조리시간이 더디고 무거운 게 흠이라 1∼3㎜로 바닥을 만든는게 보통이다.그러나 투토사는 특수 알루미늄을 냄비 바닥에 접합,열의 흡수율을 높이면서 무게도 가볍게하는 기술을 고안했다.당연히 조리하는 시간도 절반 이상 줄였다. 냄비의 겉 부분말고도 바닥·내부·손잡이 등에도 문양을 넣었다.알베르토 사장은 『주방용품은 여성이 쓰기 때문에 무엇보다도 디자인이 뛰어나야 한다.그다음에 오래 사용하고 조리하기에 편리한 것을 강구해야 한다』고 말했다. 투토사의 기술 개발에는 주방기계를 생산,공급해주는 피쳅사도 한 몫 한다.밀라노에서 북서쪽으로 80㎞ 떨어진 바레제에 자리잡은 이 회사는 1930년에 설립된 비교적 큰 회사이다.총 근로자가 3백명을 넘으며 디자이너만 25명이 있다.프레스·절삭기계 등 주방용품 및 철강 관련기계를 생산한다.연간 매출액은 4천만달러 정도이다. 이 회사는 1백% 주문 생산체제로 고객이 원하는 제품을 만들어준다.절삭 기계의 경우,철강을 1m에서 20m까지의 단위로 자를 수 있는 기계를 만든다.그러나 무엇보다도 이 회사는 자사 기계로 만든 제품의 문제점을 직접 점검한다는데 큰 특징이 있다. ○신제품 개발 지도 예컨대 투토사가 냄비 만드는 기계를 주문했다면 기계를 공급하는데 그치지 않고 일일이 생산된 냄비의 품질을 확인한다.기계의 성능을 판단하는 기준이 기계 그 자체가 아닌 기계로 만든 제품인 것이다. 제품에 하자가 생기기전 기계에 이상이 있는지,기계를 올바르게 다뤘는지를 챙기는 것도 피쳅의 일이다.물론 기계를 공급하기 앞서 먼저 철저한 시험 과정을 거쳐 피쳅의 공장에는 주방용품이 수북히 쌓여있다. 점검 작업도 우리처럼 최하위 기술직 근로자가 맡는게 아니라 최고 경영층이 직접 나선다.피쳅의 레나토 줄리아노 부회장은 고객의 공장을 찾아다니는 게 일이다.단순히 서비스 차원이 아니라 기계의 효율성,장기 수요,고객의 만족도 등을 경영 차원에서 파악하는 것이다. 기계의 올바른 사용법도 가르쳐 주고 신제품의 방향,필요한 기계의 개발도 함께 몰두한다.줄리아노 부회장이 투토사를 찾으면 그 곳 직원들은 그를 대기업의 부회장이 아닌 「기술 고문자」로 격의없이 대한다. 줄리아노 부회장은 『기계를 쓰는 것은 운전을 하는 것과 같다.운전자가 거칠게 차를 몰면 자동차 수명은 짧아지고 유지비도훨씬 많이 든다.올바른 운전 습관은 운전자보다 차를 만든 사람이 더 잘 안다』고 말했다. 이탈리아에서 주방기계를 만드는 업체는 2백여개 정도,주방용품 전문업체는 1천개가 넘는다.대부분 기계화를 서두르지만 대규모 설비 시스템보다 소규모의 기계화를 바란다.「양」보다 「질」을 우선,제품의 기능을 다양화할 수 있는 기계를 찾기 때문이다. 투토사는 최근 무인 자동화 시스템의 도입을 검토중이다.이를 위해 피쳅사를 포함해 관련 기계업체와 공동으로 연구를 하고 있다.기계를 대량으로 생산,불특정 다수의 기업을 상대로 파는 우리와 큰 차이가 있다.기계의 성능과 그 기계로 만든 제품의 질을 확인하는 연결고리가 없다. 이탈리아 공작기계 협회장이기도 한 암브로저 콜롬보 피쳅 회장은 『기계를 공급하는 업체와 쓰는 업체는 공생관계에 있다.더 좋은 제품을 만들려면 기계업체와 상의하고 더 좋은 기계를 만들기 위해선 기계를 쓰는 업체와 제품의 특징,새로운 기계의 개발 등을 함께 연구한다』고 전했다.

