스트리트 캐주얼 브랜드 골스튜디오가 2020 S/S 시즌을 맞이해 신제품 출시와 함께 ‘MADNESS’라는 키워드를 중심으로 다양한 캠페인을 진행한다. 이번 골스튜디오 ‘MADNESS 캠페인’은 세상이 정한 기준과 타협하지 않고, 자신이 좋아하는 것에 열광하며 각자의 GOAL을 향해 몰입하는 이 시대 젊은이들의 에너지를 제품에 감각적으로 담아냈다. 사람이 격렬한 운동에 몰입했을 때 심박수인 157-192 BPM을 그래픽으로 표현한 제품군을 시작으로, ‘매드니스(MADNESS)’가 시작되는 순간을 표현한 휘슬 액세서리 등 다양한 스토리텔링을 통해 시즌 콘셉트를 패션을 통해 구현했다. 캠페인 필름과 룩북 등에 더해 다양한 컬처 프로그램으로 구성될 ‘MADNESS’ 캠페인은 제품이 지닌 특유의 스토리텔링에 깊이를 더해줄 것으로 전망된다. 그 첫 번째 MADNESS 캠페인은 에스콰이어 화보로 배우 강하늘이 골스튜디오의 2020 S/S 시즌 신제품을 착용했다. 배우 강하늘은 화보 촬영 이후 진행된 인터뷰를 통해 자신이 생각하는 ‘매드니스(MADNESS)’의 의미와 배우로서의 가치관을 함께 밝혔다. 강하늘과 함께한 이번 에스콰이어 3월 호의 인터뷰 영상과 화보는 에스콰이어 공식홈페이지와 골스튜디오 공식홈페이지, 공식인스타그램을 통해 확인할 수 있다. 골스튜디오 브랜드 관계자는 “이번 시즌 골스튜디오의 목표는 소비자들과 다양한 문화 접점에서 다채로운 방식으로 만나 브랜드와 소비자가 함께 호흡하는 것”이라며, “브랜드가 전하고자 하는 ‘진정성’을 소비자들의 참여를 통해 완성되는 다양한 콘텐츠와 유니크한 제품 라인업 안에 담아냈다”라고 말했다. 강하늘 착용 제품을 비롯한 골스튜디오의 2020 S/S 컬렉션은 골스튜디오 가로수길 플래그십 스토어를 비롯해 골스튜디오 공식 홈페이지, W Concept, 카시나, 무신사, 29cm, 바이커, 현대백화점 판교점, 신세계 백화점 강남점, 원더플레이스 홍대점 등에서 구매할 수 있다. 온라인뉴스부 iseoul@seoul.co.kr

최근 일본 출판계에 뜻밖의 일이 일어났다. 해마다 일본 출판 관련 통계를 조사해 발표하는 출판과학연구소에 따르면 2019년 일본 출판산업 매출액이 전자책과 종이책을 합쳐서 1조 5432억엔(추정)을 기록했다. 전년 대비 0.2% 증가한 것이다. 숫자만 보면 제자리걸음을 한 듯하지만, 지금 일본 출판계는 “바닥을 찍었다”면서 흥분에 싸여 있다. 일본 출판은 1996년 2조 6564억엔을 기록해 매출 정점에 이른 이래 2018년 1조 5400억엔에 이르기까지 무려 22년 동안 연속해서 후퇴와 축소를 거듭해 왔기 때문이다. 세부를 살펴보면, 종이책 및 잡지의 매출은 여전히 줄어들었다. 전년 대비 종이책 매출은 4.3% 감소한 6723억엔, 잡지 매출도 4.9% 감소한 5637억엔이다. 독자들의 호응을 얻은 것은 디지털 쪽이다. 디지털 출판 매출은 3072억엔으로 전년 대비 23.9% 증가했다. 전자만화가 2593억엔으로 29.5%, 전자책이 349억엔으로 8.7% 늘었다. 다만 전자잡지 쪽은 130억엔으로 16.7% 감소했다. 만화 및 라이트노블을 중심으로 디지털 출판이 궤도에 오르면서 관련 사이트 및 앱을 통한 광고 수익도 증가했다. 문예춘추 등에서 직접 운영하는 시사, 경제, 문화 등 뉴스 사이트 광고 매출도 커졌다. 무엇보다 주목할 지점은 캐릭터에 바탕을 둔 굿즈 및 저작권 판매 등 지식재산권(IP) 비즈니스 쪽 성장세다. 일본 내외에서 이 부문 사업에 주력한 고단샤, 쇼가쿠칸, 슈에이샤 등 일본의 대형 출판사 매출은 모두 10년 전 수준을 회복했다. 지난 몇 년 동안, 별다른 전략 없이 ‘일보전진 이보후퇴’를 반복 중인 한국출판은 이 사실로부터 무엇을 배울 수 있을까. ‘읽는다는 것’의 우점종은 더이상 ‘종이 읽기’가 아니다. 모바일 기기를 이용한 ‘화면 읽기’가 ‘종이 읽기’를 압도한다. 이러한 미디어 환경에서 출판이 종이책에만 목을 매는 것은 스스로 목을 조르는 것이나 다름없다. 종이책 판매를 위한 마케팅 콘텐츠 개발이 아니라 독자의 지갑을 직접 노리는 디지털 콘텐츠 개발에 과감하고 지속적으로 투자할 필요가 있다. 더이상 종이책 진흥이 출판 진흥과 동의어가 아닌 시대가 확실해지고 있다. 잡지 하나를 구매해 그 안의 콘텐츠를 모두 읽기보다 필요할 때마다 관심 있는 조각글을 읽는 모바일 콘텐츠 소비 습관이 일반화하면서 기존 잡지의 몰락은 피할 수 없어 보인다. 큰 호응을 얻은 SF잡지 ‘오늘의 SF’나 인문잡지 ‘한편’처럼 하나의 주제를 중심으로 매력적 콘텐츠를 집약하는 시도가 기존 출판계에서 일어선 것은 이런 점에서 주목받아야 마땅하다. 청년들을 위한 뉴스 서비스인 ‘뉴닉’ 같은 디지털 콘텐츠 구독 서비스도 출판사 콘텐츠 특성에 바탕을 두고 시도해 봄 직하다. ‘아기상어’ 돌풍에서 보듯 매력적인 캐릭터를 중심으로 한 다양한 2차적 저작물 개발은 출판 비즈니스의 좋은 돌파구가 될 수 있다. 자금 지원 등을 통해 기존 출판사의 캐릭터 개발을 활성화하고, 이것이 애니메이션·게임·공연·굿즈 등으로 확장해 가면서 글로벌 시장을 노릴 수 있도록 돕는 출판 내부 전략이 정부나 출판단체 차원에서 마련되면 좋겠다. 아울러 종이책의 독특한 가치가 무엇인지를 끝없이 묻고 답하면서 그 가치를 보존하고 극대화하는 데 집중해야 한다. 북 디자인을 통한 아름다운 물성의 실현은 최근 한국출판이 가장 비약적 성숙을 이룩한 지점이다. 하지만 출판은 물건이 아니라 읽기를 판매하는 사업이다. ‘긴 호흡의 서사’, ‘밀도 높은 추상적 사유’ 등 종이책 특유의 콘텐츠 형태를 어떻게 살릴 것인가에 대한 편집자들의 깊은 탐구 없이는 갈수록 독자들 눈길을 사로잡기 어려울 것이다.

“리더에 따라 조직이 달라진다. 성과가 향상되기도, 조직이 사분오열되기도 한다. 직원이 의욕적으로 움직이기도 하고 그 반대가 될 수도 있다.” 이경민(44) 마인드루트리더십랩 대표는 임원들의 리더십을 진단하고 상담하는 정신과 전문의다. 고려대 의과대학에서 전문의까지 마친 뒤 2017년까지 약 10년간 근무한 경기 한 정신병원을 박차고 나와 이듬해 창업했다. 일터로부터 받은 스트레스 때문에 우울증, 공황장애, 번아웃증후군 등 각종 마음의 병으로 힘들어하는 사람들을 주로 치료했고, 본인도 조직 때문에 무력감을 경험하면서 아예 조직을 바꾸는 일로 전업했다. 국내외 대기업과 금융회사들이 그의 주 고객사다. 지난 11일 서울 강남구 대치동 위워크 선릉3호점 사무실에서 그를 만나 직원들이 행복하고 신나는 조직을 만들기 위한 리더십의 핵심을 들었다.-안정적인 정신과 의사에서 리더십 컨설턴트로 길을 바꿨는데. “직장에서 받은 스트레스로 병원에서 치료를 받고 건강을 회복한 뒤 일상으로 되돌아갔으나 다시 병원을 찾는 환자를 많이 봤다. 환자를 둘러싸고 있는 일터, 즉 조직의 환경이 바뀌지 않았기 때문에 병이 반복된 것이다. 결국 환자를 근본적으로 치료하기 위해서는 그가 속한 조직문화를 건강하게 만드는 게 중요하다는 확신이 들었다. 저 스스로도 조직의 문제로 무력감을 느꼈고 우울했던 경험이 있다. 누구나 자신이 아픈 부분을 찾아내 치료하는 게 직업이 돼야 일을 통해 세상에도 기여할 수 있다고 믿는다. 스스로를 아끼면서 조직도 함께 성장할 수 있는 방법을 찾는 게 제 몫의 아픔이었고 이를 해결하기 위해 리더십 컨설팅을 하게 됐다.” -리더십 컨설팅은 어떤 식으로 이뤄지나. “주로 임원이 대상이다. 현재 국내 기업 20여곳의 임원진 500여명에 대해 1대1 또는 소규모 단위의 코칭을 하고 있다. 짧게는 회당 90분씩 2회, 길게는 12회까지도 프로그램이 이어진다. 본인 리더십의 장단점을 진단한 뒤 그 내용을 바탕으로 상담을 한다. 예컨대 급한 성격이 왕성한 추진력으로 연결돼 임원이 된 분이 있다. 이런 성격이 정신분석적으로 어떻게 형성됐고, 이런 성격이 가정에서는, 또 조직에서는 어떻게 반영되는지를 분석한다. 이런 분과 사는 가족들은, 또 이런 리더와 일하는 직원들은 무엇을 힘들어하는지 등을 진단하고 단점은 개선하고 강점을 강화하기 위한 상담을 한다. 대부분 임원들은 머리가 좋고 의지가 강하기 때문에 지적받은 문제에 대해서는 어떤 식으로든 개선점을 찾는다. 이는 직원 만족과 팀의 성과 확대, 그리고 승진으로 이어진다.”-직원들을 상대로 하는 교육은 없는지. “조직원 전체를 상대로 하는 프로그램도 있다. 적게는 20여명에서 많게는 500여명을 대상으로 하루나 이틀에 걸쳐 한다. 한번은 한 지점장 참가자가 ‘우리 조직에는 세대 갈등이 없다. 이런 프로그램은 다 장삿속 아니냐’고 화를 냈는데 이후 만난 그 금융사의 젊은 직원들이 ‘우리 지점장님이 우리 이야기를 들어주려 애쓰고 대화 통로도 많이 만들고 있어서 좋다’며 만족감을 표시한 일이 있었다. 알고 보니 해당 지점장이 교육 이후 강의 내용을 바탕으로 본인의 20대 직장 초년병 자녀로부터 상사와의 관계에서 야기되는 문제가 실제로 있다는 것을 확인한 뒤 적극적으로 태도를 바꾼 결과였다고 한다.” -리더십 개선의 핵심이 세대 갈등과 관련 있다는 이야긴데. “세대 이야기를 흥미처럼 하는 것 같지만 리더가 세대 차이를 알면 조직이 훨씬 더 유연해진다. 처음에는 조직문화에 즉각적인 영향을 미치는 리더십에 집중하다가 그 대상이 되는 조직구성원에 대해서도 관심을 가지면서 발견한 것이다. 과거처럼 ‘나를 따르라’는 일방적 리더십은 통하지 않는 시대다. 수평적인 조직 문화가 필요하고 이를 위해서는 세대 차이를 포용하는 법을 알아야 한다.” -조직 내 세대를 어떻게 나누나. “베이비부머(1964년 이전 출생), 586(1965~1973년생), X세대(1974~1983년생), 밀레니얼(1984~1993년생), 90년대생 혹은 Z세대(1994년 이후 출생)로 나눌 수 있다. 각각 성장 과정에서 비슷한 사회 변화를 겪으면서 유사한 특징을 갖게 됐다.” -세대별 특징이라면. “경제성장기를 몸으로 겪은 베이비부머와 386세대는 조직의 성장과 본인을 동일시한다. 성장하는 조직을 위해 몸 바치는 게 곧 자아를 실현하는 일이다. 일방적인 리더십에 익숙하고 아랫사람들의 이야기를 비난으로 듣는 경우가 많다. X세대는 경제호황기에 학창시절을 보내며 높은 소비욕과 개인주의 성향을 보이지만, 1997년 외환위기를 겪으면서 윗세대처럼 조직에 순응하게 됐다. 충성에 대한 보상을 기대하지만 자칫 윗사람과 하께 도태될 수 있다. 반면 밀레니얼·Z세대는 2008년 ‘리먼사태’라는 글로벌 금융위기 이후 10년 이상 이어지는 저성장 시대에 사회에 진입하면서 이미 조직이 개인의 미래를 지켜줄 수 없음을 알고 있다. 이에 따라 역으로 조직이 나의 성장을 위해 무엇을 해 줄 수 있는지를 묻는다. 다만 리먼사태 직후 사회에 진입한 밀레니얼 세대는 치열한 취업난을 겪으며 조직에 진입한 만큼 개인주의적이면서도 조직 이탈에 대한 거부감이 있는 반면, Z세대는 이미 조직 밖의 대안들을 목격하며 자랐기에 탈조직이 자유롭다.” -왜 리더들이 밀레니얼·Z세대에 맞춰야 하나. “조직 입장에서 이들을 받아들이는 건 선택의 문제가 아니라 생존의 문제다. 미국 사회는 이미 2015년 직장 내 인력의 약 50%가 밀레니얼 이후 세대로 이뤄진 구조가 됐다. 한국도 같은 방향으로 가고 있다. 조직 내부적으로도 구성원의 절반 이상이 젊은 세대지만, 더 중요하게는 조직의 생존을 좌우하는 시장의 주된 소비자도 젊은 세대의 비중이 커지고 있다. 젊은 세대를 이해하지 못하는 조직은 시장에서도 낙오되고 조직 자체적으로도 살아남을 수 없다.” -밀레니얼·Z세대를 이끌기 위한 리더십은. “소통이 뭐냐고 물었을 때 40~50대는 ‘회식’이라고 답하지만 20~30대는 ‘피드백’이라고 말한다. 40~50대는 ‘직원이 자신의 위치를 아는 것’이 곧 일의 시작이라고 생각하지만 20~30대는 ‘나의 사명은 무엇이고 조직은 그 사명을 어떻게 키워 줄 것인지’를 묻는다. 20~30대를 이끌기 위해서는 피드백을 줘야 한다. 그 핵심은 소통할 수 있는 역량, 칭찬할 수 있는 역량, 그리고 보상해 줄 수 있는 역량이다. 보상은 승진이라기보다 일에 대한 즐거움을 회복해 주고 자율성을 주는 쪽에 가깝다.” -경쟁력 있는 리더가 되기 위한 구체적인 방법을 이야기한다면. “직원을 사춘기 자녀 대하듯 하라고 말한다(웃음). 사춘기 아이는 부모와 끈끈하게 붙어 있고 싶어 하지 않는다. 독립적인 존재로 인정해 주다가 확실한 지향점이 있을 때 연대하는 것이 건강한 관계가 되듯 조직에서도 서로를 포용하며 공동의 가치를 위해 느슨하게 연대해야 한다. ‘느슨한 연대’가 키워드인 셈이다. ‘가족 같은 회사’를 내세워 끈끈한 관계를 강조하던 것은 옛말이 됐다. 또 본질과 비본질을 구분하는 것도 중요하다. 예를 들어 조직의 본래 존재 이유인 일과 성과 자체에 집중해야지, 회식에 잘 참석하는지, 의전을 충실히 하는지 등의 비본질적인 것으로 구성원을 평가해선 안 된다. 동시에 젊은 세대에는 긴 호흡을 가지라고 조언한다. 셰릴 샌드버그 페이스북 최고운영책임자(COO)의 말처럼 경력은 사다리가 아니라 정글짐이다. 윗사람이 걸어온 길을 인정하고 윗사람의 이야기를 경청할 수 있어야 한다. 당장 조직에서 날 알아주지 않는다거나 소통이 이뤄지지 않는다고 포기하기보다 긴 호흡으로 목표를 향해 가는 것이 성숙의 길이다.” 진행 주현진 부장 jhj@seoul.co.kr정리 김희리 기자 hitit@seoul.co.kr

