SK그룹의 정보기술(IT) 서비스 전문기업인 SK C&C에 올 연말이면 억대의 성과보상금(인센티브)을 받는 직원들이 줄줄이 탄생한다. SK C&C 박철홍 인력본부장(상무)은 20일 “성과 중심의 기업문화 정착을 위해 최근 ‘프로젝트 인센티브 제도’와 ‘신규사업 성과보상 프로그램’을 잇따라 도입했다.”며 “성과를 낸 만큼 보상을 받을 것”이라고 밝혔다. 억대의 성과보상금 대상자는 내비게이션 개발팀에서 나온다. 이강권 팀장(과장)과 팀원 등 모두 4명이 주인공이다. 성과보상금은 한 사람당 1억 3000만∼1억 5000만원으로 알려졌다. 지급률은 윤석경 SK C&C 사장이 결정한다. 박 상무는 “이들은 휴일도 반납한 채 2001년 내비게이션 솔루션 개발사업을 진행,2005년 성공시켰다.”면서 “국내 내비게이션 솔루션 판매율 1위를 차지하는 데 결정적 역할을 했다.”고 말했다. 그는 “IT서비스 업종의 특성상 사람이 곧 회사의 경쟁력”이라며 “신규 사업 등 전 분야에 차별적 성과보상제도를 도입, 직원과 회사발전을 동시에 꾀하겠다.”고 말했다. SK C&C의 지난해 매출액은 1조 1079억원이며 직원은 2694명이다. 최용규기자 ykchoi@seoul.co.kr

일본 도요타의 성장비결을 다른 기업이나 정부조직들이 서로 배우려고 안달이다. 창사 70년만에 세계 자동차업계의 정상에 우뚝 섰으니 그럴 만도 하겠다. 생산시간을 줄이고 자동차 1대에도 혼(魂)을 담는다는 얘기는 이미 진부하다. 그렇다면 도요타가 어떤 경영을 했기에? 답은 간단하다. 이곳 임직원들은 하나같이 인간존중의 철학을 묵묵히 실천했을 따름이다. 기업인 시바타 마사하루가 쓴 ‘도요타 최강경영’에 따르면 그들에겐 7가지 습관이 있단다.▲상대의 얘기를 잘 듣는다 ▲문제가 생기면 ‘왜’를 다섯 번 반복한다 ▲격려하고 제안한다 ▲이길 수 있는 지혜를 짜낸다 ▲서로 의논한다 ▲현장·현물 등 사실을 중시한다 ▲불가능해도 우선 해본다는 게 도요타 임직원들의 몸에 밴 습관이다. 별로 특이할 것도 없지만, 오직 실천으로 세계 최고의 자동차기업을 일군 것이다. 기업경영에서 둘째 가라면 서러운 곳이 또 있다. 잭 웰치가 이끌었던 제네럴 일렉트릭(GE)이다. 웰치는 임직원들에게 “변화를 두려워 말고, 관리자가 아닌 리더 정신을 가져라.”라고 가르쳤다. 웰치의 이런 경영철학은 바로 GE의 오늘이 있게 한 밑거름이다. 이 역시 평범하기 그지없지만, 임직원들이 그를 따라준 결과는 엄청났다. 휼렛 패커드(HP) 역시 임직원 상호간 ‘믿음’을 바탕으로 한 인본주의 기업문화로 세계적 기업이 됐다. 기업 사이에 회자되는 ‘도요타 방식(Way)’ ‘GE Way’ ‘HP Way’란 게 실상은 이렇게 단순하다. 거창하게 벤치마킹할 ‘거리’라고 볼 게 없다. 재정경제부(Mofe)가 요즘 인사와 조직문화를 바꿀 묘안을 짜내느라 바쁜 모양이다. 도요타·GE·HP는 물론이고, 국제통화기금(IMF)의 상호합의·구술형 인사평가제 등 세계적으로 유명한 방식은 모조리 본받아 보겠단다. 이른바 ‘The Mofe Way’라는 걸 만들어 진짜 혁신을 이뤄 보자는 것이다. 벌써 워크숍을 두어 번 했고,10월쯤엔 구체적 방안을 내놓겠다고 한다. 국민을 ‘정책 고객’으로 여겨 환골탈태하겠다는데 반기지 않을 이유가 없다. 하지만 그 좋다는 혁신시스템을 죄다 모아 짜깁기한들 ‘최상의 방식’은 아닐 터. 문제는 작은 것 하나라도 제대로 실천하는 데 있지 않겠나. 육철수 논설위원 ycs@seoul.co.kr

재정경제부가 인사·조직문화에 대대적인 ‘메스’를 가하겠다고 나서 주목된다. 인사시스템은 국제통화기금(IMF)식으로, 조직문화는 휴렛팩커드(HP)와 제네럴일렉트릭(GE), 도요타 등 선진 글로벌 기업들을 벤치마킹하겠다는 구상이다.‘모피아(Mofia:재경부와 마피아의 합성어)’라는 폐쇄적이고 부정적인 이미지를 벗어 버리기 위한 안간힘으로 풀이된다. 재정경제부는 6일 부처내 조직문화 혁신 프로젝트인 ‘Mofe Way’를 수립해 오늘 10월 하반기 혁신워크숍에서 발표한다고 밝혔다. 재경부는 이달 안으로 전문연구기관에 조직문화 혁신 방안에 관한 연구용역을 의뢰할 계획이다. 그 결과를 토대로 금융기관, 재계, 시민단체 등 정책 고객별, 내부 직급별로 의견을 수렴하기로 했다. 재경부 관계자는 “그동안 변화와 혁신의 몸부림이 없었던 것은 아니지만, 조직문화 등과 같은 근본적인 체질 개선보다는 부서와 직급 명칭을 바꾸는 형식적인 변화만 치중한 측면이 많았다.”면서 “이제 정책 고객인 국민의 피부에 와 닿도록 변화를 꾀하지 않으면 안 될 시점”이라고 밝혔다. 재경부는 우선 인사관리에 있어서 모범적인 시스템으로 평가되는 국제통화기금 모델을 도입하기로 했다.‘상호합의 및 구술형 인사평가제’가 그것이다. 이 시스템은 상급자가 하급자를 일방적으로 ‘하향평가’하는 게 아니라 상·하급자가 연초에 서로 협의해 업무목표 등을 정하고, 연말에 그 결과를 함께 평가하는 방식이다.무엇보다 개인의 능력을 수치화하는 대신 구체적으로 서술해 평가한 뒤 연봉 및 보직 관리에 활용하게 된다. 재경부 관계자는 “현재 인사 시스템은 상급자의 일방적 평가에 따라 좌우되는 경우가 많으며, 부하 직원이 본인의 근무평정 결과에 대한 정확한 설명을 들을 기회가 없다.”면서 “이를 고치기 위해 부총리가 직접 IMF식 인사평가시스템을 마련하라고 지시했다.”고 설명했다. 이와 함께 재경부는 HP,GE, 도요타 등 글로벌 기업의 혁신 트렌드를 벤치마킹할 방침이다. 역시 ‘상명하복(上命下服)’의 경직된 조직문화에서 벗어나겠다는 복안이다. 재경부는 이미 이들 기업의 인사 담당자들을 만나 기업문화를 배우고 벤치마킹하는 기회를 가진 바 있다. 미국의 대표적 정보기술(IT) 기업인 HP는 ‘회사가 적절한 환경을 만들어 주기만 하면 구성원들은 훌륭히 일을 해 나갈 수 있다.’는 믿음으로 상징되는 인본주의적 기업문화인 ‘HP Way’를 통해 세계적인 IT 기업으로 성장했다는 평가를 얻고 있다. 권오규 경제부총리 겸 재경부 장관은 지난달 취임 1년을 맞아 “재경부 고유의 생산적 조직문화를 의미하는 ‘The Mofe(재경부) Way’를 정립해 위상을 강화해야 할 것”이라고 강조했다.재경부 관계자는 “정권 교체기 등에 되풀이되는 ‘무늬만 혁신’이 아닌 능력주의와 신상필벌의 원칙을 통한 합리적인 평가와 보상이 인사·조직 문화에 반영돼야 한다.”고 지적했다.이영표기자 tomcat@seoul.co.kr

