㈜네이처가든의 건강기능식품 브랜드 ‘뉴트리가든 핏(NutriGarden Fit)’이 출시 9개월 만에 누적 판매량 8만 세트를 넘어섰다고 밝혔다. 뉴트리가든 핏은 건강기능식품 전문 기업 뉴트리가든이 지난해 11월 첫선을 보인 실속형 브랜드다. 소비자가 필수 영양 성분을 부담 없는 가격으로 지속 섭취할 수 있도록 전 품목에 균일가 정책을 도입한 점이 특징이다. 론칭 초기 비타민 D와 쏘팔메토 2종으로 출발했던 제품군은 소비자들의 다양한 건강 관리 수요를 반영해 현재 총 12종까지 확대됐다. 일상생활에서 섭취 빈도가 높은 기본 영양소를 중심으로 라인업을 짜 개인의 건강 관리 목표와 생활 습관에 따라 맞춤 선택이 가능하도록 구성했다. 유통 채널 다변화도 이어 가고 있다. 온라인 공식 판매망을 중심으로 소비자 접점을 넓혀 온 데 이어, 오프라인에서는 전국 약 40개 주요 대형 약국에 입점하며 유통망을 넓혔다. 회사 측은 이러한 온·오프라인 채널 확장이 판매 실적 상승을 견인한 주요 요인이라고 분석했다. 제품은 주원료를 중심으로 구성하고 포장과 부원료 등을 간소화하는 방식으로 비용 효율성을 높였다. 제품 특성에 따라 원산지별 원료를 적용하고, 유통 단계를 줄이는 한편 필요한 시점에 필요한 물량을 생산하는 JIT(Just In Time) 생산 시스템을 도입해 재고와 운영 비용을 관리하고 있다는 설명이다. 뉴트리가든 핏은 이 같은 생산·유통 구조를 통해 절감한 비용을 가격에 반영하고, 장기간 꾸준히 섭취하는 건강기능식품의 특성을 고려해 소비자의 구매 부담을 낮추는 데 초점을 맞추고 있다. 뉴트리가든 핏 관계자는 “누적 판매 8만 세트를 넘어선 것은 합리적인 가격과 필요한 영양소에 집중한 제품 전략이 소비자 수요와 맞닿은 결과로 보고 있다”며 “앞으로도 일상에서 꾸준히 섭취할 수 있는 영양소를 중심으로 제품군과 판매 채널을 확대해 나갈 계획”이라고 말했다. 한편 뉴트리가든 핏은 현재 온라인 공식 판매 채널과 전국 약 40곳의 대형 약국에서 판매되고 있다.

(주)네이처가든의 건강기능식품 전문 브랜드 뉴트리가든이 가성비 건강기능식품 브랜드 ‘뉴트리가든핏(NutriGarden Fit)’을 새롭게 런칭했다고 밝혔다. ‘뉴트리가든핏’은 쿠팡 비타민D 부문 1위를 달성하고 누적 판매 100만 세트, 구매 후기 4만 건 이상을 기록한 건강기능식품 브랜드 ‘뉴트리가든’이 선보이는 가성비 특화 브랜드다. 품질은 유지하면서도 가격 부담은 대폭 낮춘 실속 있는 건강기능식품 라인업으로, 건강을 챙기고 싶은 모든 소비자에게 합리적인 선택지를 제공하는 것이 브랜드의 핵심 방향이다. ‘뉴트리가든핏’은 단순히 가격만 낮춘 브랜드가 아니라, 제품 하나하나에 뚜렷한 철학을 담고 있다. 불필요한 부원료를 덜어내고 핵심 기능성 성분에 집중하는 ‘주원료 중심주의’를 기반으로, 복잡한 유통 단계를 줄여 중간마진을 최소화하고, 과대포장을 지양한 간결한 패키지로 환경과 비용을 동시에 고려했다. 또한 필요한 시점에 필요한 만큼만 생산하는 JIT(Just In Time) 시스템을 도입해 불필요한 재고와 비용을 줄였다. 이러한 네 가지 철학을 바탕으로 ‘뉴트리가든핏’은 소비자가 꼭 필요한 성분을 믿을 수 있는 품질로, 그리고 부담 없는 가격에 만날 수 있도록 기획한 브랜드다. 이번에 첫선을 보인 제품은 총 2종이다. 먼저 ‘뉴트리가든핏 비타민D 5000IU’는 비타민D·비타민E·아연을 한 번에 섭취할 수 있는 3중 복합 기능성 제품으로, 스위스산 프리미엄 비타민 원료를 사용해 품질을 높였다. 두 번째 제품인 ‘뉴트리가든핏 쏘팔메토 옥타코사놀’은 쏘팔메토·옥타코사놀·아연 등 4중 기능성을 담았으며, 특히 핵심 성분인 로르산을 70mg 이상 함유해 기능성과 품질을 더욱 강화했다. 뉴트리가든핏은 이 두 제품을 시작으로 마그네슘, 멜라토닌, 콘드로이친, 철분 엽산 비타민D, 멀티비타민 앤 미네랄 등 총 5종의 기능성 라인업을 12월 중 출시할 계획이다. 또한, 모든 제품의 판매 가격은 5,000원으로 동일하다. 브랜드 관계자는 “좋은 원료를 꼭 필요한 만큼 정직한 가격에 제공하는 것이 뉴트리가든 핏의 핵심 가치”라며 “소비자의 부담은 줄이고 건강은 확실히 챙길 수 있는 브랜드로 성장해 나가겠다”고 밝혔다. 한편 뉴트리가든핏 제품은 ‘네이처가든 공식몰’ 및 네이버 브랜드 스토어 등에서 만날 수 있다.