“리더에 따라 조직이 달라진다. 성과가 향상되기도, 조직이 사분오열되기도 한다. 직원이 의욕적으로 움직이기도 하고 그 반대가 될 수도 있다.” 이경민(44) 마인드루트리더십랩 대표는 임원들의 리더십을 진단하고 상담하는 정신과 전문의다. 고려대 의과대학에서 전문의까지 마친 뒤 2017년까지 약 10년간 근무한 경기 한 정신병원을 박차고 나와 이듬해 창업했다. 일터로부터 받은 스트레스 때문에 우울증, 공황장애, 번아웃증후군 등 각종 마음의 병으로 힘들어하는 사람들을 주로 치료했고, 본인도 조직 때문에 무력감을 경험하면서 아예 조직을 바꾸는 일로 전업했다. 국내외 대기업과 금융회사들이 그의 주 고객사다. 지난 11일 서울 강남구 대치동 위워크 선릉3호점 사무실에서 그를 만나 직원들이 행복하고 신나는 조직을 만들기 위한 리더십의 핵심을 들었다.-안정적인 정신과 의사에서 리더십 컨설턴트로 길을 바꿨는데. “직장에서 받은 스트레스로 병원에서 치료를 받고 건강을 회복한 뒤 일상으로 되돌아갔으나 다시 병원을 찾는 환자를 많이 봤다. 환자를 둘러싸고 있는 일터, 즉 조직의 환경이 바뀌지 않았기 때문에 병이 반복된 것이다. 결국 환자를 근본적으로 치료하기 위해서는 그가 속한 조직문화를 건강하게 만드는 게 중요하다는 확신이 들었다. 저 스스로도 조직의 문제로 무력감을 느꼈고 우울했던 경험이 있다. 누구나 자신이 아픈 부분을 찾아내 치료하는 게 직업이 돼야 일을 통해 세상에도 기여할 수 있다고 믿는다. 스스로를 아끼면서 조직도 함께 성장할 수 있는 방법을 찾는 게 제 몫의 아픔이었고 이를 해결하기 위해 리더십 컨설팅을 하게 됐다.” -리더십 컨설팅은 어떤 식으로 이뤄지나. “주로 임원이 대상이다. 현재 국내 기업 20여곳의 임원진 500여명에 대해 1대1 또는 소규모 단위의 코칭을 하고 있다. 짧게는 회당 90분씩 2회, 길게는 12회까지도 프로그램이 이어진다. 본인 리더십의 장단점을 진단한 뒤 그 내용을 바탕으로 상담을 한다. 예컨대 급한 성격이 왕성한 추진력으로 연결돼 임원이 된 분이 있다. 이런 성격이 정신분석적으로 어떻게 형성됐고, 이런 성격이 가정에서는, 또 조직에서는 어떻게 반영되는지를 분석한다. 이런 분과 사는 가족들은, 또 이런 리더와 일하는 직원들은 무엇을 힘들어하는지 등을 진단하고 단점은 개선하고 강점을 강화하기 위한 상담을 한다. 대부분 임원들은 머리가 좋고 의지가 강하기 때문에 지적받은 문제에 대해서는 어떤 식으로든 개선점을 찾는다. 이는 직원 만족과 팀의 성과 확대, 그리고 승진으로 이어진다.” -직원들을 상대로 하는 교육은 없는지. “조직원 전체를 상대로 하는 프로그램도 있다. 적게는 20여명에서 많게는 500여명을 대상으로 하루나 이틀에 걸쳐 한다. 한번은 한 지점장 참가자가 ‘우리 조직에는 세대 갈등이 없다. 이런 프로그램은 다 장삿속 아니냐’고 화를 냈는데 이후 만난 그 금융사의 젊은 직원들이 ‘우리 지점장님이 우리 이야기를 들어주려 애쓰고 대화 통로도 많이 만들고 있어서 좋다’며 만족감을 표시한 일이 있었다. 알고 보니 해당 지점장이 교육 이후 강의 내용을 바탕으로 본인의 20대 직장 초년병 자녀로부터 상사와의 관계에서 야기되는 문제가 실제로 있다는 것을 확인한 뒤 적극적으로 태도를 바꾼 결과였다고 한다.”-리더십 개선의 핵심이 세대 갈등과 관련 있다는 이야긴데. ”세대 이야기를 흥미처럼 하는 것 같지만 리더가 세대 차이를 알면 조직이 훨씬 더 유연해진다. 처음에는 조직문화에 즉각적인 영향을 미치는 리더십에 집중하다가 그 대상이 되는 조직구성원에 대해서도 관심을 가지면서 발견한 것이다. 과거처럼 ‘나를 따르라’는 일방적 리더십은 통하지 않는 시대다. 수평적인 조직 문화가 필요하고 이를 위해서는 세대 차이를 포용하는 법을 알아야 한다.” -조직 내 세대를 어떻게 나누나. “베이비부머(1964년 이전 출생), 586(1965~1973년생), X세대(1974~1983년생), 밀레니얼(1984~1993년생), 90년대생 혹은 Z세대(1994년 이후 출생)로 나눌 수 있다. 각각 성장 과정에서 비슷한 사회 변화를 겪으면서 유사한 특징을 갖게 됐다.” -세대별 특징이라면. “경제성장기를 몸으로 겪은 베이비부머와 386세대는 조직의 성장과 본인을 동일시한다. 성장하는 조직을 위해 몸 바치는 게 곧 자아를 실현하는 일이다. 일방적인 리더십에 익숙하고 아랫사람들의 이야기를 비난으로 듣는 경우가 많다. X세대는 경제호황기에 학창시절을 보내며 높은 소비욕과 개인주의 성향을 보이지만, 1997년 외환위기를 겪으면서 윗세대처럼 조직에 순응하게 됐다. 충성에 대한 보상을 기대하지만 자칫 윗사람과 하께 도태될 수 있다. 반면 밀레니얼·Z세대는 2008년 ‘리먼사태’라는 글로벌 금융위기 이후 10년 이상 이어지는 저성장 시대에 사회에 진입하면서 이미 조직이 개인의 미래를 지켜줄 수 없음을 알고 있다. 이에 따라 역으로 조직이 나의 성장을 위해 무엇을 해 줄 수 있는지를 묻는다. 다만 리먼사태 직후 사회에 진입한 밀레니얼 세대는 치열한 취업난을 겪으며 조직에 진입한 만큼 개인주의적이면서도 조직 이탈에 대한 거부감이 있는 반면, Z세대는 이미 조직 밖의 대안들을 목격하며 자랐기에 탈조직이 자유롭다.”-왜 리더들이 밀레니얼·Z세대에 맞춰야 하나. “조직 입장에서 이들을 받아들이는 건 선택의 문제가 아니라 생존의 문제다. 미국 사회는 이미 2015년 직장 내 인력의 약 50%가 밀레니얼 이후 세대로 이뤄진 구조가 됐다. 한국도 같은 방향으로 가고 있다. 조직 내부적으로도 구성원의 절반 이상이 젊은 세대지만, 더 중요하게는 조직의 생존을 좌우하는 시장의 주된 소비자도 젊은 세대의 비중이 커지고 있다. 젊은 세대를 이해하지 못하는 조직은 시장에서도 낙오되고 조직 자체적으로도 살아남을 수 없다.” -밀레니얼·Z세대를 이끌기 위한 리더십은. “소통이 뭐냐고 물었을 때 40~50대는 ‘회식’이라고 답하지만 20~30대는 ‘피드백’이라고 말한다. 40~50대는 ‘직원이 자신의 위치를 아는 것’이 곧 일의 시작이라고 생각하지만 20~30대는 ‘나의 사명은 무엇이고 조직은 그 사명을 어떻게 키워 줄 것인지’를 묻는다. 20~30대를 이끌기 위해서는 피드백을 줘야 한다. 그 핵심은 소통할 수 있는 역량, 칭찬할 수 있는 역량, 그리고 보상해 줄 수 있는 역량이다. 보상은 승진이라기보다 일에 대한 즐거움을 회복해 주고 자율성을 주는 쪽에 가깝다.” -경쟁력 있는 리더가 되기 위한 구체적인 방법을 이야기한다면. “직원을 사춘기 자녀 대하듯 하라고 말한다(웃음). 사춘기 아이는 부모와 끈끈하게 붙어 있고 싶어 하지 않는다. 독립적인 존재로 인정해 주다가 확실한 지향점이 있을 때 연대하는 것이 건강한 관계가 되듯 조직에서도 서로를 포용하며 공동의 가치를 위해 느슨하게 연대해야 한다. ‘느슨한 연대’가 키워드인 셈이다. ‘가족 같은 회사’를 내세워 끈끈한 관계를 강조하던 것은 옛말이 됐다. 또 본질과 비본질을 구분하는 것도 중요하다. 예를 들어 조직의 본래 존재 이유인 일과 성과 자체에 집중해야지, 회식에 잘 참석하는지, 의전을 충실히 하는지 등의 비본질적인 것으로 구성원을 평가해선 안 된다. 동시에 젊은 세대에는 긴 호흡을 가지라고 조언한다. 셰릴 샌드버그 페이스북 최고운영책임자(COO)의 말처럼 경력은 사다리가 아니라 정글짐이다. 윗사람이 걸어온 길을 인정하고 윗사람의 이야기를 경청할 수 있어야 한다. 당장 조직에서 날 알아주지 않는다거나 소통이 이뤄지지 않는다고 포기하기보다 긴 호흡으로 목표를 향해 가는 것이 성숙의 길이다.” 진행 주현진 부장 jhj@seoul.co.kr정리 김희리 기자 hitit@seoul.co.kr