“삼성이 현대차 같고, 현대차가 삼성 같다.” 한 대기업 임원의 얘기다. 재계가 요동치고 있다. 오랜 세월 쌓아온 기업의 이미지와는 정반대되는 행보를 거침없이 하고 있다. 해당 기업들은 “생존을 위해서”라고 입을 모은다. 살아남기 위해서는 뭐든 한다는 얘기다. ●삼성, 회오리 인사 2일 재계에 따르면 삼성그룹의 대명사는 ‘관리’다. 시스템 경영으로도 대변된다. 예측가능하다. 그런 삼성이 최근 회계연도 도중 사장단 인사를 잇따라 냈다. 이 자체로도 파격인데 한술 더 떠 계열사를 넘나드는 충격요법마저 썼다. 이는 현대·기아차그룹의 정몽구(MK) 회장이 곧잘 쓰는 기법이다. 시도 때도 없는 깜짝 인사를 통해 조직의 긴장감을 극대화한다. 물론 삼성과 현대차의 깜짝인사가 ‘질적으로´ 다르기는 하다. 문제는 이런 MK식 인사가 삼성에 계속 예고돼 있다는 것이다. 한 고위임원은 “그룹 차원에서 대대적으로 착수한 경쟁력 강화 방안의 첫번째 작품이 박종우 삼성전자 디지털미디어 총괄 사장의 삼성테크윈 카메라사업 부문장 겸직 발령”이라며 “제2, 제3탄이 없다고는 말 못한다.”고 밝혔다. ●현대차, 삼성식 시스템 경영 뚝심의 현대차는 거꾸로 삼성의 시스템 경영을 열심히 접목 중이다. 일단 밀어붙이고 보는 기업문화가 지난해 총수가 연관된 ‘사건’을 계기로 주먹구구라는 집중 포화를 받으면서부터 본격화된 변화다. 사외이사·감사위원회 등 지배구조 관련 제도를 정비했다. 그룹의 중요 결정도 가급적 박정인 수석 부회장·김동진 부회장 등 핵심 수뇌부가 모여 결정한다.“선 굵다.”고 자처해온 기업문화이지만 자린고비 경영만도 벌써 3년째다. 종이컵 비용을 아끼기 위해 1인 1컵 갖기 운동을 펴고 있을 정도다. LG전자는 최근 외부인재를 무더기 수혈했다. 그것도 30∼40대 ‘젊은피’들을 과감히 임원으로 영입했다. 조직에 긴장감이 팽팽하지만 불만의 목소리도 적지 않다.‘인화’를 최우선의 기업가치로 내세워온 그간의 기업문화에 비춰보면 상당한 파격이다. 올해로 111년째를 맞은 국내 1호기업 두산그룹도 마찬가지다.‘전통’ ‘역사’ 등의 수식어에 얽매이지 않고 기업의 모태나 다름없는 식음료 사업을 과감히 팔아치웠다. 대신 중공업·건설 등 ‘중후장대(重厚長大)’ 회사들을 집중적으로 사들였다. 우리나라 기업사에서 ‘가장 극적인 변신’으로 두산을 꼽는 데 이견을 다는 이는 별로 없다. 보수적이기로 정평 난 롯데그룹도 현대석유화학·KP케미칼 등을 인수한 데 이어 홈쇼핑·여행업계 등에 잇따라 신규 진출했다. 성장의 한 축인 외식업이 시들하고 매출규모는 제자리걸음(30조원대)을 맴도는 등 성장이 한계에 봉착해서다. ●“금융이 미래위험 적극 중개해야” 한 재계 인사는 “미래 먹거리가 없다는 공동의 위기의식이 한때 폄하했던 상대의 특징을 취사선택하게 만든 것 같다.”고 평했다. 이창용 서울대 경제학과 교수는 “삼성, 현대차 등의 주력 사업이 대부분 수요 포화 상태여서 기업들이 불안해하고 조급증을 갖는 것도 무리가 아니다.”라면서 “문제는 과거와 달리 이런 불확실성을 받쳐줄 시스템이 없다는 데 있다.”고 지적했다. 과거에는 정부의 신(新)사업 보장과 기업의 문어발 확장이라는 두 가지 리스크 분산 장치가 있었지만 지금은 이게 여의치 않다는 것이다. 이 교수는 “결국 이 역할을 해줄 곳은 금융기관뿐”이라며 “외환위기 때 심하게 덴 경험 때문에 금융기관들이 아직 몸을 사리고 있지만 프로젝트 파이낸싱이나 인수금융 등에 적극 뛰어들어 기업과 산업 부문의 미래 위험을 중개해야 한다.”고 주문했다. 안미현기자 hyun@seoul.co.kr

전국경제인연합회는 25일 제주 신라호텔에서 ‘2007 하계포럼’을 열고 ‘창조경영 대토론회’를 가졌다. 김영세 이노디자인 대표, 이성용 베인&컴퍼니 아시아 금융대표, 조영주 KTF 사장이 열띤 토론을 벌였다. 발표 내용을 간추린다. ●김영세 이노디자인 대표 이제는 기업들이 소비자 개개인에게 집중해야 한다.‘나’(me)가 중심이 된 것은 최근의 트렌드다. 미국 소비시장은 미드 엔드(Mid-End·중간가격 제품)는 축소되고 하이 엔드(High-End·프리미엄급 고급제품)와 로 엔드(Low-End·가격이 싼 제품)가 커지는 추세다. ‘나’를 중시하는 소비성향은 30대 중반 여성이 중심이 될 것이다. 결혼도 하지 않고 아이도 낳지 않은 전문직 여성들이 축적한 돈을 어디에 쓸 것인가에 대해 기업들은 고민해야 한다. 대다수의 한국 기업들이 겨냥하고 있는 미드 엔드 시장의 축소는 상당히 위협적이다. 디자인은 꿈을 꾸는 것에서 시작한다. 미친 생각이라고 할지 모르겠지만 레오나르도 다 빈치가 나는 새를 보고 그린 스케치가 300년 뒤에 현실이 되었듯이 머지않아 그 꿈은 현실이 될 것이라는 강한 믿음이 디자인을 탄생시킨다. 소비자에게 선물하듯이 디자인하라. 한 사람을 위해서 디자인하면 수백명이 원한다. 소비자는 엄청나게 똑똑하다. 소비자들은 “나를 정말 흥분시키고 감동시키고 미치게 하라.”고 말한다. 우리를 먹여 살릴 수 있는 것은 이제 디자인이다. 디자인은 기술이고 인술이다. ●이성용 베인&컴퍼니 아시아대표 문화는 설명하기 어렵다. 창조문화가 힘든 것은 창조문화를 해보지 않은 사람에게 이 문화를 설명하기 어렵기 때문이다. 비전을 만들고 효율성을 높이고 외부에서 인재를 들여오면 되지 않을까 하는데 문화가 바뀌기 전에는 창조경영이 어렵다고 본다. 창조경영은 보이는 부분보다 밑에 깔려있는 사고방식이 중요하다. 창조문화에는 젊은 인재가 필요하다고 하는데 그보다 인재를 알아보는 임원이 있어야 한다. 경력 20년의 한국 임원들은 외국 임원에 비해 실력이 떨어진다.20년 경력이 10년 경력만큼도 못한 것이다.1년 배운 것을 계속 써먹기 때문이다. 그래서는 창조경영을 할 사람을 알아볼 수 없다. 99%의 만족도 속에서 한 시간에 2만개의 우편이 분실되고 하루 15분간 독성 수돗물이 공급된다고 한다.1주일에 5000건의 무자격 의료 시술이 있다고 한다.99%에는 이처럼 많은 창조의 여지가 있는 것이다. ●조영주 KTF 사장 국내 이동통신 사업자들이 사용하는 주파수 대역이 다르다. 그런데 우리는 1800㎒를 사용하다 보니 유지비가 많이 든다. 기지국 운영비도 많다. 주파수 경영에서 설움도 많이 겪으면서 그동안의 대세에서 벗어나 광대역코드분할다중접속(WCDMA)으로 빨리 옮겨야 주도권을 쥘 수 있다고 판단했다. 지금이야말로 게임의 룰을 바꿀 때라고 생각한 것이다. 3세대 네트워크를 선점하는 전략적 판단을 내리고 미래성장 동력과 네트워크 경쟁력 제고, 경쟁입지 개선, 유리한 규제환경 유도 등을 할 수 있다는 여러가지 이점을 노리고 과감하게 결정했다. 이렇게 해서 ‘쇼’(SHOW)가 나왔다. 쇼 서비스 중에서 감동적인 사례를 소개하면 병상의 아버지가 딸의 결혼식 장면을 볼 수 있게 중계했다는 것이다. 또 창조적인 인재로 키우는 것은 회사의 몫이다. 회사의 경영진이 80∼90% 좌우한다. 독일도 마찬가지다. 영국이 디자인을 못한다고 하는데 스테레오 스피커 디자인만은 세계 최고다. 그 사람들도 좋은 대학을 찾는 문화는 우리와 비슷하다. 그런 것을 보면 역시 기업문화가 가장 많은 영향을 미치는 것 같다. 서귀포 최용규기자 ykchoi@seoul.co.kr

“‘따로’가 전제되지 않으면 ‘같이’가 없다.” 박영호 SK㈜ 사장이 SK식(式) 지주회사의 모델을 이렇게 밝혔다. 박 사장은 16일 서울 소공동 웨스틴조선호텔에서 열린 최고경영자(CEO) 취임 기자간담회에서 “전 세계 수많은 지주회사들이 저마다 처한 경영환경과 기업문화에 따라 ‘롤 모델(Role Model)’을 개발·운영하고 있다.”면서 “SK도 마찬가지”라고 말했다. 그는 “SK는 주식으로 연결된 기업이 아니라 브랜드와 기업문화를 공유하는 기업들의 네트워크 체계”라며 “‘따로 또 같이’형의 모델을 만들어 갈 것”이라고 강조했다. 사업자회사의 독립경영을 보장하고, 이를 통해 동반 성장을 꾀하는 관계로 보면 된다. 사업자회사가 어떻게 하느냐에 따라 지주회사의 흥망(興亡)이 결정되는 형태다. 박 사장도 “지주회사의 성장은 사업자회사의 기업가치 신장이 전제돼야 한다.”고 강조했다.그는 “지주회사 전환은 완성이 아니라 시작”이라며 “글로벌 성장전략을 통해 지주회사와 사업자회사가 시너지를 내도록 하겠다.”고 밝혔다. 이해관계자의 행복극대화를 통해 존경받는 기업이 되겠다는 다짐도 했다.최용규기자 ykchoi@seoul.co.kr