◎“오차 0.001㎜” 일본 앞서는 정밀도/철저한 주문생산… 국제시장 8% 점유/제품 10여가지 설계… 고객이 최종선택/수출품 제대로 가동되는지 “컴퓨터 체크”… 국내규격이 국제적 통용 이탈리아 산업하면 으레 패션,가구,가죽제품 등을 꼽는다.콜로세움을 얼굴로 한 관광산업도 빠지지 않는다.그러나 이탈리아 수출 중 기계류가 차지하는 비중이 가장 높다는 사실은 잘 알려져 있지 않다. 지난해 이탈리아의 수출 1천6백억달러(약 1백32조원)중 기계류 수출이 34.8%인 5백70억달러(46조원)로 1위였고 무역수지도 2백51억달러의 흑자를 냈다.국내총생산에서 차지하는 기계류의 비중도 9.5%로 서비스 부문을 빼고는 가장 높다.이탈리아의 실질적인 자랑거리이자 명실상부한 중심 산업이다. 이탈리아 기계류는 기능의 다양성과 정밀성이라는 면에서 기계 왕국인 일본을 앞선다.고객이 주문한 것보다 2∼3가지 기능을 덧붙이는 게 보통이며 1백분의1㎜로 오차 한계를 제시하면 1천분의1㎜까지 정밀도를 높인다.같은 기능의 기계를 찍어내는 대량생산 체제는 볼 수없다.기능이 같더라도 주문에 따라 기계의 디자인과 크기는 천차만별이다.「기성복」이 아닌 「맞춤복」을 만드는 것과 같다. 밀라노에서 북서쪽으로 20㎞떨어진 부스토 아르시치오의 피에트로 카르나기사.1922년 밀라노에서 금속기계 제조업체로 출발,절삭·연마·베어링기계 등을 만드는 중견 공작기계 업체로 성장했다.가구기계와 부품만을 만드는 2개의 계열사도 거느렸다. ○주문보다 더 좋게 3개 회사의 총 근로자는 2백40명,카르나기사의 근로자는 1백10명 남짓이다.1년 총매출은 6천만달러로 1인당 생산액은 25만달러(2억2백만원)이며 카르나기사는 1인당 생산이 27만달러(2억2천만원)인 셈이다.생산 규모로 보면 대기업 수준이지만 인력은 중소기업에 불과하다. 이 회사는 주문 생산만 한다.세계 각국의 고객들이 원하는 기능을 제시하면 디자이너와 엔지니어들이 10여가지의 제품을 설계한다.최종 설계도는 대부분 카르나기사가 정하지만 고객들이 선택할 기회도 반드시 준다.모델이 정해지면 계열사인 「이메스」가 부품을 만들며 카르나기사는 조립하고완성품을 검사·시험하는 일을 한다.그래서인지 이 회사 종업원의 60%는 엔지니어,설계,디자이너 등 전문 기술자이고 나머지 40%가 조립을 하는 기능공들이다. 피에로 카르나기 사장은 『같은 기계라도 사용하는 환경이나 다루는 사람에 따라 성능이 다를 수밖에 없다.고객의 주문이 같아도 만드는 기계는 다를 수 있다.주문한 회사의 특성을 최대한 감안,당장 필요한 기능말고도 10년 뒤에 사용할 수 있는 기능을 첨가하려면 아이디어를 내는 사람이 필요하다』고 설명했다. 게다가 성능도 한가지만이 아니다.예컨대 지름 1m짜리의 베어링을 만드는 기계를 주문하면 80㎝∼1m20㎝까지 베어링을 만들 수 있도록 제작한다는 것이다.