DB금투 “10조~15조 추경 편성 가능성” 가전 등 환급 품목 확대·재래시장 지원 부가세 10% 환급 시기·기간 늘릴수도 이번 주 수출 기업 자금 지원 대책 발표문재인 대통령이 18일 국무회의에서 코로나19(신종 코로나바이러스 감염증) 사태를 ‘비상 경제 시국’으로 보고 특단의 대책을 주문하면서 추가경정예산(추경) 편성이 조만간 가시화될 것이란 전망이 많다. 또 일부 물품에 제한적으로 적용되던 환급 제도가 확대되는 등 강화된 소비진작책이 나올 것으로 예상된다. 문 대통령은 이날 추경을 직접적으로 언급하진 않았지만 코로나19 긴급방역을 위한 목적예비비(1041억원) 지출을 의결하는 자리에서 특단의 대책을 주문했다. 사실상 추경이 필요하단 의중을 내비친 것 아니냐는 관측이 나온다. 문 대통령은 “오늘 의결하는 1차 예비비는 시작일 뿐이고, 이것만으로는 턱없이 부족하다”며 “전례가 있다, 없다를 따지지 말고 생각할 수 있는 대책들을 모두 꺼내야 한다”고 강조했다. 이인영 더불어민주당 원내대표도 이날 국회 교섭단체 대표연설에서 “정부가 국무회의에서 의결한 예비비 외에도 코로나 방역과 경제적 피해에 대한 대책 수립을 위해 항목별로 어느 정도 규모의 재원이 필요한지 산정해 국회에 제출해 달라”고 요청하는 등 사실상 추경 편성을 촉구했다. 이에 따라 추경 편성에 부정적이었던 기획재정부도 고민이 깊어질 전망이다. 그간 기재부는 새해 예산도 아직 제대로 집행되지 않은 데다 3조 4000억원 규모의 예비비가 확보돼 있어 기존 예산으로 대응한다는 입장이었다. 하지만 수출과 소비, 내수 등 경제 전반에 코로나19 피해가 확산되면서 기존 예산으로는 대응에 한계가 있다는 우려도 많다. 기재부 관계자는 “코로나19로 인한 경제적 타격을 최소화하기 위해 내부에서도 많은 대책이 논의되고 있다”며 “다만 코로나19로 인한 실물경제 충격 지표가 아직 나오지 않은 상황에서 정확한 피해 규모 파악이 불가능해 신중하게 대책을 검토할 수밖에 없다”고 말했다. DB금융투자는 이날 내놓은 보고서에서 정부가 10조~15조원의 추경을 편성할 것으로 전망하기도 했다. 2015년 메르스(중동호흡기증후군) 사태 때도 정부는 추경에 반대 입장을 보였으나, 결국 11조 6000억원 규모의 추경을 편성했다. 침체된 소비와 내수 활성화를 위해선 일부 품목에만 적용되는 환급 제도를 확대하는 방안 등이 꼽힌다. 예를 들어 정부는 지난해부터 1등급 가전제품을 사면 가구당 20만원 한도로 구매액의 10%를 돌려주는 제도를 운영 중인데, 대상을 확대하거나 한도를 늘리는 것이다. 또 코로나19 피해 업종 등에 쓸 수 있는 소비쿠폰 발행도 검토 대상에 오를 전망이다. 문 대통령도 이날 “위축된 국내소비를 진작시킬 필요가 있다”며 “소비쿠폰이나 구매금액 환급과 같은 소비진작책과 함께 재래시장, 골목상권, 지역경제 활력을 위해 파격적인 지원 방안을 적극적으로 고려해 주길 바란다”고 주문했다. 정부는 지난해 12월 발표한 경제정책방향에서 올해 11월 코리아세일페스타 중 하루는 소비를 유도하기 위해 부가가치세 10%를 환급해 준다고 밝혔는데, 시기를 앞당기거나 기간을 늘릴 가능성도 있다. 사안이 시급한 수출 대책은 이번 주 발표된다. 홍남기 경제부총리 겸 기재부 장관은 지난 17일 ‘KBS 뉴스9’에 출연해 “수출대금을 회수하지 못해 유동성에 어려움을 겪는 기업에 자금을 공급하고, 물류 통관과 현지공장 가동 지원 등의 내용이 담길 것”이라고 밝혔다. 세종 임주형 기자 hermes@seoul.co.kr

전주 121개 점포 10~20% 인하 이끌어 “역지사지 자세로 코로나 극복위해 상생” 文대통령 “전국적으로 확산되길 기대”“고통 분담 차원에서 임대료를 인하해 주기로 했습니다.” 코로나19(신종 코로나바이러스 감염증)로 인한 매출 감소로 어려움을 겪는 영세 자영업자들의 부담을 덜어주기 위해 임대료 인하에 앞장선 ‘착한 건물주’ 박영근(65·전북 전주시 고사동)씨는 17일 서울신문과 가진 인터뷰에서 “월세 10% 인하가 큰 도움이 되진 않겠지만 위기가 닥쳤을 때 똘똘 뭉쳐 상생하자는 데 의미를 두고 싶다”고 말했다. 박씨는 전주시가 코로나19 극복을 위해 임대료 인하 운동에 동참할 의사가 있느냐고 연락하자 쾌히 승낙한 데 이어 인근 건물주들에게도 동참을 권유한 ‘착한 임대인 운동’의 선구자다. 어렵게 자수성가한 그는 현재 전주시 평화동에서 월세를 주며 유명 스포츠 의류 매장을 운영하며 전북도 중소상인연합회장을 맡고 있어 임차인들의 어려움을 아주 잘 안다. 그의 자발적인 참여와 독려는 전주시 건물주 64명이 121개 점포의 임대료를 10~20% 내려주는 운동으로 확산됐다. 이 같은 움직임은 나비효과가 돼 전국적으로 영향을 미칠 전망이다. 문재인 대통령도 페이스북에서 “전주시의 임대료 인하 운동이 코로나19로 인한 극심한 소비 위축과 매출 감소, 지역경제 침체를 이겨내는 데 큰 힘이 될 것”이라며 “전주시와 시민들께 박수를 보낸다. 착한 임대인 운동이 전국적으로 확산되길 기대한다”고 밝혔다. “평소 같으면 젊은이들로 북적이던 전주 영화의 거리 일대 행인이 눈에 띄게 줄었습니다. 상인들은 코로나19로 지난달 매출이 30% 이상 감소했다며 한숨짓고 있습니다.” 박씨는 “천재지변이나 다름없는 상황에 건물주들이 조금이나마 힘을 보태는 게 더불어 살아가는 공동체 구성원으로서 당연한 결정”이라고 강조했다. 실제로 그는 보증금 3000만원에 월세 200만~250만원을 받던 고사동 식당과 카페의 임대료를 3개월 동안 한시적으로 20만~25만원씩 내려줬다. 상황이 개선되지 않으면 기간을 연장해줄 계획이다. “임대료 인하는 건물가치 하락으로 직결돼 건물주 입장에서 받아들이기 힘든 일입니다. 하지만 한옥마을은 물론 원도심 등 시내 모든 상권으로 임대료 인하 움직임이 확산되고 있어 흐뭇합니다.” 그는 “임대료를 인하해주겠다고 했을 때 기뻐하는 임차인의 얼굴을 보고 참 잘한 결정이었다는 느낌을 받았다”며 “이게 바로 전라도의 훈훈한 인심 아니겠느냐”고 말했다. 박씨는 “정부와 지자체가 건물주들의 고통 분담만 강조할 게 아니라 경제를 살리고 투자를 촉진하기 위해 과감하게 규제를 풀어주고 자영업자들의 건의를 해결해달라”고도 주문했다. 예들 들어 그는 “전주 원도심의 경우 오수처리와 전선 지중화가 숙원인데 해결되지 않고 있다”며 “길이 좁고 주차장 면적을 확보하지 못한 원도심 노후 건물들은 신축이나 리모델링을 하려 해도 규제에 묶여 손도 대지 못하는 형편인 만큼 배려해주면 경제도 살고 옛 도심에도 활기를 불어넣게 될 것”이라고 힘줘 말했다. “건물주도 은행 부채와 각종 세금 부담 때문에 임차인보다 소득이 낮고 곤궁한 경우도 적지 않습니다. 임대 수입을 불로소득으로만 보지 말고 서로 상생방안을 찾는 게 공동체 복원의 첫걸음이라고 생각합니다.” 박씨는 “이번 임대료 인하 운동을 계기로 임대인과 임차인이 역지사지(易地思之·다른 사람의 처지에서 생각하라는 뜻)하고 지속적으로 함께 발전하는 계기가 되길 바란다”며 활짝 웃었다. 글 사진 전주 임송학 기자 shlim@seoul.co.kr

경기 여주시는 2021년부터 전체 벼 재배 면적에 GAP(농산물우수관리)인증 단지를 추진하기로 했다. 여주쌀의 브랜드 이미지를 향상시키고 안전한 쌀을 소비자에게 공급하기 위해서다. 시는 올해 3800ha 벼 GAP인증을 하고 있으며 내년에는 6670ha로 여주시 벼 재배 전체면적으로 확대하는 것을 목표로 하고 있다. 여주관내 수도작 재배농가를 대상으로 추진하는 사업으로 총사업비는 34억원(1ha기준 50만원)이 소요될 것으로 예상된다. 이항진 시장은 “금번 사업은 여주시가 현장 목소리를 행정에 적극 반영함으로써 농업인들이 안정적인 벼농사를 짓는 것은 물론 논이 환경보전에 주는 공익적 가치를 지속적으로 지켜내는 것과 함께 명품 여주쌀을 생산하여 브랜드이미지 제고와 신뢰도를 한 단계 향상시키는 발판이 될 것이다.”라고 했다. 유필선 시의회의장은 “GAP단지의 전면적 확대로 소비자들에게 안전한 농산물을 공급하여 여주쌀의 소비 확대와 농가 소득증대에 기여하게 되기를 기원한다”고 말했다. 신동원 기자 asadal@seoul.co.kr