나는 작고한 정주영 현대 명예회장을 존경한다. 검소하고 부지런해서이기도 하고, 불굴의 기업가 정신엔 경이로움을 금치 못한다. 초등학교만 나온 그가 고향에서 소 한 마리 달랑 훔쳐나와 오늘날 현대그룹과 현대차그룹을 일궈놓은 이야기는 읽고 또 읽어도 감동적이다. 난관에 부딪힐 때마다 그가 입에 달고 다녔다는 “해보기나 했어?”라는 말은 가장 인상깊게 남아 있다. 이 한마디만큼 자신감 넘치고 도전적이며 진취적인 말이 또 어디 있을까 싶다. 산업시설이 빈약하기 그지없던 1960∼70년대, 불가능해 보이던 사업들을 하나하나 성공으로 이끈 원동력은 바로 그의 ‘해봤어 정신’일 것이다. 이는 현대 임직원들의 가슴 속에 면면히 이어지는 기업문화이기도 하다. 한·미 자유무역협정(FTA)으로 현대차는 또 위기이자 기회를 맞고 있다. 현대차 노조 집행부가 상급단체인 금속노조의 반FTA 파업에 동조하려다 일부 계획을 거둔 것은 다행이다. 노조원과 울산시민이 똘똘 뭉쳐 급한 불을 껐다는 점에서 새로운 희망을 본다. 아무리 잘나가는 회사도 소비자가 등을 돌리면 설 땅이 없어진다. 노조 집행부는 이런 현실을 직시하고 고집을 일단 꺾었다. 내친김에 국민과 노조원들의 충언을 제발 받아들여 주말 총파업도 철회했으면 한다. 사실 자동차산업이 한·미 FTA의 대표적 수혜산업이라지만, 꼭 그렇지도 않다는 게 전문가들의 진단이다. 그런 점에서 자동차산업에 종사하는 근로자들의 걱정과 불안을 이해 못하는 바 아니다. 그렇다고 해서 미국시장에서 제대로 겨뤄보지도 않고 ‘노동자의 생존권 위협’을 내세워 반FTA에 나서는 것은 이해할 수 없는 일이다. 한·미 FTA 협상에서 자동차의 경우, 미국은 배기량 3000㏄ 이하 승용차와 자동차 부품의 관세를 즉시 없애기로 했다. 대미 자동차 수출의 73%(금액기준)를 차지하는 3000㏄ 미만 승용차는 미국의 관세(2.5%)가 없어져 당장은 수혜를 볼 수 있다. 관세만큼 차값을 내리면 연간 1만대의 수출증가 효과가 있다고들 한다. 물론 환율변화를 고려하면 미래는 알 수 없으나 시장이 넓어진 것만은 틀림없다. 그런데도 현대차 노조가 반FTA 파업으로 브랜드 이미지를 갉아먹고 경쟁력을 떨어뜨린다면 이건 싸워보지도 않고 항복하는 거나 다를 바 없다. 정 명예회장이 살아 있었다면 “해보기나 했어?”라는 일갈이 떨어지고도 남았을 것이다. 더구나 현대차는 오늘이 있기까지 국민의 사랑도 많이 받았다. 국민은 지난 40년 동안 현대차 1250만대를 사주었다. 이걸 밑천삼아 1320만대를 수출했다. 현대차가 미국에서 10년동안 무료정비서비스를 해주고 내수시장보다 싼 값으로 판매해도 국민은 불평하지 않았다. 이렇게 국민의 희생과 양보로 글로벌 기업 반열에 오른 마당에 지난 20년 동안 연례파업으로 속을 썩인 걸 생각하면 울화가 치민다. 현대차는 지금 여러 차종이 미국에서 호평받고 있다. 가격은 차치하고 품질도 훌륭하다는 평가다. 이런 경쟁력이면 한·미 FTA가 출범해도 연간 1700만대에 이르는 세계 최대시장에서 맘껏 기량을 떨칠 수 있을 것이다. 미국 자동차노조가 임금삭감 등 구조조정에 합의한 것은 FTA에 대비한 전열정비다. 상대는 이렇게 바삐 움직이는데 한가하게 파업이나 벌인다면 기회는 위기로 바뀔 게 뻔하다. 도전하고 개척해 보겠다는 현대의 기업정신,‘해봤어 정신’을 다시 보고 싶다. 육철수 논설위원 ycs@seoul.co.kr

회사 발전에 가장 중요한 것은 기업문화다. 새들이 둥지에 알을 낳고 새 생명을 키우듯 회사는 기업문화 속에서 인재를 키우고 기업정신을 만들어내기 때문이다. 9년 전 취임 당시부터 긍정적, 적극적, 도전적 기업문화를 만들기 위해 많은 노력과 시도를 했다. 제로 베이스에서 시작한 혁신 초기에는 어려움도 있었지만 결국 기업문화는 긍정적이고 도전적으로 바뀌기 시작했다. 시작하기도 전에 의문부호를 달던 습관이 사라지고 “해보자, 하면 되겠지.”라는 분위기로 바뀐 것이다. 그 감동적 변화를 감지할 수 있었던 것은 백두대간 종주를 통해서였다. 백두대간 종주를 처음 계획할 때만 해도 ‘전 임직원이 전 구간을 종주한다는 게 과연 가능한가.’라는 회의적 반응이 많았다. 몇 구간만 간단히 다녀오자는 의견도 있었다. 그러나 애초부터 적당히 홍보용 ‘이벤트’를 할 생각은 없었다. 나들이 삼아 다녀오는 일회성 행사가 아니라 정신과 신체를 기초부터 다시 다지기 위한 회사의 야심적 교육훈련 프로젝트였다. 어차피 고생을 각오하고 세운 계획이었다. 2004년 지리산 종주부터 시작했다. 비교적 평탄한 31㎞ 구간이었지만 장거리 산행이 처음이라 직원들이 많이 긴장했다. 평소 주말마다 가까운 산에서 연습한 결과 단 한 사람의 낙오도 없이 성공했고, 그 감동은 남달랐다. 이듬해 덕유산은 훨씬 힘들었다.39㎞ 코스가 돌과 바위로 뒤섞여 끝없이 오르내렸고, 인적도 드물어 한 발 더 자연의 품으로 들어간 느낌이었다. 지난해에는 소백산 49㎞를 종주하면서 난생 처음 탈진을 경험한 직원들도 있었다. 야영지에서 폭우를 맞이했는데 젊은 남자 직원들이 어둠 속에서 온몸에 비누칠을 하고 장대 같은 빗줄기에 몸을 맡기고 자연샤워를 하는 모습은 부럽고도 재미있었다. 갈수록 산행 거리도 늘어 처음엔 북한산에서도 헉헉대던 직원들이 이제 아마추어 산악인 수준까지 올라왔다. 무엇보다도 ‘뭐든지 할 수 있다.’는 생각으로 바뀌었다. 한번 종주에 나서면 2박3일간 30시간 이상 걷는다. 밥은 직접 해먹고 잠은 텐트나 대피소에서 웅크리고 잔다. 나이와 지위를 막론하고 같은 조건에서 같이 움직인다. 이런 고생을 하면서도 중독된 것처럼 매년 종주에 나서 산 기운에 흠뻑 젖는다. 그렇게 산에서 받은 정기는 몇 달간 지속된다. 자연 속에서 체력적 한계에 닥치면 사람의 심성이 드러난다. 무릎이 아파 절뚝이면서도 끝까지 완주하고, 동료에게 자기 물을 나눠주고, 어떤 직원은 지친 몸을 끌고 야영지에 먼저 뛰어가 동료를 위한 식사를 준비한다. 어쩔 수 없이 낙오한 직원은 다음 코스로 이동해 숙식을 준비하여 동료를 맞이한다. 누가 시킨 것이 아니라 본성에서 우러나는 것이다. 혹자는 가볍고 나약하고 자기중심적인 신세대 문화를 걱정하지만 나는 반대로 백두대간 종주를 통해 젊은 직원들의 야성을 확인했고, 그것을 조직에 적용시키는 방법을 찾아냈다. 동료를 위한 희생정신, 겁없는 도전정신, 승부근성…. 그러한 것이 조직에서 절제된 야성으로 자리잡을 때 조직은 젊어지고 미래의 도전을 이겨내는 강한 경쟁력을 갖게 된다. 태백산, 오대산, 설악산을 거쳐 2010년에 백두산 천지에 오를 때까지, 백두대간 종주는 계속된다. 가도가도 끝이 없는 지루하고 힘든 산길을 넘으며 삶과 일의 의미를 되새기고, 정신적, 육체적 한계와 무아지경을 느끼면서 내면의 자아와 만나는 것이다. 박종원 코리안리 사장