한가지 부품만 바꿔도 베어링의 두께를 자유스럽게 조절할 수 있도록 기계나 부품의 호환성을 넓히는 것이 중요하다. 카르나기 사장은 『대량생산 체제에서는 불가능한 일이다.카르나기사는 작은 회사이지만 전문성이 높다.정밀도에 문제가 있거나 기계가 고장나면 하루만에 고칠 수 있는 서비스 체제도 갖고 있다』고 밝혔다.이 회사설계실 옆에는 5평 남짓의 컴퓨터실이 있다.외국업체의 공장과 온라인으로 연결된 소형 컴퓨터가 자사 제품의 성능을 하루도 빠짐없이 체크하는 곳이다.외국 공장에서 하자가 발생하면 카르나기사가 먼저 알아 원인을 분석,바로 처방을 내려준다.그래도 제기능을 회복하지 못하면 설계한 엔지니어를 바로 현지에 보내 마무리를 한다. ○부품 호환성 중시 시험·검사과정도 조립하는 것만큼 오래 걸려 하나의 기계를 만드는 데 2백일이 걸린다.보통 1년에 25∼30대 정도의 기계를 생산,이 중 독일 프랑스 미국 등에 80%를 수출한다.카르나기 사장의 아들인 아드리아노 카르나기 판매담당은 『우리 회사는 규모가 작기 때문에 불황을 모른다.다양한 제품을 만들기 위해 연구·기술비에 쏟는 비용만도 매출의 10%나 되고 디자인과 소프트 웨어의 개발을 위해 전문가를 우대한다』고 밝혔다. 이탈리아 기계 업체들이 중소 규모인데도 세계적 명성을 떨치는 또하나의 이유는 공작기계협회(UCIMU)의 구실이 대단하기 때문이다.지난 45년 로봇,공작기계,자동차설비의 기술개발,정보수집,마케팅,경영 컨설팅 등을 도와주기 위해 설립됐다.특히 이 협회가 주는 품질 마크 「우치무」는 정부가 인증하는 Q 마크보다 공신력이 훨씬 높다.3년 이상된 업체들의 재무구조,조직,기술수준,제품의 성능 등을 종합적으로 판단해 이 마크를 준다.국제표준규격(ISO)을 기본으로 정해 이미 제품의 국제화를 도모했다. ○기계협회 큰 역할 업체들은 이 마크만 따면 국내뿐 아니라 국제무대에서도 인정을 받기 때문에 별도의 국제표준규격에 연연하지 않는다.협회의 도움만으로도 국제 경쟁력을 높일 수 있다는 생각이 보편화돼 있는 것이다.최근 우리 제조업체들이 국내 품질 마크보다 국제표준규격인 ISO 9000 시리즈의 인증을 받는 데 갖은 노력을 다하는 것과 대조적이다. 공작기계협회 페데리코 펠레가타 대외담당은 『일본이나 독일의 기계를 「코끼리」에 비유한다면 이탈리아 기계는 「침팬지」와 같다.그만큼 유연성이 있고 새로운 상황에 적응하는 능력이 탁월하다』고 자랑했다.이탈리아 기계업체의 평균 근로자는 80여명,업체수는 3백50여개이다.「코마우」「피아트」 같은 거대 그룹도 있지만 대부분이 중소업체이다.그럼에도 일본,독일,미국에 이어 세계 4위의 기계 생산 업체로 8.3%의 시장 점유율을 지키고 있다.암브로저 콜롬보 공작기계 협회장은 『대형화·기계화한다고 반드시 성장하는 것은 아니다.작지만 나름대로의 전문성을 갖고 고객이 바라는 이상의 제품을 만드는 게 경쟁력을 높이는 최선의 방법』이라고 강조했다.