“평범해 보이는 스마트폰을 반으로 접는 것처럼 삼성의 새 스마트폰은 경계를 부수는 기술이다.”(워싱턴포스트) 지난 11일(현지시간) ‘삼성 갤럭시 언팩 2020’에서 단연 압도적인 주인공은 접으면 절반으로 줄어 손안에 착 감기는 ‘갤럭시Z플립’이었다. 14일 한국, 미국 등 전 세계 10여개국에 먼저 출시되는 이 제품은 ‘갤럭시Z 시리즈’로 삼성의 새로운 폴더블폰 카테고리를 열어 갈 출발점이다. 삼성전자는 “역동성, 참신함, 3차원적 구조를 드러내는 알파벳 Z를 폴더블폰 새 시리즈의 명칭으로 채택함으로써 누구보다 앞서 새로운 폴더블(접히는) 경험을 제공하겠다는 기술 리더십의 의지를 표현한 것”이라고 설명했다. 바 형태의 스마트폰을 반으로 접어 휴대성을 높였다는 설명 자체는 쉽지만 손에 쥐었을 때 가장 편안한 느낌을 줄 수 있는 형태와 크기가 나오기까지는 지난한 연구 과정과 시행착오가 있었다. 갤럭시Z플립의 디자인을 이끌어낸 삼성전자 무선사업부 디자인팀은 다양한 사람이 범용적으로 만족할 수 있는 크기와 형태를 찾아내기 위해 수백개의 조형물을 깎아 최적의 그립감을 찾았다. 0.1㎜ 정도의 작은 단위까지 다듬어 쥐어 보는 등 수많은 프로토타입을 시험한 끝에 현재의 모습이 탄생됐다.김태중 삼성전자 무선사업부 디자인팀 상무는 “폴더블은 혁신 기술인데 여기에 소비자가 원하는 가치를 만들지 못한다면 시장을 놀라게 할 수는 있어도 시장을 변하게 하지는 못한다고 생각한다”며 “세계 각 지역마다 다른 소비자들의 수요와 취향을 반영하고 이를 절충한 디자인을 만들어 내는 것이 가장 어려운 과제였다”고 했다.갤럭시Z플립은 자신을 표현하고 드러내기 좋아하는 밀레니얼 세대에게는 소장하고 싶은 ‘패션 아이템’으로도 통하고 있다. 세계적인 명품 패션 브랜드 톰 브라운과 1년 전부터 협업해 만든 ‘갤럭시Z플립 톰브라운 에디션’(21일 출시)이 297만원의 고액에도 뜨거운 관심을 받는 이유다. 최경식 무선전략마케팅실장(부사장)은 “패션업계와의 합작으로 밀레니얼 세대에게 다가가는 새로운 장을 여는 제품으로 자리매김하고 싶다”고 했다. 소비자에게 특별한 경험을 안겨 주기 위해 갤럭시Z플립 경첩 부분에 고객 영문 이름의 앞글자를 새겨 주는 방안이 검토되기도 했다. 현재 경첩에는 삼성의 영문명인 ‘SAMSUNG’이 각인돼 있다. 김 상무는 “고객의 요구에 부합하고 그런 수요가 커지면 서비스를 할 수 있지 않을까 생각한다”고 했다. ‘미러 퍼플’, ‘미러 블랙’, ‘미러 골드’로 이름붙여진 제품의 세 가지 색상도 주목받고 있다. 정교한 공법, 유리 마감 등을 통해 빛을 머금은 듯한 고급스러움을 구현하고 남성과 여성이 각각 선호하는 특정 색을 고른 게 아니라 성에 구애받지 않고 개인의 취향을 중시하는 ‘젠더 뉴트럴’을 색상과 디자인의 기조로 삼았다는 설명이다. 국내에서는 퍼플과 블랙만 출시된다. 골드는 해당 색을 선호하는 국가에 한정해 선보일 예정이다. 언팩 행사에서는 골드에 대한 호응이 가장 높았다. 샌프란시스코 정서린 기자 rin@seoul.co.kr

‘마이더스의 손’으로 추앙받던 손정의 일본 소프트뱅크그룹 회장이 ‘마이너스의 손’이라는 불명예를 뒤집어쓸 판이다. 핵심 사업인 비전펀드의 대규모 투자 실패로 소프트뱅크의 지난해 실적이 곤두박질치는 바람에 손 회장의 펀드운용 능력에 대한 회의론이 고개를 들고 있다. 비전펀드는 소프트뱅크가 2017년 281억 달러(33조 2300억원)를 출자하고 사우디아라비아 공공투자펀드(PIF)로부터 450억 달러를 투자받는 등 애플과 폭스콘 등 88개 기업과 함께 설립한 블록버스터급 투자기금이다. 일본 니혼게이자이신문, 블룸버그통신에 따르면 소프트뱅크그룹은 12일 실적 발표에서 2019 회계연도 3분기(10~12월) 영업이익이 25억 8800만엔(약 279억원)을 기록했다고 밝혔다. 전년 같은 기간(4380억엔)에 비해 99%나 급감한 수준이자 애널리스트 전망치 3447억엔에도 크게 못 미친다. 순이익도 92% 줄어든 550억엔을 기록했다. 영업이익과 순이익의 급감은 소프트뱅크 투자사업인 비전펀드가 지난해 2분기(9703억엔)에 이어 2개 분기 연속 적자행진을 이어간 게 주요인으로 작용했다. 비전펀드의 지난 3분기 영업손실은 무려 2251억엔에 이른다. 그나마 소프트뱅크가 지분을 보유한 중국 최대 전자상거래업체 알리바바그룹이 홍콩 증시에 상장하면서 3319억엔의 지분 변동 이익이 발생한 덕분에 그룹 전체로는 가까스로 적자를 면했다. 사실 비전펀드는 지난해부터 의문스러운 투자로 지적받았다. 글로벌 차량공유업체 우버와 클라우드 메신저 플랫폼인 슬랙은 지난해 상장 이후 계속 고전해왔고 여기에 110억 달러를 투자한 사무실공유업체 위워크가 10월 상장을 취소했다. 이런 상황인 데도 비전펀드는 위워크에 100억 달러를 긴급 수혈했으며 우버, 슬랙 3개사로 인해 3·4분기에 90억 달러의 영업손실을 냈다. 12월에는 반려견 산책 전문 스타트업 왝(Wag)에 3억 달러를 투자하려던 계획을 철회했으며 6억 달러를 투자한 인도의 호텔브랜드 오요(OYO)는 감원에도 불구하고 수익을 위해 추가 해고까지 검토하는 것으로 알려졌다. 엎친데 덮친격으로 10일에는 2억 4000만 달러를 투자한 미국 전자상거래기업 브랜드리스가 직원의 90% 감원과 함께 소비자들의 구입 주문 접수를 중단하는 등 비전펀드의 투자가 악화일로로 치닫고 있다. 1년 전 사상 최대 자사주 매입을 발표해 회사 주가를 닷컴버블이 절정에 달했던 2000년 이후 최고치로 끌어올리는 등 승승장구하던 비전펀드가 순식간에 천당에서 지옥으로 추락한 것이다.더욱이 우려되는 점은 비전펀드가 성장의 벽에 직면했다는 것이다. 1호 비전펀드가 잇따른 투자 실패로 신규 투자에 제동이 걸리고 기존에 투자했던 기업의 증시 상장(IPO) 계획도 위축돼 투자자금을 회수하고 배당하는 펀드 운용 순환이 매우 약화된 상태다. 펀드 출자자와 소프트뱅크 주주들에게 돌려줘야 할 자금을 어떻게 확보할지도 시급한 과제로 떠오른 것이다. 비전펀드는 지난해 말 기준 투자하는 업체 수가 88개사로 9월 말과 비교해 변동이 없었다. 잇단 투자 실패 소식이 전해지며 신규 투자를 멈춘 셈이다. 분기 기준으로 투자업체 수가 정체된 것은 2017년 펀드 출범 이후 처음이다. 저돌적이고 공격적인 투자로 유명했던 손 회장이 위축된 모습을 보인 것도 주목된다. 그는 이날 기자회견에서 1호와 같은 10조엔 규모가 될 것이라고 강조했던 인공지능(AI)에 초점을 맞춘 2호 비전펀드에 대해 “다양한 반성을 통해 이번에는 일단 규모를 축소해야 할 것 같다”고 언급했다. 위워크의 몰락에 따른 투자 손실 등으로 은행 등이 자금 지원에 신중해지면서 손 회장도 소심해진 것이다. 여기에다 1000억 달러 규모의 비전펀드는 40%가 외부 투자자 출자로 이뤄지는데 해마다 투자액의 7%를 우선적으로 배당하는 구조다. 단순 계산으로 해마다 2800억엔을 지급해야 하는 만큼 투자 실패로 원금이 손상될 위험이 있다. 2분기 연속 적자를 기록한 비전펀드의 적자가 지속할 경우 원금 회수 압박이 거세질 수 있다. 펀드의 투자금 회수에서 빠뜨릴 수 없는 것이 바로 투자 대상의 IPO인데, 이도 침체된 상태다. 현재 비전펀드 투자 대상 중 상장사는 8개사에 그쳤다. 손 회장은 지난해 여름만 해도 “2020년에는 10개사 정도가 상장할 것”이라고 자신감을 보였지만 이날 기자회견에서는 “연간 몇 개”라고 자세를 확 낮췄다. 행동주의 투자자 폴 싱어가 이끄는 엘리엇매니지먼트가 최근 소프트뱅크 지분 3% 규를 확보하고 나서 200억 달러 규모의 자사주 매입을 요구하고 있는 만큼 또다른 부담이 가중되고 있다. 손 회장은 엘리엇도 소중한 파트너이며 주가상승이나 기업 투명성 요구 등에 대해서 생각이 일치하다고 밝혔다. 다만 엘리엇의 자사주 매입을 요구하는 것에 대해선 “회사 자금을 보고 여유가 생기면 규모와 시기, 신용등급의 균형 등을 고려해 결정할 것”이라고만 말했다. 코로나19 사태가 악화해 중국 경기 둔화가 가속화하면 손 회장이 입는 타격도 커질 전망이다. 닛케이는 “비전펀드가 투자하는 기업가치 기준으로 중국이 40%를 차지한다”면서 비전펀드 타격이 커질 수밖에 없다”고 분석했다. 김규환 선임기자 khkim@seoul.co.kr

“평범해 보이는 스마트폰을 반으로 접는 것처럼 삼성의 새 스마트폰은 경계를 부수는 기술이다.”(워싱턴포스트)지난 11일 ‘삼성 갤럭시 언팩 2020’에서 단연 압도적인 주인공은 접으면 절반으로 줄어 손 안에 착 감기는 ‘갤럭시Z플립’이었다. 14일 한국, 미국 등 전 세계 10여개국에 먼저 출시되는 이 제품은 ‘갤럭시Z 시리즈’로 삼성의 새로운 폴더블폰 카테고리를 열어갈 출발점이다. 삼성전자는 “역동성, 참신함, 3차원적 구조를 드러내는 알파벳 Z를 폴더블폰 새 시리즈의 명칭으로 채택함으로써 누구보다 앞서 새로운 폴더블(접히는) 경험을 제공하겠다는 기술 리더십에의 의지를 표현한 것”이라고 설명했다. 바 형태의 스마트폰을 반으로 접어 휴대성을 높였다는 설명 자체는 쉽지만 손에 쥐었을 때 가장 편안한 느낌을 줄 수 있는 형태와 크기가 나오기까지는 지난한 연구 과정과 시행착오가 있었다. 갤럭시Z플립의 디자인을 이끌어낸 삼성전자 무선사업부 디자인팀은 다양한 사람이 범용적으로 만족할 수 있는 크기와 형태를 찾아내기 위해 수백개의 조형물을 깎아 최적의 그립감을 찾았다. 0.1mm 정도의 작은 단위까지 다듬어 쥐어보는 등 수많은 프로토타입을 시험한 끝에 현재의 모습이 탄생됐다.김태중 삼성전자 무선사업부 디자인팀 상무는 “폴더블은 혁신 기술인데 여기에 소비자가 원하는 가치를 만들지 못한다면 시장을 놀라게 할 수는 있어도 시장을 변하게 하지는 못한다고 생각한다”며 “세계 각 지역마다 다른 소비자들의 수요와 취향을 반영하고 이를 절충한 디자인을 만들어내는 것이 가장 어려운 과제였다”고 했다. 갤럭시Z플립은 자신을 표현하고 드러내기 좋아하는 밀레니얼 세대들에게는 소장하고 싶은 ‘패션 아이템’으로도 통하고 있다. 세계적인 명품 패션 브랜드 톰 브라운과 1년 전부터 협업한 만든 ‘갤럭시Z플립 톰브라운 에디션’(21일 출시)이 297만원의 고액에도 뜨거운 관심을 받는 이유다. 최경식 무선전략마케팅실장(부사장)은 “패션업계와의 합작으로 밀레니얼 세대에게 다가가는 새로운 장을 여는 제품으로 자리매김하고 싶다”고 했다.소비자에게 특별한 경험을 안겨주기 위해 갤럭시Z플립 경첩 부분에 고객 영문 이름의 앞글자를 새겨주는 방안이 검토되기도 했다. 현재 경첩에는 삼성의 영문명인 ‘SAMSUNG’이 각인돼 있다. 김 상무는 “고객의 요구에 부합하고 그런 수요가 커지면 서비스를 할 수 있지 않을까 생각한다”고 했다. ‘미러 퍼플’, ‘미러 블랙’, ‘미러 골드’로 이름붙여진 제품의 세 가지 색상도 주목받고 있다. 정교한 공법, 유리 마감 등을 통해 빛을 머금은 듯한 고급스러움을 구현하고 남성과 여성이 각각 선호하는 특정 색을 고른 아니라 성에 구애받지 않고 개인의 취향을 중시하는 ‘젠더 뉴트럴’을 색상과 디자인의 기조로 삼았다는 설명이다. 국내에서는 퍼플과 블랙만 출시된다. 골드는 해당 색을 선호하는 국가에 한정해 소개할 예정이다. 언팩 행사에서는 골드에 대한 호응이 가장 높았다. 샌프란시스코 정서린 기자 rin@seoul.co.kr