미켈란젤로가 그의 가장 위대한 작품인 시스티나성당의 600㎡ 넓이 천장벽화를 그릴 때의 일이다. 받침대 위에 올라가 누워서 천장 구석에 인물 하나를 조심스럽게 그려넣고 있는데 친구가 다가와 이렇게 물었다. “여보게, 그렇게 구석진 곳에 잘 보이지도 않는 인물 하나를 그려 넣으려 그 고생을 한단 말인가? 그게 완벽하게 그려졌는지 그렇지 않은지 누가 안단 말인가?” 미켈란젤로가 대답했다.“내가 알지!” 최고경영자(CEO)가 관심을 갖고 보는 것이 바로 ‘효율성’이다. 여러가지 효율성의 요소가 바로 회사의 경쟁력과 직결되기 때문에 CEO는 효율성을 높이기 위해 애를 쓴다. 그런데 가장 중요하면서도 쉽지 않은 것이 직원의 효율성을 높이는 일이다. 직원 한 사람 한 사람이 주인의식을 갖고 최선을 다해 준다면 조직이 살아 움직이고, 그것은 또 전체적인 시너지 효과를 일으켜 역동적인 기업문화를 만들어 갈 수 있을 것이다. 그러나 현실은 그렇지 못한 경우가 많다. 얼마 전 취업포털 ‘파인드올 (www.findall.com)’이 직장인 1475명을 대상으로 실시한 설문조사 결과에 따르면 32.5%가 ‘내 능력 중 50∼60%만 발휘하고 있다.’고 응답했다. 잘리지 않을 정도로만 일을 하고 있다는 것이다.‘내 능력의 발휘 정도는 40% 이하’라고 밝힌 응답자도 29.8%나 됐다. 능력을 썩히고 있다는 얘기다.10명 중 6명이 자신이 갖고 있는 능력을 다 발휘하지 않은 채 적당히 직장생활을 하고 있는 셈이다. 자신의 능력을 최대한 발휘한다는 직장인은 고작 10명 중 1명꼴에 불과했다. 이런 상황은 여러모로 문제가 된다. 회사는 회사대로 높은 인건비를 지급하면서 그에 상응하는 성과를 거두지 못해 손해를 보는 것이고, 개인은 개인대로 자신의 일에 대한 긍지나 삶의 보람을 찾지 못한 채 적당히 시간을 때우며 살고 있는 것이기 때문이다. 이를 막기 위해 회사는 한 사람 한 사람이 최대의 능력을 발휘하도록 적재적소에 배치하고 최선을 다하도록 동기화(motivation)시키는 일에 노력을 기울이고 있다. 그러나 제일 중요한 것은 본인의 생각이다. 미켈란젤로의 말처럼 최선을 다하고 있는지 아닌지는 누구보다도 자신이 가장 잘 알고 있다. 스스로 최선을 다해 정말 열심히 일하는 사람들을 보면 직급의 고하를 막론하고 존경심이 생긴다. 그러한 사람은 스스로에게 정직한 사람이고, 자신의 존재를 소중하게 만드는 사람들이기 때문이다. 나뭇조각은 그저 물결에 따라 흘러간다. 물결을 거슬러 올라가지는 못한다. 죽은 것이기 때문이다. 그러나 물고기는 아무리 작더라도 거센 물결을 자유자재로 거슬러 올라간다. 살아있기 때문이다. 자신을 세월 따라 물결 따라 그냥 흘러 가도록 내버려 둔다면 숨을 쉬고 있어도 죽은 것과 다름이 없다. 그러나 인생의 목적을 성취하기 위하여 거센 물결을 헤치며 최선을 다해 일하고, 끊임없이 도전하는 역동적인 삶을 살 때 비로소 살아있는 존재라 일컬음을 받을 것이다. 정말로 인생은 짧은 것일진대 순간을 살더라도 살아있는 자답게 살아야 하지 않을까? 최선을 다하는 삶이 아름다운 이유이다. 정이만 한화63시티 사장

“하지 말라는 게 많아서는 회사가 발전하기 어렵다. 필요한 조치가 있으면 우선 시행해 보고 나중에 보완하라.” “직원끼리의 회식은 중요하다. 그래야 서로를 이해하고 활발한 사내 분위기를 만들어 갈 수 있다.” “협력업체 사람들과 삼겹살에 소주 한잔 할 수 있는 것 아니냐. 무조건 자리를 피하지 말라. 그 정도 비용은 회사에서 대겠다.”●이철우사장 “현장영업·상생경영” 독려 지난 2월 취임한 롯데백화점 이철우(64) 사장이 자기만의 경영컬러로 회사에 새로운 바람을 불어넣고 있다.‘영업통’으로서 갈고 닦은 노하우를 그대로 현장에 쏟아내고 있다. 롯데의 기업문화는 보수적이고 딱딱하기로 국내 몇 손가락 안에 든다. 워낙 하지 말라는 게 많은 데다 하의상달(下意上達)의 통로도 막혀 있는 구조다. 때문에 이 사장의 ‘비(非) 롯데적’인 경영 방침에 상당수 직원들이 어리둥절할 정도다. 그동안 희망해온 것이기는 하지만 막상 이렇게 되고 보니 적응이 잘 안된다는 얘기다. “세상 돌아가는 흐름을 남보다 먼저 읽어야 할 백화점 직원들이 사무실에 안주해서는 안 된다.” 이 사장은 ‘현장 속으로’를 강조하며 조직과 제도를 바꾸고 있다. 이미 본사 관리 인력의 30%를 영업현장으로 보냈다. 서울 가락동 농수산물시장에 현장사무실을 만들었다. 필요한 경비는 최대한 지원키로 했다. 과거에는 불필요한 오해를 막기 위해 협력업체와 저녁자리 등을 금지시켰다. 골프를 못하게 한 것도 같은 맥락이었다. 자연히 사무실에서 전화로 모든 것을 해결하려는 경향이 강해졌고 “롯데백화점 바이어 만나기는 하늘의 별따기”라는 말이 협력업체들로부터 나왔다. 골프도 부담없이 치라고 한다. 롯데는 이인원(현 롯데그룹 정책본부 사장) 전 사장 시절 골프장 회원권을 모두 처분하는 등 임원이라고 해도 골프를 칠 분위기가 안 됐다.●간편복 근무 `쿨비즈´ 캠페인 넥타이를 매지 않고 셔츠나 간편한 옷차림으로 근무하는 ‘쿨비즈’ 캠페인도 시작했다. 업무효율을 높이고 에너지를 절감하자는 뜻이다. 지난 25일 열린 쿨비즈 패션쇼에는 “말로만 해서는 직원들이 실감을 못할 테니 내가 직접 나서겠다.”며 임원들과 함께 직접 패션모델로 출연했다. 직원들에게 올바른 역사관과 국가관을 가질 것을 강조한다. 실제로 관리직원들의 승진 시험에 국사 시험을 필수화했고 부장, 차장, 과장으로 진급하려는 직원들은 ‘국사시험’에 합격해야 한다. 소탈한 성격도 화제다. 공식자리에서 사장석을 따로 두지 말라고 지시한다. 보고 형식도 간결해졌다. 요즘 들어 자주 하는 말이 생겼다.“존경받는 기업이 되자.”는 것. 지난달 한 컨설팅사가 발표한 ‘한국에서 가장 존경받는 기업’ 30개에 ‘롯데’라는 이름이 전무한 것을 보고 사회적 책임성을 강화해 롯데의 이미지를 개선할 필요성을 강하게 느꼈다고 한다. 이 사장은 신세계백화점을 거쳐 1976년부터 롯데백화점에 합류했다. 롯데백화점 본점장, 영업본부장 등을 거쳐 롯데리아와 롯데마트 대표이사를 지냈다.김태균기자 windsea@seoul.co.kr

●한행수(고령화사회희망재단 대표·전 대한주택공사 사장)규수(신성건설)원수(삼성 홈E&C 고문)씨 모친상 17일 삼성서울병원, 발인 22일 오전 10시 (02)3410-6915●이용(삼성전자 상무)경용(가문닷컴 부장)씨 부친상 이헌영(한국철도 서울차량 차량1과장)강영일(인천 동산교회 목사)씨 빙부상 17일 삼성서울병원, 발인 21일 오전 6시 (02)3410-6918●장석윤(한국전자통신연구원 책임연구원)석현(인천 작전중 교사)씨 모친상 18일 경북 영주시 소망장례식장. 발인 20일 오전 10시 (054)638-8013●정광선(장계 형제농원 대표)동선(경기지방공사 뉴타운사업처장)씨 부친상 임수길(SK 기업문화팀장)씨 빙부상 17일 수원 아주대병원, 발인 20일 오전 7시 (031)219-4119●최추경(한국여자축구연맹 부회장·대교캥거루스 여자축구단 감독)씨 별세 정웅(경남FC축구단 전략분석관)나리(라엘웨딩 웨딩플래너)씨 부친상 17일 서울아산병원, 발인 21일 오전 6시 (02)3010-2631●김낙현(전 오산여상 교감)씨 별세 윤호(동원F&B 대리)씨 부친상 18일 서울아산병원, 발인 20일 오전 8시 (02)3010-2292●강탁(영등포종합법무법인 변호사)씨 별세 현재(서울대병원 내과 교수)윤정(캐나다 토론토대 교수)정우(미국 펜실베이니아대 경영대학원 재학)씨 부친상 김영준(토론토대 교수)씨 빙부상 17일 서울대병원, 발인 20일 오전 8시 (02)2072-2011●조영삼(한나라당 민원국 팀장)씨 빙모상 18일 대구 세민병원, 발인 20일 오전 9시 (053)524-1401●성명기(여의시스템 대표)광기(여의시스템 상무이사)창기(서울성형외과 원장)씨 부친상 박경옥(하늘인테리어 대표)씨 시부상 이상호(사업)박종홍(산업컴퓨터기술 대표)씨 빙부상 17일 서울아산병원, 발인 20일 오후 1시 (02)3010-2230●신동민(전 서울은행 지점장)씨 별세 웅섭(코리안리재보험)씨 부친상 양희완(인천푸른세상안과 원장)씨 빙부상 17일 삼성서울병원, 발인 20일 오전 6시30분 (02)3410-6916●우희구(NVH코리아 상무·인도법인장)씨 빙부상 18일 경기도 분당 제생병원, 발인 21일 오전 9시 (031)781-7628