◎패션쇼용 아닌 실용디자인 교육/현장실습 위주… 예술가 보다 일꾼을 양성/전문학교 모두 20여개… 패션·가구 디자이너 연2만명 배출 『스타일을 정하는 게 디자인의 전부는 아닙니다.제품을 통해 기업과 소비자의 간격을 좁히는 것이 디자인의 궁극적 목표입니다』 세계적 패션 디자인 학교인 밀라노 「말랑고니」의 교장 루이사 빌라니씨는 디자이너와 소비자의 생각이 달라서는 안된다고 강조했다.소비자가 바라는 것을 기업에 전달,상품화하는 게 디자이너의 「임무」라는 것이다. 그러기 위해선 사회현상,문화 및 예술의 흐름,역사 등에 늘 관심을 가져야한다고 말했다.일반인이 이해하지 못하는 전위적인 디자인은 진정한 의미의 「디자인」이 아니라는 얘기이다. 말랑고니는 3년과정의 디자인 전문학교이다.지난 36년 양복점을 운영하던 말랑고니씨가 우수한 재단사를 기르기 위해 설립한 뒤 50년부터 디자인 과정을 포함시켰다.이 학교는 처음부터 시장을 겨냥,실습 위주로 가르친다.실습 대 이론의 비율은 7대3 정도이다. 그나마 디자인 관련 기법을빼고는 예술사,복장사,문화사,서양사 등 역사 과정이 이론의 대부분을 차지한다.디자인을 하려면 반드시 배워야 할 기본 과목이라는 것이다.총 학생수는 1천여명이고 교사는 80여명이다.교사의 절반은 기업체나 유명 디자인 회사에서 직접 일하는 전문가들이다. ○학생작품이 상품 패션 업체에서 디자이너로 일하며 일주일에 세번씩 학생들을 가르치는 알베르토씨는 『현실 감각이 중요하다.학교라는 테두리에 갇혀서는 배우는 효과가 없다.일선에서 일하는 전문가들과 기업,소비자와 끊임없는 교감이 필요하다』고 말했다.수업하는 모습을 보면 이같은 목표가 더욱 확실하다. 교사는 주제를 준다.학생들은 시간에 구애받지 않고 자기의 생각을 도면 위에 옮긴다.디자인이 끝나면 교사와 개별적인 대화를 갖는다.점수를 매기거나 평가하는 대신 유행의 흐름에 맞는지,실용성이 있는지 등을 서로 얘기한다.단순히 기법을 가르치는 것이 아니라 상품성을 가르친다. 3년째 접어들면 「마르조토」「미소니」「닐센」 등 세계적 디자인 회사에서 현장 경험을 쌓는다.루이사 교장은 『기업은 이론가를 원하지 않는다.직업 학교는 「일꾼」을 배출하는 곳이다.업계의 흐름을 피부로 느끼지 못하면 교육은 가치가 없다』고 말했다. 개인 양장점을 운영하다 이 학교에 입학한 35세의 루제로 데보리니씨는 『학교같은 느낌이 들지 않는다.이 곳 학생들의 작품은 그대로 상품으로 만들어도 손색이 없다』고 밝혔다.외국인을 대상으로 한 1년 과정에 다니는 한국인 이영숙양은 『교사 1명이 7∼8명의 학생을 담당한다.색채학,마케팅,사회여성학 등 디자인과 관련된 과목을 반드시 이수해야야 한다.한국에서 배우던 것과는 전혀 딴 판』이라고 설명했다. 이탈리아에 이같은 사립 디자인 전문 학교는 20여개가 있다.정부가 운영하는 디자인 학교는 5개로 그래픽,패션,세라믹,가구 등 업종별로 특화돼 있다.고등학교를 마쳐야만 입학할 수 있으며 1,2,4년제 3가지 과정이 있다.일반 직업학교의 디자인 과정을 포함하면 매년 2만명의 디자이너가 배출된다.우리나라의 경우 한해 배출하는 섬유관련 전공자는 모두 6천명 안팎이며 이 중 디자인 과정만 전문적으로 배운 사람은 10분의1도 안되는 실정이다.당연히 디자인부문이 뒤질 수밖에 없다. 게다가 이탈리아에는 디자인 전문 고등학교도 있다.