2050억원 판매… 사기업체로 업무정지지난해 가을 이후 아베 신조 일본 총리를 가장 곤혹스럽게 하고 있는 것은 ‘벚꽃을 보는 모임’ 파문이다. 국가 예산으로 치러지는 정부 연례행사에서 자기 후원회 등을 특별대우했다는 게 의혹의 핵심이다. 하지만 그에 못지않은 문제가 있으니 이 행사에 초대돼 아베 총리 등 집권 세력과 친분을 과시한 사람들 중 일부가 폭력배, 사기범 등 이른바 ‘반사회세력’이었다는 사실이다. 도쿄신문은 아베 총리 부부가 2016년 4월 벚꽃을 보는 모임 전야제에서 악명 높은 다단계 판매업체 대표와 같이 찍은 사진을 12일자 1면 톱으로 실었다. 해당 업체는 ‘요쓰바 홀딩스’라는 이름의 다단계 가상화폐 판매회사로, 이 회사 아와지 아키히토 대표가 아베 총리의 뒤에 서 있었다. 아베 내각 2인자인 스가 요시히데 관방장관도 요쓰바 홀딩스의 다른 경영진과 함께 사진을 찍었다. 이 사진들은 요쓰바 홀딩스가 사기 피해자들을 끌어모으는 데 큰 위력을 발휘했다. 한 여성 피해자는 “이 사진 때문에 요쓰바 홀딩스 경영진이 정계에 넓은 인맥을 가진 대단한 사람들이라고 판단했다”며 “나도 이 사진을 통해 상위 회원으로부터 권유를 받았고, 내가 하위 회원들을 유혹할 때에도 이 사진을 보여 줬다”고 도쿄신문에 말했다. 이 업체는 2015년 12월부터 ‘클로버 코인’이라는 이름의 가상화폐를 판매하면서 먼저 구입한 사람이 다른 사람을 회원으로 끌어들이면 대가를 지급하는 방식의 영업을 했다. “구입후 한달 반 만에 가치가 10배로 뛴다”고 선전하며 약 3만 5000명의 회원을 확보했다. 판매액은 약 192억엔(약 2050억원)에 달했다. 그러나 사기 행각임을 안 피해자들의 항의와 민원이 빗발치자 일본 소비자청은 2017년 10월 이 업체를 “악질 다단계 사기업체”로 지정, 업무정지 명령을 내렸다. 지금도 손해배상 소송이 진행되고 있다. 도쿄 김태균 특파원 windsea@seoul.co.kr

삼성전자가 현대 패션의 선구적 브랜드 톰브라운과 협업한 프리미엄 패키지 ‘갤럭시 Z 플립 톰브라운 에디션(Galaxy Z Flip Thom Browne Edition)’을 공개했다. ‘갤럭시 Z 플립 톰브라운 에디션’은 새로운 디스플레이와 위아래로 접는 혁신적 폼팩터를 가진 ‘갤럭시 Z 플립’에 톰브라운의 절제된 디자인이 더해졌다. 톰브라운의 시그니처 색상과 패턴이 적용된 ‘갤럭시 Z 플립 톰브라운 에디션’은 스마트폰을 하나의 패션 아이템으로 여기는 사용자들을 위한 제품이다. 톰브라운 수트에서 영감을 얻은 ‘갤럭시 Z 플립 톰브라운 에디션’은 톰브라운의 시그니처 회색 색상에 매트한 느낌의 외관 디자인이 특징이다. 손에 쥐었을 때 부드러운 질감과 안정된 그립감도 제공한다. ‘갤럭시 Z 플립 톰브라운 에디션’은 스마트폰 중앙에 톰브라운 로고와 브랜드 고유의 빨간색, 흰색, 파란색 시그니처 패턴이 입체적으로 적용돼 있으며, 전용 케이스도 동일한 삼색 패턴으로 장식돼 있다. ‘갤럭시 Z 플립 톰브라운 에디션’을 펼치면 더욱 섬세한 디자인적 요소를 확인할 수 있다. 화면을 켜고 끌 때마다 흰색 블라인드 효과가 나타나며, 톰브라운 전용 월페이퍼와 함께 애플리케이션 아이콘의 폰트도 클래식한 느낌으로 디자인됐다. 화면 터치음도 차별화했다. ‘갤럭시 Z 플립 톰브라운 에디션’은 패키지를 여는 순간부터 소비자들을 ‘하이 패션’의 세계로 인도한다. 톰브라운 신발 상자를 연상시키는 서랍장 타입의 패키지에 담겨 있으며 ‘갤럭시 워치 액티브2’, ‘갤럭시 버즈+’가 함께 제공된다. ‘갤럭시 워치 액티브2’, ‘갤럭시 버즈+’도 톰브라운의 시그니처 디자인이 적용되어 전체적으로 통일된 느낌을 준다. 패션 디자이너 톰브라운(Thom Browne)은 “삼성과의 파트너십을 통해 선보이는 ‘갤럭시 Z 플립 톰브라운 에디션’으로 소비자들이 스마트폰으로 자신을 표현하는 방식을 재정의할 것”이라며 “‘갤럭시 Z 플립 톰브라운 에디션’은 균형미, 개성, 심미성 등 모든 면에서 예술과 최신 기술을 최적으로 조합했으며, 톰브라운의 기존 콜렉션과 같이 패션 아이템으로 접근했다”고 설명했다. 삼성전자 무선사업부 마케팅팀장 최승은 전무는 “‘갤럭시 Z 플립’은 새로운 폼팩터를 적용한 혁신적인 스마트폰이자, 작게 접혀 폴더블 기술을 최대한 살린 진정한 패션 아이템”이라며 “한정판으로 출시되는 ‘갤럭시 Z 플립 톰브라운 에디션’은 삼성의 최고 혁신 기술에 패션 하우스 톰브라운의 예술적 디자인을 더해 사용자들에게 새로운 차원의 가치와 즐거움을 줄 것”이라고 전했다. ‘갤럭시 Z 플립 톰브라운 에디션’은 한국을 포함한 일부 국가에서 한정된 수량으로 3월부터 판매될 예정이다.한편 삼성전자는 11일(현지시간) 미국 샌프란시스코 ‘팰리스 오브 파인 아트’에서 상반기 전략 스마트폰 갤럭시S20 시리즈와 함께 새 폴더블폰 갤럭시 Z 플립을 공개했다. 갤럭시 Z 플립은 작년 ‘갤럭시 폴드’에 이어 선보이는 폴더블 라인업 ‘갤럭시Z’ 시리즈의 첫 제품이다. 삼성전자는 “폴더블 카테고리를 지속해서 확대하고 선도해 나간다는 의지를 담은 브랜드명”이라고 설명했다. 삼성전자 무선사업부장 노태문 사장은 “폴더블 카테고리 확대에 중요한 역할을 할 ‘갤럭시 Z 플립’은 모바일 기기의 사용성과 사용자 경험을 재정의할 것”이라고 강조했다. 갤럭시 Z 플립은 오는 14일부터 전 세계 시장에 순차적으로 출시될 예정이다. 국내에서는 미러 퍼플(Mirror Purple), 미러 블랙(Mirror Black), 2가지 색상으로 출시되며 가격은 165만원이다. 이보희 기자 boh2@seoul.co.kr

가격 절반 이하로 뚝… “인건비도 안돼” 道, 일부 물량 산지 폐기로 수급 조절“‘코로나 블랙홀’에 전남 대파까지 작살이 나고 있습니다.” 10일 오전 10시 진도군 고군면에 위치한 9만 9000㎡ 규모의 대파 농장은 찬 바람이 부는 데도 인부 45여명이 구슬땀을 흘리고 있었다. 44년째 대파 농장을 운영 중인 손일종(76)씨는 “가격 폭락으로 인건비도 건지지 못하지만 어쩔 수 없이 작업을 해야 한다”며 “그냥 가져가라고 해도 가져가는 사람이 없어 밖에 내다버리고 있다”며 분통을 터뜨렸다. 전남 대파 재배면적은 전국의 97%를 차지한다. 경기 침체에 신종 코로나바이러스 감염증 공포까지 확산돼 시내 식당이 파리를 날리면서 전남 대파도 직격탄을 맞고 있다. 겨울 대파는 식당 등 요식업에서 주로 사용하는데 코로나 공포로 외식업이 죽을 쑤면서 대파 소비에도 불똥이 튀고 있는 것이다. 손씨는 “서울 가락시장에 1㎏ 상자를 1200원대에 팔았지만 지금은 400~500원대에 거래하고 있어 산지 폐기가 차라리 나은 상황이다”며 “물류비 등을 포함하면 300% 이상 손실을 보고 있다”고 한숨을 쉬었다. 순천 역전시장에서 10년째 중소도매업을 하는 전해일(44)씨도 “공공장소와 음식점 등이 기피장소가 되면서 채소와 관련된 먹거리가 거의 팔리지 않고 있다”면서 “겨울 대파 값은 설 이후 반 토막 났다”고 한숨을 쉬었다. 전씨는 “보름 정도의 짧은 기간에 이처럼 큰 폭으로 하락한 경우는 처음 본다”고 했다. 겨울 대파는 온도가 높아지면 새 순이 나와서 상품가치가 떨어진다. 겨울에 축적된 양분이 웃자라 뻣뻣해지면서 본연의 맛이 없어지기 때문이다. 더구나 쪽파·양파는 산지 작업이 가능한 데 비해 겨울 대파는 창고에서 작업을 해 그만큼 인건비도 비싸다. 밭에서 뽑은 후 작업장까지 가져가는 운반 비용 등이 추가로 들어서다. 결국 전남도는 겨울 대파 수급 안정을 위해 겨울 대파 계약물량 690헥타르(㏊) 중 일부 물량을 산지 폐기해 수급을 조절한다. 김경호 도 농축산식품국장은 “다음달 14일까지 지역농협과 합동으로 산지 폐기를 실시할 계획이다”며 “가격하락으로 힘들어하는 농가들에 어떤 식으로든 보탬이 되도록 대책을 마련하겠다”고 말했다. 글 사진 진도 최종필 기자 choijp@seoul.co.kr