포스코는 ‘인간존중’과 ‘상생’을 사회봉사활동의 모토로 삼고 있다. 특히 ‘나눔 경영’은 포스코를 상징하는 새로운 기업문화로 확실하게 자리를 잡아가고 있다. 포스코의 사회봉사활동은 지난 2003년 봉사단 창단 후 제도적으로 정비됐을 뿐만 아니라 내용적으로도 충실해졌다는 평가를 받고 있다. 전 직원 네명 중 세명꼴(74%)로 봉사활동에 참여하고 있다. 참여하는 비율이 높은 편이다. 봉사단 사무국을 중심으로 포항, 광양, 서울 등 각 지역본부는 해당 지역의 사회복지시설 등과 연계해 정기적으로 봉사활동을 펼치고 있다. 2004년 10월부터 봉사마일리지 제도를 운영하고 있다. 기준시간을 달성한 개인에게는 인증서와 배지를 준다. 지난해 말까지 1434명의 임직원과 가족들이 100시간 이상 인증을 얻었다.1000시간 인증을 획득한 사람도 22명이나 된다. 원활한 사회봉사활동을 위해 회사는 필요한 봉사용 소모품과 차량, 중식 등을 지원하고 있다. 임직원들이 어려운 이웃을 돕기 위해 성금을 모금하면 이에 상응하는 금액을 회사가 지원하는 매칭 그랜트 제도도 잘 운영되고 있다. 재작년 지진과 해일로 피해를 입은 서남아시아 이재민을 돕기 위해 9000여명의 임직원들이 모금한 1억원에 회사가 2억원을 보태 총 3억원의 성금을 전달한 것은 좋은 예다. 포스코는 매월 정기적으로 봉사활동을 펼치는 ‘나눔의 토요일’ 프로그램을 운영하고 있다. 지난해 4만 7000여명이 봉사활동에 참여했다. 월평균으로 보면 약 4000명이 참여한 셈이다. 포스코 임직원과 가족들은 포항과 광양, 서울지역 70여개 복지시설에서 정기적으로 봉사활동을 펴고 있다. 월별로 주제를 정해 이벤트 성격을 가미했다. 이렇게 하니 임직원 참여도와 수혜자의 만족감도 더욱 높아졌다. 포스코는 포항과 광양에 나눔의 집 3곳을 운영하고 있다. 이 곳에서는 결식 노인과 장애인, 저소득 주민에게 무료로 식사를 제공하고 있다. 포스코 직원 부인 및 지역주민 586명이 식사를 준비하고 배식을 담당한다.2006년 한해에만 연인원 12만 9908명(하루 평균 536명)이 이 곳을 이용했다. 포스코는 사회복지 NGO인 기아대책과 공동으로 ‘희망나눔 긴급구호키트’ 제작 행사를 하고 있다. 긴급구호 키트는 태풍이나 지진, 해일 등의 재난이 발생했을 때 활용될 수 있는 의약품, 이불, 속옷, 세제, 수건 등으로 구성돼 있다. 지난 2005년 제작한 긴급구호키트는 태풍 나비로 큰 피해를 입은 울릉도에 전달됐다. 지난해에는 장마 피해를 본 강원도 정선·평창·인제지역과 강진피해를 입은 파키스탄과 인도네시아에 보냈다. 또 아름다운 가게와 함께 ‘POSCO 나눔마당’ 행사를 정기적으로 열고 있다. 지난해에는 출자사, 공급사, 외주파트너사 등 189개 기업의 임직원이 참여해 재활용물품 13만 6832점을 수집했다. 판매 수익금 2억 3800여만원을 어려운 이웃을 돕는 데 사용했다. 국내에서만 사회공헌을 하는 게 아니다. 해외에서도 사랑과 나눔을 실천하고 있다. 포스코는 일관제철소 건설을 추진하고 있는 인도 오리사주에 국내 의료진을 파견, 구순구개열(언청이) 아동 40여명에게 성형수술을 시켜줬다. 국제 해비탯 주관으로 인도 뭄바이에서 진행된 ‘지미 카터 특별건축사업’에 20만달러(약 2억원)를 후원했다. 포스코 봉사단원들과 포스코-인디아 임직원들은 세계 각국의 자원봉사자들과 함께 주택 100채를 건축하는 초대형 봉사 프로젝트에 참여했다. 최용규기자 ykchoi@seoul.co.kr

30년 이상 지속 성장한 국내 ‘장수(長壽)기업’의 비결은 무엇일까. 최고경영자(CEO)는 물론 샐러리맨들도 궁금해하는 대목이다. 중소기업청이 서울대(조동성 교수팀)에 이 궁금증을 풀어 달라고 용역을 줬다.7일 나온 ‘장수기업 메커니즘’ 보고서가 그 답안지다. 우선 30년 이상 된 기업 중 존속기간의 80% 이상 지속적으로 흑자를 낸 기업을 추렸다. 여기서 다시 최근 15년간 매출액이 지속적으로 불어난 기업을 가려냈다. 대기업 중에서는 삼성전자, 현대자동차,SK㈜, 포스코,LG상사, 대림산업, 동국제강, 제일모직,CJ, 한국타이어, 한솔제지, 삼양사, 유한양행, 경방, 동화약품 등 15개사로 좁혀졌다. 중소기업 중에서는 대한제강, 에스엘, 삼영무역, 경농, 캠브리지, 삼호개발, 무학, 한국쉘석유, 수출포장, 인팩, 삼일제약, 유유, 행남자기, 유니모테크, 부산방직이 뽑혔다. 이들 기업의 평균 수명(51.9년)은 50년이 넘었다. 대기업은 59.3년, 중소기업은 45.7년이었다. 장수기업의 공통점은 CEO의 재임기간이 상대적으로 길다는 점이다.30개 장수기업의 역대 CEO 130명의 평균 재임기간은 17.2년으로 국내 전체 상장기업 평균(14.5년)보다 2.7년 길다. 중소기업(21.5년)이 대기업(11.9년)보다 더 길었다. 보고서는 “CEO가 단기 성과를 좇기보다 장기 안목으로 전략적 의사결정을 할 수 있다.”고 장점을 분석했다. 특히 장수기업 창업자의 평균 재임기간은 29.6년으로 업력(業歷) 평균의 60%를 차지할 정도로 길어 창업자의 초기 사업 기반과 기업문화 마련 역량이 기업 장수에 상당한 영향을 미쳤을 것이라고 보고서는 분석했다. 장수기업들은 현대차, 포스코,SK, 삼성전자, 한국타이어, 한솔제지 등 주력 사업분야에서 줄곧 업계 1위를 차지하는 기업이 대부분이었다. 연구개발(R&D) 투자 비율이 동종 업체에 비해 높아 핵심기술에서도 앞서갔다. 정보화 시스템이나 지식경영 시스템도 대부분 업계 최초로 도입한 경우가 많아 일찌감치 경영 효율화를 이룬 것도 ‘경쟁력’으로 꼽혔다. 보고서는 “선두를 놓치지 않으려는 부단한 제품 개발과 긴장감이 장수 비결의 한 요인”이라며 “직원 재교육이나 복리후생 등 인적 자원 개발에도 적극적이라는 공통점을 갖고 있다.”고 지적했다.안미현기자 hyun@seoul.co.kr

‘아니, 강연시간이 낮 12시부터 오후 1시?’ 미 스탠퍼드대 경영대학원에서 ‘전자정부 2.0’에 대한 강연 요청을 받은 뒤 수락 여부를 고민했다. 한국의 작은 IT기업의 CEO라고 해서 시간 배정이 이런 것일까 하는 의구심이 들었다. 때마침 구글 본사에서의 미팅도 예정됐던 터라, 내게도 배우는 기회다 싶어 수락했다. 하나둘 들어서는 학생들의 손에는 샌드위치가 들려 있었다. 알고 보니 점심시간마다 특정주제에 관한 전문가를 초청해 강연을 듣는 프로그램에 강사로 초대된 것이었다. 바로 다음 주 같은 시간에 펩시콜라 사장의 강연이 열린다는 공고문이 휴게실에 붙어 있었다. 눈은 나를 향하고, 입은 샌드위치를 베어 먹으며, 다른 손으론 뭔가를 연방 적는 대학생들의 강한 눈빛은 선명하게 내 머릿속에 남아 있다. 바로 이 대학을 졸업한 두 천재가 차고에서 만들어 낸 걸작품이 구글이다. 다음날 구글 본사의 식당에서 맞닥뜨린 수많은 인종과 시각, 청각 장애인들이 어우러진 모습은 고대 그리스의 아크로폴리스 같았다. 구글이 왜 세계의 패러다임을 이끄는지, 거대 비즈니스 실험실에서 터득하는 생존원칙을 우리 포털들도 배워야 한다고 생각했다. 첫째, 악해지지 말아야 한다. 수백 배는 더 성장해야 할 우리 포털이 ‘우물 안 황소개구리’로 머물고 있다. 군사정권 시절의 청와대 통치모습이 기업문화에서 일부 배어나고, 중소 제조기업을 지배하던 재벌의 모습을 닮아간다. 게다가 미디어 권력까지 완벽하게 장악했다. 야후코리아가 왜 점점 순위에서 내려앉고 있는가. 오만했기 때문이다. 개개인의 실수나 능력 부족이 아니라, 국내 정상에 올라선 뒤의 자만이 그렇게 만든 것이다.‘악하다.’는 평가가 나오는 순간부터 이미 기울고 있다고 보면 틀림없다. 선두권에 있는 포털은 자신의 영향력의 실체를 깨닫고 상대 기업을 존중하며 선해져야 한다. 그러지 않으면 한 방에 날아가는 것이 IT업계임을 우리는 알고 있지 않는가. 둘째, 같이 살아야 한다. 상생과 오픈(개방)은 동전의 양면이다. 소비자가 원하는 것을 주며, 파트너가 원하는 것까지 기꺼이 내줄 수 있어야 한다. 그런데 지금 포털은 콘텐츠와 기술을 제공하는 업체에 ‘당신들이 우리 때문에 홍보 효과를 보고 있으니 돈을 내고서 들어오라.’는 변칙적인 행태를 보이고 있다. IT기술과 콘텐츠 업계를 공동묘지화하는 포털의 정책은 마치 거미가 체액만 빨고 버리는 것과 같다. 주변부 기업들은 포털이 뿌린 고엽제를 맞고서 천천히 죽어 간다. 이번 출장에서 구글과 이미지서비스 관련 계약을 협상하는데 수익 배분 얘기가 나오자 구글은 “당신들이 다 가져라.”라고 했다. 작은 비즈니스의 성과는 협력업체에 다 내주고 자기들은 본질적인 사업에서 큰 성과를 가져간다는 철학이었다. 셋째, 이제 글로벌을 향해야 한다. 기업공개·상장(IPO)이 기업 목적의 전부인 양 매진하다가 상장 후 처절하게 무너진 경우를 너무도 많이 보았다. 이제 파티를 끝내고, 다시 바다 밖으로 나아가야 한다. 그래야만 우리 포털이 위기에 처했을 때 이용자들이 방패가 돼 줄 것이다. CEO의 상상력은 조직 발전의 최대 관건이다. 지금껏 만나 본 다음의 이재웅, 네이버의 이해진 사장은 사회의 존경을 받고 있는 대표들이다. 이들이 전면에 나서서 포털에 쏟아지는 사회적 비판을 해명하고 혁신해야 할 때다. 신철호 포스닥 대표