주립이나 시립이 보통이며 패션,가구 업종을 중심으로 재단,자봉,염색,조각 등 전공이 구체적으로 나누어져 있다.일찌감치 진로를 결정해 주기 위한 것이다. ○전문고등학교도 밀라노에서 북쪽으로 40㎞ 떨어진 리소네의 「입시아」는 가구 디자인 고등학교이다.3년,5년 등 2개과정이 있으며 4년째부터 디자인을 집중적으로 배운다.그러나 절대 스타일에 치중하지는 않는다. 메로니 교장의 얘기다.『가구를 디자인하기 위해서는 나무의 특성부터 알아야 한다.나무마다의 탄성,강도,균열 등을 알아야 하중에도 견디고 휘어지지 않는 가구를 디자인할 수 있다.내구성을 높이기 위해 염색 과정도 알아야 하고 나무의 색깔도 연구해야 한다』말랑고니처럼 업체에서 직접 일하기도 하고 교사들도 가구 회사의 디자이너,장인들로 구성돼 있다.1천명의 학생에 교사가 1백10명으로 학생 9명에 교사 1명꼴이다. 올해 19살인베로니카 아로시오양은 『무대 장치 디자이너가 되는 게 꿈이다.가구업과는 다르지만 나무를 다루는 건 마찬가지이다』고 말했다.단순히 가구의 형태를 그리는 수업만 받았다면 전혀 생각지 못할 꿈이다. 지난 85년 피렌체시와 이탈리아 산업연합회가 공동으로 세운 패션 디자인 전문학교인 「폴리모다」도 다양성과 실습 이론을 철저히 지킨다.밀라노에 빼앗긴 「패션의 본고장」이란 명성을 되찾기 위해 설립됐다.특히 미국의 패션 디자인 학교 「FIT」와 교환 수업을 할 만큼 엄청난 노력을 기울인다. 세계적 디자이너 베르사체 밑에서 일하고 있는 한국인 디자이너 한기욱씨(35)는 『이탈리아의 디자이너들은 개성이 강하다.자기만의 색깔을 고집한다.그러나 늘 소비자의 욕구가 밑바탕에 깔려있다.한국에서처럼 디자이너와 소비자,기업이 별개로 움직이는 법은 없다.소비자가 구경만 하는 모델은 절대 디자인하지 않는다』고 전했다.

◎“다품목 소량” 주문생산으로 승부/새 상품 샘플제작 1년넘게 준비/한시즌 2백∼3백가지 모델 고유브랜드로 수출 세계와 미래를 향해 도약하기 위해 국가경쟁력의 강화가 무엇보다 중요한 과제이다.선진국들의 경쟁력은 어디에서 나오는 것일까.서울신문은 국제화·세계화를 위한 기획연재물 「일본농업탐방」에 이어 세계적인 경쟁력을 자랑하고 있는 이탈리아 중소기업을 집중분석하는 장기시리즈를 연재한다. 르네상스의 발원지 피렌체시에서 북쪽으로 1백20㎞ 떨어진 모데나 지역의 작은 도시 콘코르디아,이 곳에서 30여년간 니트 웨어만 생산해 온 바로니사는 근로자 79명으로 해마다 2백억원 이상의 매출을 올리는 이탈리아의 전형적인 중소기업체이다. 모두 자기 상표로 생산,일본 유럽 미국 등 세계 10여개국에 수출한다.그러나 창고는 늘 비어 있다.재봉틀은 매일 바쁘게 움직이는데도 재고는 쌓이지 않는다.도매상에게 넘기기 전,하루 이틀 보관하는 게 고작이다. 재고를 정리하기 위해 할인이나 덤핑 매출을 하는 법도 없다.당연히 재무구조가 튼튼하고 새 상품을 준비할 시간적 여유가 생긴다.우리나라에서는 연례행사로 굳어진 정기 바겐세일은 눈을 씻고 찾아도 볼 수가 없다. 지난 66년 회사가 설립된 뒤로 이같은 경영상태에는 변함이 없다.1백% 주문으로 옷을 만드는 생산 체제 때문이다.한국의 업체처럼 일단 제품을 만들어 놓고 고객을 찾는 선생산 후판매는 일체 않는다.한마디로 「주문이 없으면 판매도 없다」. 주문을 받아 생산하는 건 이 회사뿐이 아니다.