흔히 1936년 화신백화점에서 소 한 마리를 내 건 것을 최초의 경품 행사라고 하는데 잘못이다. 그보다 30여년 전에 경품 광고가 있었다. “小店(소점)에서 世上(세상) 여러 貴客(귀객)에게 歲饌(세찬) 드릴 뜻으로 韓貨 七元 以上(한화 칠원 이상) 사신 이한테 景品(경품)으로 贈呈(증정)하니 陸續(육속·끊이지 않고 계속) 사러 오시기를 伏望(복망)함.” 이 광고는 전회에서 언급된 서울 광화문의 잡화점 구옥상전이 황성신문 1903년 12월 21일자에 낸 것으로 경품 광고의 효시로 볼 수 있다. 1등은 상등 ?褥(담욕·담요), 2등은 보석 반지, 3등은 대석경(큰 거울), 4등은 林檎一櫃(임금일궤·능금 한 궤짝), 5등은 白毛褥(백모욕·하얀 털 담요)이며 담뱃갑이나 사진 액자 등을 보태 10등까지 준다고 했다. 광고주가 표시한 1등 상품 가격은 60원이라고 돼 있다. 어떤 담요인지는 알 수 없지만, 구한말 쌀 한 가마 값이 4원 안팎이었으니 쌀 15가마 정도의 가치로 어림잡을 수 있겠다. 위 광고는 대한매일신보 1906년 12월 5일자에 게재된 경품 광고다. 경성 본정3정목(本町三丁目), 즉 현재의 서울 충무로 3가에 있었다는 ‘구미잡화 직수입상 십옥(?屋)’에서 낸 광고다. 경품은 가죽 의롱, 궐련초 입갑, 큰 거울, 적삼, 술, 흰색 담요, 가방, 거울, 남녀 목도리 등이다. 2원어치 이상의 물건을 사면 경품권 1장을 준다고 돼 있다. 가죽 의롱은 가죽으로 만든 옷 넣은 농을 말하며 궐련초 입갑은 궐련(卷煉) 즉, 얇은 종이로 말아 놓은 요즘과 같은 담배를 넣는 케이스다. 경품 광고에서 당시 사람들의 기호와 취향을 엿볼 수 있다. 구옥상전은 이보다 앞서 황성신문 1905년 10월 18일자부터 23일자까지 건물 신축과 개점 10주년을 기념하는 경품 증정 행사 광고를 지면에 냈다. 1등 경품은 은다기(銀茶器), 2등은 담요, 3등은 거울이었다. 1907년에 경성박람회가 열렸는데 거기서도 경품 행사가 있었다. 경성 구리개(銅峴·을지로 1가와 2가 사이)에서 열린 이 박람회는 일제 한국통감부가 집행한 것으로 한국 경제를 잠식하려는 의도였다. 한국민들의 참석을 유도하려고 주최 측은 기생들의 연희(演戱)를 마련하고 여성들의 참관을 끌어내기 위해 ‘부인 데이’도 만들었다고 한다. 그러면서 마지막 사흘 동안 무려 3만 5000개의 경품을 살포했다. 1907년 11월 10일자에 광고가 아니라 기사로 실렸다. 이 박람회에는 20만 8000여명이 입장했고 이 가운데 한국민은 73%에 이르렀다. 그 이후 경품 행사는 관람객이나 소비자를 끌어모으기 위한 수단으로 일반화됐고 광고에도 자주 실렸다. 화신백화점 경품 광고는 훨씬 뒤의 일이다. sonsj@seoul.co.kr

“여자 화장실이 없어 남자 화장실을 같이 써야 합니다. 기숙사도 남자만 사용할 수 있습니다.” 지인에게서 이런 황당한 얘기를 전해 들었다. 오랜 역사를 자랑하는 그룹의 계열사가 권고사직을 받아들이지 않는 26년차 ‘워킹맘’을 보복 인사발령하면서 일어난 일이다. 경기 성남 판교에서 충남 공주의 계열사로 발령을 냈는데 이 회사는 여자 화장실도, 여자 기숙사도 없다. 대중교통으로 출근하려면 3시간이 넘게 걸리는 먼 곳이기도 하다. 여직원을 내쫓기 위해 이같이 성차별적이고 구태에서 벗어나지 못하는 행태를 보이는 50여년 전으로 시계를 거꾸로 돌리는 기업이 있다니 참 기가 막힌 일이다. 발령 난 곳에서 내놓은 조치라는 게 화장실 입구에 ‘사용중’이 있으면 남자 직원들에게 들어가지 말라고 지시했다는 ‘꼼수’였다. 더욱 황당한 건 남자 직원들에게는 근속 연수에 따라 위로금을 주는 희망퇴직을 받았다. 이 직원이 이를 알고 항의했더니 더 황당한 답변이 돌아왔다. 여직원에게는 희망퇴직 기준이 없다고. 이름만 들으면 누구나 다 아는 그룹의 계열사에서 이처럼 공공연하게 성차별이 벌어지고 있다. 양성 평등으로 진보하는 사회 흐름을 무시하고 권위적인 정권에서나 일어날 만한 경영 행태가 아직도 있다니…. 여러 가지 내외부적 요인으로 경제가 불안하다 보니 많은 기업이 경쟁력 강화를 위해 자구책으로 구조조정을 한다. 기업을 더 효율적으로 만들기 위해 인력을 감축하고 부서를 통폐합한다. 기업들은 인력을 구조조정할 때 우선 희망퇴직을 받는다. 희망퇴직도 ‘사실상 권고사직’이다. 그나마 기업이 그동안 헌신한 직원을 내보내기 위한 작은 성의라고 볼 수 있다. 영화 ‘킹스맨: 시크릿 에이전트’에서 해리 하트를 연기한 콜린 퍼스가 한 대사로 유명해진 말이 있다. “매너가 사람을 만든다.” 윈체스터 주교와 장관을 지낸 신학자이자 정치가 겸 교육자인 위컴의 윌리엄(1324~1404)이 영국에서 가장 오래된 명문 남학교인 윈체스터 칼리지를 세우면서 표어로 사용해 널리 알려진 말이다. 매너는 상대방을 배려하고 존중하는 행동이나 태도다. 기업도 마찬가지다. 매너가 기업을 만든다. 기업도 사원을 배려하고 존중해야 한다. 사람이 옷을 잘 입는다고 매너가 있는 게 아니다. 기업도 본사 건물이 화려하다고 매너가 있는 게 아니다. 매너 없는 기업은 지속가능한 성장에 악영향을 미친다. 피터 드러커와 함께 현대 경영의 창시자로 불리는 미국의 경영학자 톰 피터스는 “앞으로 비즈니스 시장에서 살아남기 위해 가장 중요한 경쟁 우위는 ‘매너’가 될 것”이라고 했다. 많은 기업이 매너 있다는 이미지를 소비자들에게 심어 주기 위해 마케팅을 펼친다. 눈앞의 이윤 추구와 맞지 않아 보이지만 기업의 지속가능한 성장의 든든한 밑바탕이 될 수 있는 게 매너다. 매너 있는 기업은 소비자에게 공감과 신뢰, 감동을 준다. 실제로 매너 없는 기업이 주가에 악영향을 받은 적이 있다. 조현아 대한항공 전 부사장의 ‘땅콩 회항’과 조현민 한진칼 전무의 ‘물컵 갑질’이 대표 사례다. 브랜드 가치 평가 회사인 브랜드스탁 조사 결과 대한항공은 ‘땅콩 회항’ 탓에 2015년 브랜드 종합가치가 전년 6위에서 무려 33계단이나 떨어진 39위로 주저앉았다. 경쟁 브랜드인 아시아나(18위)에도 밀려 업계 1위 자리도 내줘야 하는 수모를 당했다. 자본주의 사회에서 구조조정은 불가피할 수 있다. 그래서 기업은 직원을 배려하고 존중하면서 구조조정을 해야 한다. 기업들이 모욕적이고 성차별적인 방식으로 직원을 대하면 노조도 강성으로 치닫게 되지 않겠는가. 매너가 없는 기업에서 만든 것을 사거나 먹고 싶어 하는 소비자는 없다는 걸 기업들은 새겨들어야 한다. jeunesse@seoul.co.kr

“여자 화장실이 없어 남자 화장실을 같이 써야 합니다. 기숙사도 남자만 사용할 수 있습니다.” 지인에게서 이런 황당한 얘기를 전해 들었다. 오랜 역사를 자랑하는 그룹의 계열사가 권고사직을 받아들이지 않는 26년차 ‘워킹맘’을 보복 인사발령하면서 일어난 일이다. 경기 성남 판교에서 충남 공주의 계열사로 발령을 냈는데 이 회사는 여자 화장실도, 여자 기숙사도 없다. 대중교통으로 출근하려면 3시간이 넘게 걸리는 먼 곳이기도 하다. 여직원을 내쫓기 위해 이같이 성차별적이고 구태에서 벗어나지 못하는 행태를 보이는 50여년 전으로 시계를 거꾸로 돌리는 기업이 있다니 참 기가 막힌 일이다. 발령 난 곳에서 내놓은 조치라는 게 화장실 입구에 ‘사용중’이 있으면 남자 직원들에게 들어가지 말라고 지시했다는 ‘꼼수’였다. 더욱 황당한 건 남자 직원들에게는 근속 연수에 따라 위로금을 주는 희망퇴직을 받았다. 이 직원이 이를 알고 항의했더니 더 황당한 답변이 돌아왔다. 여직원에게는 희망퇴직 기준이 없다고. 이름만 들으면 누구나 다 아는 그룹의 계열사에서 이처럼 공공연하게 성차별이 벌어지고 있다. 양성 평등으로 진보하는 사회 흐름을 무시하고 권위적인 정권에서나 일어날 만한 경영 행태가 아직도 있다니…. 여러 가지 내외부적 요인으로 경제가 불안하다 보니 많은 기업이 경쟁력 강화를 위해 자구책으로 구조조정을 한다. 기업을 더 효율적으로 만들기 위해 인력을 감축하고 부서를 통폐합한다. 기업들은 인력을 구조조정할 때 우선 희망퇴직을 받는다. 희망퇴직도 ‘사실상 권고사직’이다. 그나마 기업이 그동안 헌신한 직원을 내보내기 위한 작은 성의라고 볼 수 있다. 영화 ‘킹스맨: 시크릿 에이전트’에서 해리 하트를 연기한 콜린 퍼스가 한 대사로 유명해진 말이 있다. “매너가 사람을 만든다.” 윈체스터 주교와 장관을 지낸 신학자이자 정치가 겸 교육자인 위컴의 윌리엄(1324~1404)이 영국에서 가장 오래된 명문 남학교인 윈체스터 칼리지를 세우면서 표어로 사용해 널리 알려진 말이다. 매너는 상대방을 배려하고 존중하는 행동이나 태도다. 기업도 마찬가지다. 매너가 기업을 만든다. 기업도 사원을 배려하고 존중해야 한다. 사람이 옷을 잘 입는다고 매너가 있는 게 아니다. 기업도 본사 건물이 화려하다고 매너가 있는 게 아니다. 매너 없는 기업은 지속가능한 성장에 악영향을 미친다. 피터 드러커와 함께 현대 경영의 창시자로 불리는 미국의 경영학자 톰 피터스는 “앞으로 비즈니스 시장에서 살아남기 위해 가장 중요한 경쟁 우위는 ‘매너’가 될 것”이라고 했다. 많은 기업이 매너 있다는 이미지를 소비자들에게 심어 주기 위해 마케팅을 펼친다. 눈앞의 이윤 추구와 맞지 않아 보이지만 기업의 지속가능한 성장의 든든한 밑바탕이 될 수 있는 게 매너다. 매너 있는 기업은 소비자에게 공감과 신뢰, 감동을 준다. 실제로 매너 없는 기업이 주가에 악영향을 받은 적이 있다. 조현아 대한항공 전 부사장의 ‘땅콩 회항’과 조현민 한진칼 전무의 ‘물컵 갑질’이 대표 사례다. 브랜드 가치 평가 회사인 브랜드스탁 조사 결과 대한항공은 ‘땅콩 회항’ 탓에 2015년 브랜드 종합가치가 전년 6위에서 무려 33계단이나 떨어진 39위로 주저앉았다. 경쟁 브랜드인 아시아나(18위)에도 밀려 업계 1위 자리도 내줘야 하는 수모를 당했다. 자본주의 사회에서 구조조정은 불가피할 수 있다. 그래서 기업은 직원을 배려하고 존중하면서 구조조정을 해야 한다. 기업들이 모욕적이고 성차별적인 방식으로 직원을 대하면 노조도 강성으로 치닫게 되지 않겠는가. 매너가 없는 기업에서 만든 것을 사거나 먹고 싶어 하는 소비자는 없다는 걸 기업들은 새겨들어야 한다. jeunesse@seoul.co.kr