최근 부임하거나 선임된 3명의 공기업 CEO들이 다양한 신고식을 치르고 있다. 노동부, 노사정위원회 등을 두루 거친 김원배 근로복지공단 이사장은 순항중인 반면 박세흠 대한주택공사 사장은 노동조합과 갈등을 빚고 있다. 공모과정에서 내부인사와 치열한 경쟁을 거쳤던 이원걸 한전사장은 조직개편을 구상중인 것으로 알려져 직원들이 긴장의 끈을 놓지 못하고 있다. ●근로복지공단 “대표 브랜드를 구축할 것입니다.” 김원배(54) 이사장은 ‘희망드림’을 제작, 첫선을 보였다. 산재근로자에게 희망을 주고 꿈(Dream)을 실현시켜준다는 의미를 담고 있다. 그는 ‘희망드림’을 공단의 대표 브랜드로 정착시켜 고객중심의 기업문화를 다진다는 야심에 차 있다. 궁극적으로 공단의 주요 업무인 산재보상보험과 고용보험 등을 찾아가는 서비스로 민간보험회사 수준으로 향상시키는 게 김 이사장의 최종 목표다. 또 정부가 추진중인 4대 보험 징수업무의 통합계획에 맞춰 조직개편을 준비하고 있다. 이를 위해 태스크 포스(TF)를 구성, 업무 프로세스 개선작업에 돌입하는 등 취임과 동시에 조직에 변화의 바람을 불어넣고 있다. 본부 조직은 미래지향적이고 전략적인 형태로 슬림(slim)화하고 전국 57개 소속 기관은 고객(현장) 중심의 조직 형태로 재정비할 방침이다. 아울러 산재보험의 궁극적인 목적인 의료 및 직업 재활을 유기적으로 연계해 45.5% 수준에 머물고 있는 산재환자의 직업복귀율을 60% 이상으로 끌어올릴 각오를 보이고 있다. 현재 추진중인 재활사업국 확대와 재활상담사 확충계획(32명 증원)도 같은 맥락이다. ●주택공사 박세흠 사장은 노동조합과 건설교통부 사이에 낀 ‘샌드위치’신세이다. 박 사장은 취임한 지 2주만인 지난 22일부터 26일까지 노조가 경기 성남시 분당구 구미동 본사의 사장실을 점거해 농성을 벌이는 바람에 한바탕 홍역을 치렀다. 노조는 당시 “사장이 회사의 입장을 건교부 등에 대변하지 않는다.”며 점거농성을 벌였다. 주공은 비축용 임대주택 공급 로드맵에 따라 주택을 한국토지공사도 건설할 수 있도록 하는 임대주택법 개정안에 대해 격렬히 반대하고 있다. 노조와 건교부가 맞서는 문제의 핵심이다. 노조는 또 임대주택법 개정안 저지 로비를 하다 문책성 인사조치를 당했던 이윤재 경영지원본부장과 김성균 기획조정실장에 대해 명예회복을 주장하고 있다. 이들의 인사조치가 형식은 주공이 한 대기발령이지만, 사실상 건설교통부의 ‘외압’에 의해 인사가 단행됐다는 것이 주공 직원들의 생각이다. 이같은 노조의 주장에 대해 박 사장은 최근 노조 집행부와 만난 자리에서 “직원들이 바라는 열망을 알고 있으며, 수용하겠다.”고 말했다. 김동규 주공 노조 수석부위원장은 “대기 발령자에 대해 명예 회복조치를 하며, 임대주택법 개정안에 대해 주공의 뜻을 피력하겠다는 뜻”이라고 해석했다. 하지만 노조의 뜻이 쉽게 관철될지는 미지수이다. 박 사장은 최근 기자간담회에서 “임대주택법 개정 문제는 이달 안으로 합리적인 방안을 내놓겠다.”며 “주공은 어디까지나 입법주체가 아닌 시행주체일 뿐”이라고 분명한 선을 그었다. 박 사장과 노조간 갈등의 불씨는 여전히 살아 있는 셈이다. ●한전 사장 공모 과정에서 유례 없을 만큼 경쟁이 치열해 초긴장 상태다. 공모가 끝난 뒤의 모양새도 다소 이례적이기는 마찬가지다. 이원걸 신임사장과 첨예하게 맞붙었던 곽진업 현 감사는 내년 7월5일까지 남은 임기를 마치기로 했다. 한전은 “곽 감사의 잔류로 우려했던 ‘피의 숙청’은 없을 것으로 보인다.”면서도 긴장감을 감추지 않았다. 조직 개편과 후속인사에 촉각을 곤두세우는 눈치다. 초미의 관심사였던 곽 감사의 거취가 잔류로 결정됨에 따라 곽 감사 편에 섰던 일부 한전 직원들은 가슴을 쓸어내리는 양상이다. 그러나 어느 정도의 조직 개편은 있을 것으로 예상된다.2일 취임하는 이원걸 사장은 기자와의 전화통화에서 “부임한 이후 구체적인 포부를 공식 밝히겠지만 나름대로 이런저런 조직 개편을 구상하고 있다.”고 말했다. 이 사장은 고등학교 선배이기도 한 곽 감사와의 관계에 대해 “경쟁은 경쟁이고 조직은 조직”이라며 “조직은 시스템으로 운영되는 만큼 불필요한 우려는 하지 않아도 된다.”고 말했다. 후속인사와 관련해서는 “인사서류는 이미 검토했지만 취임식후 개별 업무보고를 받아보고 최종 평가를 할 생각”이라고 밝혔다. 현재 한전은 동서발전 사장으로 자리를 옮긴 정태호 부사장 후임을 놓고 하마평이 무성하다. 임원진 가운데 가장 선임은 권오형 전무(경영지원본부장)이다. 연공서열이나 업무능력으로 보아 1순위로 거론된다. 하지만 부산 동아고 출신이라는 게 불리하다. 그가 발탁되면 사장·부사장·감사가 모두 ‘고등학교 동문’이 된다. 권 전무를 배제하면 문호 전무(기획 담당)가 다소 앞서는 가운데 변강(송·변전)·박종확(영업)·장명철(대외) 전무가 엇비슷한 판세라는 게 내부의 귀띔이다. 변 전무의 임기가 올해 8월 끝난다는 점이 변수다. 박·장 전무는 곽 감사와 고려대 동문이다. 안미현 이기철 이동구기자 yidonggu@seoul.co.kr

포스코가 새로운 성공신화 창조를 위해 ‘새 비전’을 선포했다. 포스코는 1일 포스코 고유의 일하는 방식과 기업문화를 ‘글로벌 포스코 웨이’로 규정하고, 이를 실현하기 위한 새 비전으로 ‘새로운 성공신화를 향하여-세계로 가는 도약, 미래를 여는 혁신’을 제시했다. 새 비전은 “유(有)에서 ‘또 다른 유(有)’를 만들며 한반도를 뛰어넘어 세계 무대에서 글로벌 성공을 이어가 세계 속에서 포스코의 신화를 이야기할 수 있도록 하자는 의미를 담고 있다.”고 밝혔다.또한 대형화, 통합화 등 철강 환경의 급격한 변화 속에서도 세계화된 글로벌 철강 네트워크를 통해 세계 철강산업을 이끄는 혁신리더로 도약하자는 열정과 강한 의지도 담았다고 설명했다. 포스코는 새 비전을 달성하기 위해 ▲고객지향 ▲도전추구 ▲실행중시 ▲인간존중 ▲윤리준수 등을 임직원 모두가 공유하고 따라야 할 ‘5대 핵심가치’로 제시했다. 포스코는 내년 창립 40주년을 맞아 ‘글로벌 포스코 웨이’를 대외에 천명키로 했다.앞으로 1년간 인트라넷 중심의 커뮤니케이션을 통해 비전과 핵심가치를 공유하고 정착시켜 나갈 계획이다. 포스코 이구택 회장은 지난 30일 제39주년 창립기념식에서 “그동안 포스코는 철강 불모의 땅에 희망의 씨앗을 뿌림으로써 국민에게 꿈을 주는 기업상을 실현해 왔다.”면서 “새 비전 아래 진정한 글로벌 기업으로 거듭나기 위해 기업체질을 근본적으로 변화시켜 나가자.”고 강조했다.최용규기자 ykchoi@seoul.co.kr