섬유수출 왕국인 이탈리아의 5만8천여 의류업체 중 베네통,GFT 등 대량생산 체제를 갖춘 세계적 브랜드의 메이커를 빼고는 99%가 주문생산 체제이다.그러나 주문을 받기 위해선 엄청난 양의 땀을 흘려야 한다. 주문은 철저하게 완전 경쟁속에서 이뤄진다.얼굴이나 연고는 통하지 않는다.지난 시즌의 상품보다 새로운게 없으면 주문은 하나도 없다.보통 상품을 만들기 1년∼1년6개월 전부터 시즌을 준비한다.먼저 수천여 직물 업체가 참여하는 원단 전시회에서 원단을 고른 뒤 디자인을 한다.디자이너가 모델을 정하면 재단사와 재봉사는 수백개의 모델에 맞춰 한가지 샘플을 만든다. 샘플이 나오면 1월(여름옷)과 6월(겨울옷)에 열리는 피에라(전시회)에 참여,평가를 받는다.도매상이나 소비자의 눈을 끌면 지난해보다 주문이 2∼3배 늘지만 그렇지 못하면 정반대이다.때문에 패션 업체들은 더 많은 주문을 받기 위해 시즌마다 디자인을 다르게 하고 새로운 원단을 찾는다.여기에서 이탈리아 패션의 품질과 명성이 우러나오는 것이다. 바로니사의 경우,지난해 8월부터 올 여름 상품을 준비했다.사장인 지안카를로 바로니씨가 원단을 직접 고르면 부인 데안나와 딸 스테파냐가 컬렉션을 위해 디자인하고 샘플을 만든다.이 과정에만 4개월 이상이 걸린다.샘플은 모두 수작업으로 만들고 매주 원단·디자인·최근 유행 등에 대해 의견을 나눈다.생산직 근로자도 토의에 참여,자유롭게 의견을 내놓는다.한가지라도 문제점이 지적되면 작업은 처음부터 다시 한다. 관리 담당인 안드레사 포지양은 『컬렉션에 나온 소비자나 에이전트의 눈은 생산자보다 더 정확하다. 나중에문제점이 지적되면 새 모델은 그자리에서 생명이 끝난다』고 말했다. 지난 1월 3백50가지의 새 모델을 갖고 피렌체의 「피티」피에라에 참여,주문을 받았다.지난 3월부터 생산에 들어가 올 여름 상품을 도매상에게 넘기고 있다.그러나 아무리 주문이 많아도 한가지 모델에 1백50∼2백개 이상의 제품을 만들지 않는다.같은 제품이 많으면 품질이 뛰어나도 소비자가 외면하기 때문이다.다품종 소량생산을 통해 품질도 높이고 값도 제대로 받는 「일석이조」의 효과를 올리고 있는 것이다. 바로니 사장은 『주문의 많고 적음은 품질에 달려있다.품질은 아이디어에서 나오고 아이디어는 경험과 전문성을 필요로 한다』며 『기계는 단지 아이디어를 구체화하는 그야말로 「기계」에 불과할 뿐』이라며 주문생산 체제하에서의 경험의 중요성을 강조했다. 피렌체시 동남쪽 안코나가에 위치한 여성정장 생산업체 안나 크리스티나 코스티의 코스티 사장도 『생산 라인을 늘리는 것은 어렵지 않다.그러나 전문성이 떨어져 다음 시즌에선 소비자로부터 따돌림을 당한다.주민이떨어지고 생산을 못하면 회사는 문을 닫게 된다』며 『오랫동안 여성 정장만 만들었기에 고객으로부터 인정받고 품질도 높일 수 있는것 같다』고 했다. 새로운 일을 시작하면 시장조사,판매량 구축 등에 많은 시간과 비용이 든다.게다가 전문성도 모자라 생산성도 떨어진다는 얘기이다.결국 더많은 주문을 받기 위해 부단히 노력한 것이 전문성도 높이면서 품질도 낫게 했다는 것이다.지난 59년 가내 수공업으로 출발,35년간 여성 정장만을 고집한 것도 이같은 이유때문이라고 설명했다. 코스티 역시 1백% 주문생산을 한다.처음 의류 하청업체로 출발,20여년간 여성 정장에 대한 노하우를 익힌 뒤 지난 86년 딸 크리스티나와 사위 알렉산드로를 경영에 끌여들였다.