“여자 화장실이 없어 남자 화장실을 같이 써야 합니다. 기숙사도 남자만 사용할 수 있습니다.” 지인에게서 이런 황당한 얘기를 전해 들었다. 오랜 역사를 자랑하는 그룹의 계열사가 권고사직을 받아들이지 않는 26년차 ‘워킹맘’을 보복 인사발령하면서 일어난 일이다. 경기 성남 판교에서 충남 공주의 계열사로 발령을 냈는데 이 회사는 여자 화장실도, 여자 기숙사도 없다. 대중교통으로 출근하려면 3시간이 넘게 걸리는 먼 곳이기도 하다. 여직원을 내쫓기 위해 이같이 성 차별적이고 구태에서 벗어나지 못하는 행태를 보이는 50여년 전으로 시계를 거꾸로 돌리는 기업이 있다니 참 기가 막힌 일이다. 발령 난 곳에서 내놓은 조치라는 게 화장실 입구에 ‘사용 중’이 있으면 남자 직원들에게 들어가지 말라고 지시했다는 ‘꼼수’였다. 더욱 황당한 건 남직원들에게는 근속연수에 따라 위로금을 주는 희망퇴직을 받았다. 이 직원이 이를 알고 항의했더니 더 황당한 답변이 돌아왔다. 여직원에게는 희망퇴직 기준이 없다고. 이름만 들으면 누구나 다 아는 식품, 의약바이오 사업을 하는 S그룹의 계열사에서 이처럼 공공연하게 성 차별이 벌어지고 있다. 양성 평등으로 진보하는 사회 흐름을 무시하고 권위적인 정권에서나 일어날만한 경영 행태가 아직도 있다니¨. 여러 가지 내외부적 요인으로 경제가 불안하다 보니 많은 기업이 경쟁력 강화를 위해 자구책으로 구조조정을 한다. 기업을 더 효율적으로 만들기 위해 인력을 감축하고 부서를 통폐합한다. 기업들은 인력을 구조조정할 때 우선 희망퇴직을 받는다. 희망퇴직도 ‘사실상 권고사직’이다. 그나마 기업이 그동안 헌신한 직원을 내보내기 위한 작은 성의라고 볼 수 있다. 영화 ‘킹스맨: 시크릿 에이전트’에서 해리 하트를 연기한 콜린 퍼스가 한 대사로 유명해진 말이 있다. “매너가 사람을 만든다.” 윈체스터 주교와 장관을 지낸 신학자이자 정치가 겸 교육자인 위컴의 윌리엄(1324~1404)이 영국에서 가장 오래된 명문 남학교인 윈체스터 칼리지를 세우면서 표어로 사용해 널리 알려진 말이다. 매너는 상대방을 배려하고 존중하는 행동이나 태도다. 기업도 마찬가지다. 매너가 기업을 만든다. 기업도 사원을 배려하고 존중해야 한다. 사람이 옷을 잘 입는다고 매너가 있는 게 아니다. 기업도 본사 건물이 화려하다고 매너가 있는 게 아니다. 매너 없는 기업은 지속가능한 성장에 악영향을 미친다. 피터 드러커와 함께 현대 경영의 창시자로 불리는 미국의 경영학자 톰 피터스는 “앞으로 비즈니스시장에서 살아남기 위해 가장 중요한 경쟁 우위는 ‘매너’가 될 것”이라고 했다. 많은 기업이 매너 있다는 이지미를 소비자들에게 심어주기 위해 마케팅을 펼친다. 눈앞의 이윤 추구와 맞지 않아 보이지만 기업의 지속가능한 성장의 든든한 밑바탕이 될 수 있는 게 매너다. 매너 있는 기업은 소비자에게 공감과 신뢰, 감동을 준다. 실제로 매너 없는 기업이 주가에 악영향을 받은 적이 있다. 조현아 대한항공 전 부사장의 ‘땅콩 회항’과 조현민 한진칼 전무의 ‘물컵 갑질’이 대표 사례다. 브랜드 가치평가 회사인 브랜드스탁 조사 결과 대한항공은 ‘땅콩 회항’ 탓에 2015년 브랜드 종합가치가 전년 6위에서 무려 33계단이나 떨어진 39위로 주저앉았다. 경쟁브랜드인 아시아나(18위)에도 밀려 업계 1위 자리도 내줘야 하는 수모를 당했다. 자본주의 사회에서 구조조정은 불가피할 수 있다. 그래서 기업은 직원을 배려하고 존중하면서 구조조정을 해야 한다. 기업들이 모욕적이고 성 차별적인 방식으로 직원을 대하면 노조도 강성으로 치닫게 되지 않겠는가. 매너가 없는 기업에서 만든 것을 사거나 먹고 싶어하는 소비자는 없다는 걸 기업들은 새겨들어야 한다. 김영중 선임기자 jeunesse@seoul.co.kr

세계 최고 수준의 자동차 실내외 모디피케이션(Modification) 업체인 칼렉스 디자인이 한국에 아시아 헤드쿼터를 오픈한다. 칼렉스 디자인은 유럽 폴란드에 본사를 두고 있으며 기술력과 시설을 바탕으로 자동차 모디피케이션 업계에 자리매김했다. 독특한 디자인과 세계적인 기술력으로 재탄생한 칼렉스 디자인만의 특별한 자동차들은 그동안 다양한 형식을 통해 출시돼 왔으며 자동차 매니아들 사이에서 인기를 끌고 있다. 해당 업체는 유니크한 자동차 인테리어와 익스테리어 디자인을 기본으로 하며 자체 기술력으로 최고급 품질의 제품을 생산한다.이런 가운데 이번 칼렉스 디자인의 한국 아시아 헤드쿼터 오픈은 아시아 지역 사업 전선에 본격적으로 뛰어들겠다는 칼렉스 디자인의 포부가 담긴 결정으로 유럽 내에서의 사업영역을 벗어나 실질적인 글로벌화를 향해 발돋움해나갈 것으로 보인다. 칼렉스 디자인은 한국시장의 세계적 위상과 발전성이 글로벌화를 향한 부스터가 될 것이라는 판단 하에 한국을 아시아 헤드쿼터 지역으로 선정했다. 이후 한국 칼렉스 디자인은 아시아 헤드쿼터로서 한국시장을 중심으로 기존의 자동차 메이저 시장을 비롯해 아시아 태평양, 중앙아시아, 중동의 주요 국가 시장에 진출해 나갈 계획이다. 또한 칼렉스 디자인은 오는 3월부터 한국시장에 엄선된 차종의 판매를 시작한다. 메르세데스 벤츠와 롤스로이스 등 한국에서 인기있는 제품군을 시작으로 앞으로도 한국 고객들의 취향에 맞는 제품을 지속적으로 출시해 나갈 예정이다. 칼렉스 디자인 아시아 관계자는 “칼렉스 디자인 아시아는 소비자들에게 진정한 가치를 선사하기 위해 최선의 노력을 아끼지 않을 것이며 이번 진출을 계기로 한국 자동차 모디피케이션 산업 발전에도 일조할 수 있게 되길 기대한다”고 전했다. 한편, 이번 2월 칼렉스 디자인만의 특별 한정판 차량 출시 소식으로 자동차 매니아를 포함해 많은 소비자들의 관심이 커지고 있다. 온라인뉴스부 iseoul@seoul.co.kr

모두 ‘구독경제’의 가능성을 주목하고 있을 때 ‘밀리의서재’(밀리)는 구독경제 영역에서 성공했고 성장 중이다. 그것도 누구나 구독하고 싶은 대상이 아니라 밀리를 설립하던 2016년 현재 고사 직전이던 ‘책’에 관한 서비스를 통해서다. 독서 월정액 서비스 밀리의 성장 비법은 무엇인지, 이 서비스의 미래는 무엇인지 직원들에게 들었다.-책 읽는 인구가 나날이 줄어든다는 통계가 무색하게 책으로 사업을 시작했다. 패기가 느껴지는 지점이다. ●김태형 유니콘팀장 패기보다는 좀 더 깊이 본 결과다. 독서 인구가 줄어드는 건 사실이지만, 책이 필요한 것이고 독서가 좋다는 것 또한 누구나 안다. 독서를 실행하는 일이 어려웠을 뿐이고, 책과 멀어진 사람들도 책을 그리워 할 것이라고 생각했다. 밀리는 변화한 세대, 즐길거리가 달라진 시대에 맞춰 새로운 독서방식을 제안하는 데 초점을 맞췄다. 저희가 2016년 설립해 4년이 지났고, 독자들의 호응을 받으며 살아남았다는 자체가 그 생각이 틀리지 않았음을 의미하는 것이다. ●이창훈 독서라이프팀장 밀리는 ‘독서와 무제한 친해지라’고 제시한다. ‘스마트폰을 포함한 디바이스로 읽어 보세요. 한 부분만 발췌해서 읽어 보세요.’ 한 권씩 사서 처음부터 끝까지 완독하는 게 독서라는 생각에서 벗어나 이렇게 읽는 것도 독서, 저렇게 읽는 것도 독서… 자신에게 가장 잘 맞는 독서방법을 찾을 수 있도록 도왔다. ●전솜이 독서라이프팀 매니저 그렇게 나온 결과물이 ‘밀리 좀 하는 사람들의 7가지 독서습관’ 입니다. ▲금연·다이어트하듯 ‘나만의 독서 목표’ 세우기 ▲잠들기 전 20분·소셜네트워크서비스(SNS) 시간 줄여 20분 ‘나만의 독서 루틴’ 만들기 ▲오디오북·챗북으로 ‘쉽고 재미있게’ 책 읽기 ▲휴가지 책·부모님 선물용 책 등 ‘내 취향의 서재’ 만들기 ▲5줄 독서 후기 포스트처럼 ‘독서하는 일상’ 기록하기 ▲‘추천할 책 목록’을 만들며 인생책 찾기 ▲여행 전, 전시회 관람 전 ‘일상과 연결된 독서’ 시도하기가 그것입니다. -최근 종이책 구독 서비스까지 밀리의 서비스가 매우 다양했던 이유가 여기에 있었구나 싶다. ●이창훈 시간별, 상황별로 구성해서 독서 제안을 한다. 특히 일상을 더 즐겁게 해줄 독서를 제안한다. 저희 서비스 중에 ‘독서당’이란 탭이 있는데, 여기에서 당은 어떤 공간을 얘기하는 당(堂·집 당) 이면서 동시에 달콤한 독서 경험을 드리겠다는 당(糖·사탕 당)이다. 독서보다는 카카오톡에 익숙한 분들을 위해 카톡 채팅하듯 책 내용을 소개하는 식이다. 독자의 취향을 우리도 알 수 없기 때문에 다양한 시도를 하고, 호응이 적으면 빨리 실패를 인정한다. 우리가 일하는 방식인 ‘밀리다움’에 ‘시행착오를 두려워하지 않지만 실수는 빨리 인정한다’는 게 포함돼 있다. ●김태형 지난해 10월 새롭게 시작한 종이책 정기구독 역시 다양한 방식으로 책을 읽고 싶은 수요를 충족시킨다. 전자책은 기존처럼 무제한 이용하면서, 저희 구독 서비스를 통해 먼저 공개되는 밀리 오리지널 종이책 한정판을 두 달에 한 권씩 받아보며 소장할 수 있는 서비스다. 밀리의 도움을 받지 않고도 책을 잘 읽는 5%, 책에 관심이 아예 없는 30%를 빼고 책을 읽고 싶지만 과거의 독서 실패 경험 때문에 또는 ‘독서 근육’이 없어서 책을 못 읽는 65%가 책장을 열게 하는 것이 저희의 사명이다. -책을 읽는 진입장벽을 없애겠다는 경쟁사가 늘고 있다. 밀리도 서비스하고 있지만 오디오북이 대표적이다. ●이창훈 시장의 판, 생태계를 같이 키워 간다는 부분에서 오디오 콘텐츠 경쟁사가 늘어나는 것은 저희에게도 나쁜 일만은 아니다. 사실 유튜브, 넷플릭스와 같은 동영상 서비스나 SNS도 저희의 경쟁 상대다. 모두 시간을 들여 콘텐츠를 소비한다는 공통점을 지니고 있는 플랫폼이다. 이 가운데 책은 시간을 가치 있게 보내는 경쟁력 높은 콘텐츠다. ●김태형 과거에 비해 많은 콘텐츠를 수용함에도 정보나 지식으로 만족할 수 있는지, 갈증을 느낄 수 있다. 원천적인 ‘지식 보고’로서의 콘텐츠를 가장 잘 제공할 수 있는 도구가 책이다. 홍희경 기자 saloo@seoul.co.kr