“정부의 부동산 대책이 효과를 발휘할 수 있도록 수도권내 부족한 택지를 공급하는 데 토지공사의 역량을 집중하겠습니다.” 김재현 한국토지공사 사장은 노무현 대통령의 중동순방을 수행하기 위해 출국하기 전날인 23일 경기도 분당 토지공사 본사에서 서울신문과 인터뷰를 갖고 이같이 강조했다. 그는 “부동산 시장 안정을 위해 차질없이 택지를 공급하는 게 올해 최대의 경영 목표”라고 설명했다.2기 신도시를 비롯해 수도권내 택지 공급이 줄줄이 예정된 만큼 공공택지 공급 주체인 토공의 역할은 어느 때보다 중요하다. ▶토공이 올해 역점을 두고 있는 부분은 어디입니까. -부동산시장 안정을 위해 신도시 건설 등 공급이 제대로 이뤄지도록 돕는 것입니다. 이를 위해 설립 이래 최대 규모인 773만평의 택지를 올해 공급할 계획입니다. 지난해 공급한 택지(297만평)의 두 배가 넘습니다. 이중 (그동안 집값이 많이 오른 편인)수도권에 공급하는 비율이 69%나 됩니다. 내년 이후에도 공급이 잘 이뤄지도록 신규 택지 후보지도 전국 683만평 규모 수준으로 지정할 계획입니다. ▶보상비가 부동산 시장으로 다시 들어가 주택 가격을 올린다는 우려가 적지 않은데요. -이 문제를 최소화하는 데 역점을 두고 있습니다. 특히 보상비가 수도권의 땅을 사는데 들어가지 않도록 하겠습니다. 토지상환채권을 발행하려는 것도 보상금이 토지로 가는 것을 막기 위한 측면이 있습니다. ▶행정도시와 혁신도시는 잘 되고 있습니까. -순조롭게 진행되고 있습니다. 행정중심복합도시는 오는 7월 착공됩니다. 당초 계획대로 강제 수용을 최대한 줄여 협의보상률이 83.1%나 됩니다. 혁신도시는 오는 5월중 토지 보상에 착수해 오는 9월 대구, 울산 등 일부 지역에서 착공에 들어갑니다. ▶개성공단은 어떻습니까. -북핵 문제로 아직 분양이 남아 있는 개성공단 53만평(300개 업체)은 늦어도 오는 4∼5월중 분양할 계획입니다. ▶토공이 건설업체들에 비싼 값에 땅을 넘겨서 고분양가를 부추기는 게 아니냐는 말이 있습니다. 소위 ‘땅 장사’ 논란이 끊이지 않는데요. -택지 개발 과정을 이해하면 그런 얘기를 할 수 없습니다. 오해에 따른 것입니다. ▶구체적으로 설명해주시지요. -예컨대 토공이 전체 사들인 토지가 100이라면 이를 다 파는 게 아닙니다. 이중 52%는 도로 등 기반시설을 설치할 수 있도록 무상으로 주고 있습니다. 택지개발한 토지중 48%를 팔 수 있다는 얘기입니다. 이 중에서도 임대나 중소형 아파트, 학교 등 공공시설의 경우는 원가나 원가 이하로 팔고 있습니다. ▶그러면 어디에서 남나요. -중대형아파트 택지나 단독택지는 감정가로, 상업용지는 입찰가로 팝니다. 이런 부분에서 이익을 보고 있습니다. 토지공사는 정부로부터 금전적인 지원을 받고 있지 않습니다. 이익이 나면 정부에 배당으로 줍니다. 지난해의 경우 순이익 약 6000억원중 정부에 배당으로 나간 게 2000억원입니다. ▶나머지는 어디에 쓰이나요. -나머지는 국민임대, 행정중심복합도시, 경제자유구역, 산업단지 등 공공사업 재투자에 썼습니다. 공익성과 수익성을 잘 조화시키기 위해 노력하고 있습니다. 그리고 최근엔 개발이익이 해당 지역사회로 돌아갈 수 있도록 하는 데에도 노력하고 있습니다. ▶개발 이익을 지역에 어떻게 환원시키나요. -예컨대 현재 장성군 등 전국 47개 지방자치단체와 협약을 맺고 개발 이익을 지자체에 재투자하는 지역종합개발사업을 강화하고 있습니다. 곧 착공을 앞둔 남양주의 경우 개발 이익의 50%를 지역에 재투자합니다. 그런데 앞으로 원가공개 등에 따라 이익을 내지 못하는 형태로 갈 가능성도 있습니다. 신도시의 질이 떨어지지 않을까 걱정도 됩니다. ▶임대 주택 문제를 놓고 주공과 갈등을 빚기도 했는데요. 밥그릇 싸움이 아니냐는 비판도 있었고요. -오해에서 비롯된 게 아닌가 합니다. 정부 정책이 중형임대를 많이 공급하는 것이고 그 물량을 다 채우려면 현재의 상태로는 어렵지 않겠느냐 하는 차원에서 토공도 임대주택을 짓는 쪽으로 나온 것 같습니다. 토공이 임대주택을 한다면 펀드를 조성해서 할 것입니다. 직접 나서지는 않을 것입니다. ▶요즘 ‘무능력 공무원 퇴출제’가 화제가 되고 있는데요. -토공에서는 몇년 전부터 해오던 일입니다. 지난 2005년부터 1∼2급중 능력과 성과부진자 하위 5%를 보직퇴출자로 뽑아 현장부서에 파견하는 등으로 긴장을 주고 있습니다. ▶인사정책이 앞선다는 평이 많습니다. -신입사원을 뽑을 때 나이제한과 학력제한을 없앴습니다. 또 지난해부터는 지방대 출신을 입사자의 40% 수준까지 늘렸습니다. 토공이 전국에서 개발사업을 벌이는 만큼 지방대 출신이 중요합니다. 최근 청와대에 인사정책을 보고하기도 했습니다. ▶외국에서도 토공을 최근 자주 찾는 것 같은데요. 토공이 인정받는 강점이 무엇인가요. -‘U시티’(유비쿼터스 시티) 조성 기술입니다. 지난 2003년 착공한 화성 동탄을 시작으로 성남판교, 인천청라, 행정중심복합도시, 송파거여 등 앞으로 토공이 시행하는 모든 신도시가 U시티로 조성됩니다. 세계 각지에서 이 기술을 전수받으려 몰려들고 있습니다. 몽골 카자흐스탄 알제리 등과는 신도시 개발 기술 전수를 위한 양해각서(MOU)도 체결했습니다. ▶직원들에게 가장 강조하는 점은 무엇입니까. -물에 물탄 듯 술에 술탄 듯 일하는 것을 가장 경계해야 한다고 말하고 있습니다. 일은 적극적으로 해야 한다는 점도 강조하고 있습니다.1급 간부들에게는 대외 협상력을 갖추고 후배들에게 의지가 되는 ‘적극적인 리더십’을 보이라고 말하고 있습니다. ▶신바람나는 직장도 중요하겠지요. -가족 같은 회사 분위기를 조성해 직원들이 기분 좋게 일할 수 있는 일터를 만들고 싶습니다. 조직(2800명)의 40%가 3∼4년차의 새내기입니다. 현재 129명의 신입사원이 연수중인데 올해부터 신입사원 하나에 부장급을 한명씩 붙여 지도하도록 하는 ‘멘토제’를 도입했습니다. 정리 주현진기자 jhj@seoul.co.kr 사진 도준석기자 pado@seoul.co.kr ■ 기업문화 투명하게 대혁신 토지공사가 수년간 투명한 경영 문화를 만들겠다며 추진하고 있는 경영혁신이 지난해 기획예산처의 정부투자기관 경영평가 1위라는 영예로 돌아왔다. 김재현 사장은 토마토를 좋아한다. 경영혁신의 모토도 토마토다. 겉이 빨간 색이면 속도 빨갛게 익은 토마토처럼 투명한 토지공사가 되자는 취지에서다. 지난 2005년 신청, 추첨, 계약체결, 잔금 납부, 소유권 이전 등 토지 청약의 모든 과정을 인터넷으로 공개하는 ‘토지매수 고객에 대한 토마토 거래시스템’으로 구체화됐다. ●‘훌륭한 일터´ 추진 최근에는 ‘훌륭한 일터’라는 뜻의 GWP(great work place)를 기업문화로 추진중이다. 임·직원의 청렴의식을 높이고 부조리를 없애기 위해 ‘클린토공 청렴학교’에도 관심을 기울이고 있다. 사회공헌 활동 강화도 혁신활동의 일환이다. 최근 ▲국토사랑 ▲이웃사랑 ▲문화사랑 등을 주요내용으로 하는 토공만의 사회공헌 프로그램을 체계화했다. 본·지사 26개 지부 1200여명의 직원으로 구성된 ‘토공 온누리 봉사단’은 지부별로 사회복지기관과 자매결연을 맺어 활동을 펴고 있다. ●5년 연속 매출 4조원 이상 조직의 변화는 높은 경영성과로 이어졌다.2000년 261%였던 금융부채 비율은 지난해 135%로 낮아졌다.5년 연속 4조원 이상의 매출을 달성하는 등 창사 이래 최대 경영성과도 거두고 있다. 토공의 지난해 매출액은 전년보다 20%가량 증가한 5조 3740억원. 순이익은 5831억원. 주현진기자 jhj@seoul.co.kr ■ 김재현 사장은 누구 김재현 토지공사 사장은 사내에서 ‘불도저’로 통한다. 1990년 6공 시절 정부의 통일정책사업으로 추진된 통일동산과 자유로 조성사업 때의 일화 때문이다. 당시 김 사장은 이 사업의 총책임을 맡았다.8·15 광복절 기념으로 통일전망대 주차장∼오두산 전망대를 연결하는 오두산1교 개통 준비에 여념이 없었는데 개통을 불과 4개월 앞두고 시공상 문제점이 발견됐다. 마땅히 재시공을 해야 했지만 그럴 경우 광복절에 맞추기가 불가능하다는 게 주변의 지적이었다. 결국 기념행사에 맞춰 임시개통한 뒤 재시공하라는 지시가 떨어졌다. 하지만 그는 철거를 강행했다. 그뒤 4개월간 현장에 상주하며 매일 공정과 현장 상황을 일일이 체크해 오두산1교를 완벽한 상태로 개통시켰다. 이후 자유로도 개통됐다. 그의 이같은 밀어붙이기식은 토공의 조직 혁신에도 적용시켰다. 무능력자 퇴출제 도입, 입사연령 폐지, 지역파괴, 특별승진제 도입 등 혁신 정책을 주도해나갔다. 그래서 조직에 활력을 불어넣은 ‘혁신 전도사’로 통한다. 이같은 그의 자신감의 배경에는 토공 설립 원년(1979년) 멤버로 최고경영자 자리에 오른 경력이 뒷받침하고 있다. 지역 및 도시계획기사 1급, 토목기술사 자격을 가지고 있으며, 철탑산업훈장, 산업포장 등 수상 경력도 화려하다. 주말마다 산을 찾았으나 최근에는 가끔 골프도 즐긴다. 부인 정현옥(58)씨와 사이에 3남. ●프로필 ▲62세 ▲전남 고흥 출생(1945년) ▲순천 농림고 졸(1964년) ▲조선대 토목공학과 졸(1969년) ▲토지공사 입사(1979년) ▲지원사업처장(1993년) ▲택지본부장(1999년) ▲부사장(2001년) ▲사장(2004년)