이탈리아 기업이 대부분 그렇듯이 가족 경영을 통해 화합을 다지면서 인력을 최소화했다.총 근로자는 40명,이중 관리직은 코스티 일가를 포함해 10여명에 불과하다. 지난 1월 밀라노 피에라에 2백가지 모델을 갖고 참여,99% 주문을 받았다.지난해 매출은 35억원,올해도 비슷한 수준으로 내다봤다.딸과함께 디자인을 맡고 있는 사장 부인 크리스티나씨는 『한가지 일을 오래 하면 의문점이 많이 생긴다.새로운 의문점을 해결할 때마다 품질은 개선된다』며 『특히 섬유업은 디자인을 비롯해 원사나 원단,유행 등 여러 분야에서 오랜 경험을 필요로 한다』고 말했다. 피렌체 섬유연합회 간부로도 일하는 알렉산드로씨는 『정부로부터 자금 지원이나 세금 공제 혜택을 받은 적은 없다.치열한 경쟁속에 안정 경영을 유지한게 성공의 비결이라면 비결』이라고 말했다.한가지 보탠다면 임금상승률이 연5% 남짓인 물가상승률을 밑돈 것도 이탈리아 섬유산업의 경쟁력을 유지하는 한 요인이라고 덧붙였다. 바로니사나 안나 크리스티나 코스티사의 생산직 근로자 월 평균 임금은 60만∼70만원(세금과 보험료 연금 포함하면 1백20만∼1백40만원)으로 최근 10년간 임금 상승률이 3%선을 유지했다. 지난 50년대말까지 영국과 프랑스,미국 등 선진국의 섬유 하청국가였던 이탈리아가 30여년만에 패션 왕국으로 발돋움 한데는 디자인,염색,가족 경영 등 여러가지가 거론된다.그 중심에는 늘 주문생산이 버티고 있다.이탈리아 섬유산업협회장 안젤로 파비아씨는 『이탈리아의 패션은 수많은 중소업체가 이끌어간다.이들은 항상 새로운 것을 찾고 끊임없는 개발을 한다. 그 배경에는 다품종 소량생산을 지향하는 주문 생산이 있다.이것이 바로 이탈리아 패션의 경쟁력이다』고 말했다. ◎이탈리아는 어떤 나라인가/92년 1인소득 2만1천달러/섬유·가구등 산업 지역별 특화 국토 면적은 30만1천2백77㎢로 우리나라(남북한)의 약 1.36배이며 인구는 6천여만명이며 인구는 6천여만명이다. 주산업은 관광과 공업·농업으로 밀라노 중심의 북부 공업지역과 로마·나폴리 등 남부 관광·농업지역으로 나뉜다. 공용어는 이탈리아어이며 북부의 독일계,프랑스계,오스트리아계,슬라브계 등 소수 민족은 자주 말을 쓴다. 종교는 로마 카톨릭의 본산지답게 99%가 카톨릭 신자이다. 통치 형태는 대통령제이며 임기는 7년으로 연임 가능하다. 국회는 상하 양원제다. 지난 92년 국내총생산(GDP)은 1조1천2백20억달러로 세계 5위이며 1인당 GDP는 2만1천달러로우리나라의 3배 수준이다. 수출은 93년 1천5백21억달러,수입은 1천3백77억달로로 무역수지는 80년대 이후 처음 1백44억달러(잠정치)의 흑자를 냈다. 산업은 지난 50년대만 해도 영국과 프랑스로부터 하청을 받는 수준이었으나 50년대말 경제개발 정책을 적극 펴 산업을 지역별로 전문화됐다. ▲섬유·의류는 밀라노,피렌체,비첸차 ▲식품은 쿠네오,나폴리 ▲금속기계는 토리노,볼로냐 등으로 특화됐다. ▲피혁제품은 피렌체,피사,안코나 ▲가구는 밀라노,페스카라 등이 유명하다. 1주일에 40시간만 일하며 사무직 근로자의 급여는 연평균 1천6백만∼2천5백만리라(8백만∼1천3백만원)이다. 우리나라와는 1884년에 한·이수호통상조약을 맺었으며 6·25 전쟁때는 68적십자 부대를 보냈다. 지난 59년 공사관이 대사관으로 승격됐다. 지난 92년 대한수출은 8억7천만달러,수입은 13억4천8백만달러였다.