2018년 자원순환기본법이 실행되고, 그해 정부에서는 자원순환기본계획을 발표했다. 하지만 2018년에는 역설적이게도 외환위기 이후 최대의 쓰레기 대란이 발생했다. 20년간 누적된 쓰레기 관리 문제가 중국의 수입 금지를 계기로 폭발해 버린 것이다. 정부에서는 미래의 비전을 야심차게 발표했지만, 과거에 발목에 잡혀 수렁에 빠져 버렸다. 미세먼지를 막기 위한 대기오염 배출시설 관리 강화, 플라스틱 남용으로 인한 미세플라스틱 문제 대두, 쓰레기 국제 간 이동에 대한 규제 강화 등 쓰레기 관리의 대내외 여건은 최악이다. 이 때문에 쓰레기 문제 해결을 위한 구조 개선의 강력한 동력도 얻고 있다. 쓰레기 문제를 해결하기 위한 로드맵을 차분하게 짜야 한다. ●쓰레기의 뉴패러다임-순환경제 쓰레기 문제는 자원 관리 문제와 쓰레기의 오염 관리 문제다. 자원순환을 통해 자원 고갈 문제에 대응하고, 친환경적인 처리를 통해 오염물질이 생태계에 유출되는 것을 통제하는 것이다. 쓰레기에 대한 위생 관리를 기반으로 자원이 반복적으로 순환되는 구조를 만드는 것이 순환경제 혹은 자원순환사회다. 인구증가 및 비경제협력개발기구(OECD) 국가의 급격한 경제성장으로 인해 자원 소비의 총량이 급격하게 증가하면서 자원 가격과 상품 가격이 2000년대 이후 급격하게 증가했고, 특히 자원 수급의 불확실성이 커지고 있다. 이런 이유로 선진국에서는 자원의 외부 의존도를 낮추고 자원을 효율적으로 조달하기 위한 순환경제를 구축해야 한다는 주장이 2000년대 이후 크게 대두됐다. 산업계 스스로도 산업 경쟁력 확보를 위해 순환경제를 구축하려고 능동적으로 움직이고 있는 것이 특징이다. 자원을 채굴해 생산 및 소비한 후 버리는 물질 흐름이 선형경제라면 자원을 반복적으로 이용해 경제계에 투입되는 천연자원의 양과 경제계 밖으로 버려지는 쓰레기의 양을 최소화하는 것이 순환경제다. 현재도 쓰레기를 재활용하는 시스템이 작동 중에 있지만, 이는 자원을 몇 번 돌려서 이용하고 버리는 것이기 때문에 선형경제를 변형한 것에 불과하다. 총자원 소비량 중 재생자원의 기여율을 평가하면 순환경제라는 명칭을 붙이기에는 턱없이 부족하다. 순환경제로 이행하기 위해서는 제품의 생산 및 유통, 폐기 후 재활용 단계의 전반적인 구조 개혁이 필요하다. 특히 생산 및 유통업체의 역할이 매우 중요하다. 제품 생산에 투입되는 자원의 양을 줄일 수 있는 공정 개선, 재고 발생을 최소화할 수 있는 소비자와의 쌍방향 소통, 재사용 및 재활용을 위한 제품 구조 및 재질 개선, 제품수명 연장을 위한 수리서비스 제공, 재생원료 구매 및 사용 확대 등 순환경제 시작과 끝에 생산자가 있다. 감량 및 재사용은 쓰레기 발생 억제로는 한계가 있다. 오히려 재활용을 통한 재생원료 사용 확대가 중요하다. 이 재생원료 사용 확대를 위해서는 생산자들이 생산 단계에서 재생원료의 사용 비율을 늘려 재생원료시장을 적극적으로 견인해야 한다. 생산 단계에서 적극적인 수요 창출을 유도하고 재활용 시장에 대한 적극적인 투자와 시설 및 기술 개선, 품질 향상 등의 선순환 구조를 만들어야 한다. 순환경제 이행의 문제를 단순하게 환경적 문제로 간주하는 것은 구태의연하고 안이한 인식이다. 순환경제는 산업 재편의 문제다. 산업의 표준이 바뀌는 것이다. 재사용과 재활용에 적합하지 않는 제품, 재생원료를 사용하지 않은 제품, 유해물질을 많이 사용한 제품은 국제 경쟁에서 도태될 수 있다. 선진국 시장으로 수출이 불가능할 수 있다. 자국에서 고품질의 재생원료를 낮은 가격으로 안정적으로 공급하지 못한다면 원료 조달 비용이 급격하게 상승하면서 국제 경쟁력이 낮아질 수 있다. 특히 플라스틱 산업에서는 고품질의 플라스틱 재생원료 조달 체계를 구축하는 데 총력을 기울여야 한다. 글로벌 기업들이 너도나도 앞다투어 제품 내 재생원료 사용 비율 목표를 제시하는 것을 단순히 선언적인 퍼포먼스로 폄하해서는 안 된다. 재생원료 사용이 정착됐다고 판단되면 재생원료 사용 의무화가 규제로 도입될 수 있다. 순환경제체계 전환은 재활용산업이 넝마산업 수준에서 첨단산업으로 환골탈태를 해야 한다. ●불법투기·불법매립, 땅속 바닷속 쓰레기 순환경제 이행을 위해 전력을 기울여야 하지만 우리나라는 당면한 쓰레기 처리의 위기를 안정화해야 한다. 지난 20년 동안 쓰레기양이 지속적으로 증가했음에도 처리시설 증가는 상대적으로 정체됐다. 그 결과 쓰레기 처리시설 부족으로 처리 가격이 폭등하고 처리 속도가 지연됐다. 쓰레기 소각시설 가동률은 허용 용량을 초과해 무리하게 가동되고 있고, 산업폐기물 매립장은 포화상태로 남은 수명이 4년이 채 되지 못하고 있다. 수도권 지역에서 배출되는 매립 쓰레기는 영남 지역 매립장으로 장거리 이동 후 매립되고 있다. 생활쓰레기 경우에도 쓰레기 발생량이 집중돼 있는 수도권 지역의 경우 수도권매립지가 2025년 이후에는 사용이 불투명해지면서 쓰레기 처리 비상이 걸린 상황이다. 쓰레기가 제때 처리시설로 가지 못해 발생원에 쌓이면 처리 가격도 증가한다. 이 틈새를 노리고 기승을 부리는 것이 쓰레기 불법 처리 문제다. 필리핀에 불법 수출된 쓰레기로 국제적 망신을 당했고, 전국 곳곳 수백 곳에 불법투기 쓰레기 산이 생겼다. 농촌 지역 산지 등을 임대한 후 투기하거나 부도난 건물 등을 임대한 후 버리고 가거나 심지어 바지선에 실어 바다에 투기하는 등 다양한 형태의 불법투기 수법이 나타났다. 박근혜 정부 시절 구현되지 못한 진정한 창조경제가 쓰레기 불법 처리에서 마침내 구현됐다는 자조까지 나왔다. 앞으로 처리시설 부족을 해결하지 않으면 어떤 불법 수법이 나올지 우려스럽다. 2019년 초 환경부 조사에서 전국에 120만톤의 쓰레기가 쌓여 있는 것으로 나타났다. 문재인 대통령이 국무회의에서 연내 처리하도록 지시했지만 2019년 말까지 처리율은 60%에 불과했고, 환경부는 2020년 상반기까지 처리하는 것으로 연장했다. 그런데 그사이에 새로운 불법 투기가 지속적으로 발생하고 있다. 한쪽에서 치우는 동안 다른 한쪽에서 쌓이는 것이다. 더 심각한 문제는 불법 매립이다. 불법투기는 감시를 강화하면 적발할 수 있기 때문에 대책을 조기에 수립할 수 있지만 불법 매립은 눈에 띄지 않기 때문에 불법 매립 현장을 바로 적발하지 않으면 사후에 대처하기가 무척 어렵다. 긴 시간이 지난 뒤 지하수 오염 등이 나타나거나 개발 등으로 땅을 파헤칠 때가 돼서야 알 게 될 터인데, 그때가 돼서는 불법 처리자를 찾기도 어려울 뿐만 아니라 환경 복구 비용도 크게 증가할 수밖에 없다. 불법투기와 불법매립은 같은 부모에게서 태어난 형제자매다. 불법 투기가 목격되는 건 불법 매립도 기승을 부리고 있다는 것이다. ●통계에 반영되지 않는 무자료 쓰레기들 왜 이렇게 됐을까? 여러 문제가 누적되면서 폭발한 것이다. 통계에 반영되지 않는 쓰레기의 흐름, 즉 발생부터 처리 단계까지 신고되지 않고 무자료로 거래되는 양이 존재했기 때문에 정부에서 인식하는 쓰레기 문제와 현장의 쓰레기 처리 문제의 괴리가 발생했다. 인구 및 산업 밀도가 높기 때문에 쓰레기 처리시설 설치가 어려운 구조적 문제가 있었지만 쓰레기 처리 인프라 확보에 대한 정책 실패도 있었다. 민간 처리시설에 대한 의존도가 절대적인 상황에서 민간 투자가 다양하게 분산되지 않고 한쪽에 집중되면서 리스크가 커졌다. 즉 폐기물 고형연료 활성화 정책으로 인해 폐기물 처리시설에 대한 민간 투자가 여기에 집중된 반면 소각시설과 시멘트 소성로 등에 대한 투자는 위축됐다. 이 상황에서 대형 폐기물 고형연료 발전소 건설이 곳곳에서 좌초되면서 쓰레기 처리시설 수급 균형이 무너지게 된 것이다. 해결책으로 우선 처리시설을 확충해야 한다. 처리시설 용량 부족 문제를 해결할 수 있는 방법은 쓰레기를 줄이는 방법과 시설용량을 확대하는 방법이 있다. 전자는 효과가 나타나는 데 시간이 걸리고 불확실성이 있기 때문에 단기적으로는 시설용량 확대에 집중해야 한다. 민간 처리시설 설치 및 운영에 대한 정보 공개, 주민 지원을 제도화해야 한다. 쓰레기 처리를 다른 지역에 의존하는 행위에 대한 제재가 필요하다. 지역 간 장거리 이동 쓰레기에 대해 배출자에게 부담금을 부과하고, 해당 부담금은 쓰레기 처리시설 지역사회를 위해 사용될 수 있도록 해야 한다. 지자체가 자기 지역에서 발생하는 쓰레기를 자기 지역에서 처리할 수 있는 대책을 적극 수립해야 한다. 수도권 지역이 시급하다. 수도권 지역은 처리시설 설치가 상대적으로 어렵지만 불가능하지 않다. 장기적으로 공공처리시설 설치 확대도 필요하지만, 정부 및 지자체와 민간 업체가 협력해 공공성과 환경성이 확보되는 쓰레기 처리시설을 설치하는 게 현실적이다. ●산업계·지자체 순환경제 비전 공유해야 환경부는 2020년을 자원순환 전환의 원년으로 삼겠다고 밝혔다. 꼬이고 꼬인 쓰레기 문제를 해결하기 위한 적극적인 정책 추진을 하겠다는 의지를 밝혔다. 일회용품에 대한 규제 강화, 포장재 재질 기준 강화 등 쓰레기 대란 사태 이후 추진된 환경부 정책은 지난 20년 동안 지지부진했던 정책에 비해 괄목할 만한 성과를 낸 것은 사실이지만, 쓰레기 문제를 해결하기 위해서는 여전히 부족하다. 쓰레기 문제는 다른 환경 문제에 비해 매우 복잡하다. 쓰레기 종류도 다양하고, 쓰레기 종류별 처리되는 시장도 다르다. 쓰레기 종류별·처리단계별 이해관계자도 다르다. 영세한 곳이 많기 때문에 쓰레기 처리 시장의 현황이 파악도 잘 되지 않는다. 쓰레기 발생 이전 생산과 유통 단계까지 확대하면 복잡성은 더욱 증가한다. 중국의 쓰레기 수입 금지, 플라스틱 규제 강화로 인해 대외 환경도 불확실하다. 쓰레기 관리의 복잡성과 불확실성이 증가하고 있다. 따라서 정부만의 의지와 대책만으로 쓰레기 문제에 대처할 수 없다. 따라서 순환경제 이행을 위해서는 개방적인 순환경제 플랫폼이 구축되고 활성화돼야 한다. 순환경제 플랫폼은 각 분야 산업과 지자체, 단체 등이 순환경제와 관련된 비전 및 활동계획을 수립해 공표하고, 상호 커뮤니케이션할 수 있는 공간을 말한다. 정부 주도의 경직된 포럼을 의미하는 것이 아니다. 다양한 주체의 다양한 의견과 실천이 플랫폼에서 공유돼야 순환경제 전환을 위한 콘텐츠가 풍성해질 수 있을 것이다. 국내 석유화학업계 등 대기업들은 이미 생산 가치사슬 내 이해관계자들과 모여 공동의 대응을 모색하는 논의의 장을 자율적으로 하다. 이것이 시너지를 내려면 분야의 의지를 플랫폼이라는 개방적 공간으로 유도해야 한다. 홍수열 자원순환사회경제연구소장■ 홍수열 소장은 자원순환사회경제연구소장을 맡고 있다. 서울대 환경대학원을 졸업한 뒤 자원순환사회연대에서 12년간 활동했다. 20년 동안 쓰레기 문제 및 자원순환 문제에 대해 현장과 이론을 결합한 해법을 연구하며 한국 사회의 ‘쓰레기 통역가’를 꿈꾸고 있다.