SK그룹의 ‘행복도시락 지원센터’가 최근 경기 안산점 개점으로 21곳으로 늘었다. 지난해 2월 서울 중구 신당점을 시발로 봉사사업이 시작됐다. 가정형편이 어려운 조리사, 조리원을 채용해 도시락을 만들어 일자리를 원하는 노인 등이 도시락을 결식아동, 독거노인에게 배달하는 사업이다.SK가 정부당국 등과 함께 사업을 지원하고 있다. 앞으로 지원센터는 지원없이 별도 사업체로 자립한다. SK는 18일 “하루 평균 4500여명이 끼니를 해결하고 있으며,450여명이 일자리를 얻고 있다.”면서 “연말까지 센터를 40여곳으로 늘릴 계획”이라고 밝혔다. 권오용 SK기업문화실 전무는 “지난해 말 사회적 기업에 관한 지원법이 국회에서 통과돼 공무원야유회 등에서 행복도시락을 우선 구매할 수 있는 지원책이 마련됐다.”며 센터 활성화를 기대했다.이기철기자 chuli@seoul.co.kr

까르푸에서 이름을 바꾼 할인점 홈에버는 정기적으로 본사·매장 임직원 36개 팀이 참가하는 축구리그를 연다. 브라질, 아르헨티나, 이탈리아, 프랑스 등 각국 대표팀과 똑같은 유니폼을 팀별로 맞춰 입고 벌이는 미니 월드컵이다. 지난해 말에는 전직원 노래 경연대회를 열었다. 이 모든 게 지난해 이랜드가 경영권을 인수한 뒤 그룹 내 일체감을 다지기 위한 노력들이다. 지금도 서울과 오대산에서 2박3일 코스로 50명씩 이랜드 경영이념과 기업문화를 공유하는 합숙교육을 실시하고 있다. 지난해 대형 인수합병(M&A)을 마친 유통업체들이 내부 통합에 박차를 가하고 있다.‘물리적 결합’을 넘어 ‘화학적 융합’을 이뤄내야만 M&A의 성과를 극대화하고 업계 무한경쟁을 헤쳐나갈 수 있다는 판단에서다. 지난해 월마트를 인수한 신세계는 올 연말까지 기존 이마트 조직과의 통합을 마무리하기 위해 직급, 급여, 운영시스템 등의 조정 작업을 진행 중이다. 기존 월마트 16개 점포가 이마트로 간판을 바꿔 달기는 했지만 워낙 양쪽의 기업내용과 스타일이 달라 현재 옛 월마트 점포는 신세계마트라는 별도 법인을 통해 관리하고 있다. 회사 관계자는 26일 “이미 조직문화 공유 등 교육은 끝냈고 현재는 옛 월마트의 시스템과 경영실적을 최대한 빨리 기존 이마트 수준으로 맞추는 데 역량을 집중하고 있다.”고 말했다. 삼성플라자를 인수한 애경은 ‘포용’을 통해 화학적 융합을 성공시킨다는 복안이다. 이에 따라 삼성플라자 직원에 대한 100% 고용 승계는 물론 애경보다 높은 수준의 급여 등 복리후생도 그대로 유지하기로 했다. 롯데가 경영권을 갖게 된 우리홈쇼핑도 ‘롯데’ 컬러로의 전환을 서두르고 있다. 사내에 “이제부터 롯데 계열사”임을 적극적으로 알리는 한편 소비자에 대한 홍보 및 마케팅도 강화하고 있다. 다음달부터는 롯데백화점·롯데카드와 구매 적립금 등을 공유할 계획이다. 이미 이달 초 신문광고를 통해 공유 마케팅을 시범 실시했다.김태균 주현진기자 windsea@seoul.co.kr

‘개방과 참여’로 대표되는 ‘웹2.0’의 열풍이 국내 기업의 경영 문화를 소통형으로 바꾸고 있다. 의사결정 과정에서 변화가 가장 눈에 띈다. 기업들은 저마다 웹2.0 경영으로 변신해 성공한 해외 ‘닷컴기업’의 사례를 분석해 직원들의 참여를 이끌어 내고 있다. 돈을 버는 ‘블루웹(Blue Web)’ 기반을 다지는 작업이다. 25일 재계에 따르면 대우인터내셔널은 지난해 ‘기업포털(enterprise portal)’을 대폭 개편했다. 사내 직원간에 메신저를 통해 아이디어를 공유하는 것은 물론, 웬만한 서류 결재도 온라인으로 한다. 최근에는 직원들의 블로그 개설도 추진하고 있다. 삼성전자도 최근 삼성그룹 정보망인 ‘싱글’안에 공유형 정보 커뮤니티를 만들었다. 종전에는 정보가 회사의 센터(중앙)로만 집중됐고, 이메일로 직원들에게 분산되는 하달형이었다.IBM은 온라인에서 아바타를 통해 실제 생활과 같은 가상 체험을 하는 게임인 ‘세컨드 라이프’에 회의실을 만들었다. 직원들은 개인 아바타를 만들어 아이디어 회의를 열고 있다. 웹2.0은 마케팅에서도 변화를 가져왔다. 이재용 삼성전자 전무가 맡은 최고고객경영자(CCO)도 웹2.0 시대의 문화를 반영한 것이다. 이와 함께 소비자이면서 생산자인 ‘프로슈머(Prosumer)’들이 나타난 것도 웹2.0 시대의 결과물이다. 삼성전자와 LG전자는 제품마다 프로슈머 동호회를 운영하고 있다. 신제품을 출시하기에 앞서 디자인, 기능 등에 대해 동호회의 의견을 듣고 반영하려고 노력하고 있다. 각종 사내 행사에 직원들이 직접 참여하는 사례도 늘고 있다. 삼성SDS는 올해 처음으로 사내 다짐대회인 ‘마르쉐(행진) 2007’을 임직원들이 개성을 표출할 수 있도록 ‘웹 2.0형’으로 변경했다. 참가자들은 최소 65㎞ 구간을 언제 어디서나 걷기와 달리기, 사이클, 수영, 인라인 등으로 나눠 선택할 수 있다. 올해 4회째인 이 행사는 김인 사장을 비롯, 임직원·가족 등이 참여해 1박2일간 야간 행군을 한다. 이달 말까지 계속된다. 삼성경제연구소 권기덕 연구원은 “웹2.0의 개념이 기업 문화를 다양하게 변화시키고 있다.”면서 “최근엔 ‘엔터프라이즈 2.0’이라는 개념도 만들어져 연구가 진행 중”이라고 말했다. 그는 “기존의 의사결정 과정보다 시간과 비용이 절약되고 자유로운 아이디어의 생산과 축적이 가능하다는 장점이 있다.”고 말했다.박경호기자 kh4right@seoul.co.kr