광주경제 2대산맥인 기아 광주공장을 빛그린산단으로 이전해 광주를 국내 최대 스마트 모빌리티 생산 도시로 조성해 경쟁력을 갖추자는 주장이 제기됐다. 특히 기아 광주공장에서 신규 전기차 생산을 방안을 검토하고 있는 만큼 노후화된 생산설비를 미래차 스마트공장으로 구축하는 것이 시급하다는 것이다. 광주전남발전정책포럼은 지난 2일 광주광역시의회에서 ‘광주미래도시와 미래차산업’을 주제로 정책세마나를 열고, 광주 광천동에 있는 기아자동차 공장을 광산구 빛그린 산단으로 이전하는 방안을 논의했다고 3일 밝혔다. 이번 정책 세미나에는 시민사회단체와 광주광역시의회, 대학, 연구소 등이 참여했다. 광주테크노파크 정주영 책임은 `광주 미래차 산업 육성 전략‘ 발제를 통해 “미래차 전환 실패로 광주 최대 주력산업인 자동차산업이 붕괴할 경우 지역 경제 침체가 우려된다”며 이같이 밝혔다. 정 책임은 “기아자동차 JIT (Just In Time) 양산방식의 낮은 경쟁력이 지속되고 광주 제조업 및 자동차산업 생산지수는 2015년부터 매년 감소 추세다”고 광주 자동차산업의 현주소를 진단했다. JIT생산방식은 재고 제로화와 적시에 부품이 수급돼 즉시 양산을 시작하는 방식으로 수요 예측 기술수준이 높아짐에 따라 효율성을 극대화하는 `자동차업계의 바이블’로 통하지만, 기아 광주공장은 적기 부품수급 및 효율적인 조립라인 기능 상실로 JIT 양산효율이 감소되고 있다는 것이다. 정 책임은 기아 광주공장의 JIT양산방식의 낮은 경쟁력의 원인에 대해 “광주 구도심 중심에 기아 광주공장이 위치해 교통체증이 유발되며 부품기업 접근성이 낮고 원활한 부품 수급 및 적재 공간 확장의 어려움에 있다”면서 “화물연대 등 노조 파업 시 지리적 거리가 멀어 협력 소통이 어렵고 부품 수급 직격탄을 맞으며 완성차 생산 및 탁송에 차질 크다”고 진단했다. 특히 기아 광주공장 인근이 대형마트, 백화점 등 인구밀접 지역이라는 점도 낮은 경쟁력의 원인으로 지적했다. 정 책임은 “노후화된 광주공장 설비로 목적기반 모빌리티(PBV) 양산 어려움이 있다”면서 “공용 플랫폼을 기반으로 다품종 소량 생산을 요구하는 PBV의 특성으로 인해 유연한 생산이 가능한 PBV 전용 라인이 요구된다”고 강조했다. 그는 “빛그린 산단 인근에 100만평 규모의 신규 산단 조성을 통해 기아 광주공장 및 주요 협력사를 이전해 광주 자동차 산업의 집적화를 달성해야 한다”면서 “기아와 협력 기업을 한데 모아 생산 네트워크를 강화하는 클러스터링 실현으로 JIT방식 강화를 통한 생산성 증대를 해야한다”고 주장했다. 한편 기아는 광주공장 내 전기차 신차 유치를 검토하고 있다. 기아 광주공장에선 현재 쏘울EV와 봉고EV가 생산되고 있다. 기아는 올해 새해 경영설명회에서 2027년까지 광주 내 친환경차 신차 생산계획이 없다고 밝혔는데, 올해 노사 임금 및 단체협약(임단협)을 진행하며 광주공장 내 전용 전기차 생산을 검토하는 것으로 전해졌다. 기아 관계자는 “광주공장에 전용 전기차 투입을 검토 중”이라면서도 “세부 차종이나 구체적인 생산시점 등 상세한 내용은 확정되지 않았다”고 말했다.

도요타자동차가 오는 8일부터 13일까지 6일 동안 일본 내 모든 차량공장의 생산을 멈춘다. 중부 아이치현 아이치제강에서 지난 1월 발생한 폭발사고 영향으로 엔진이나 변속기 등에 사용하는 특수강 공급이 부족한 탓이다. 도요타는 재고를 남기지 않고 그때그때 부품을 조달하는 방식을 채택하고 있어, 공급라인에서 한 곳이 끊어지면 연쇄 영향을 받기 쉬운 체제다. 니혼게이자이신문(닛케이)은 2일 아이치현 내 도요타 4개 공장 등 일본 내 12개 공장 전부가 가동을 중단하고, 7만대 정도가 영향을 받을 전망이라고 전했다. 도요타는 지난해 12월에 전면 개량한 하이브리드차(HV) ‘프리우스’ 등의 판매를 늘린다는 계획을 세워 놓고 있어 새 회계연도가 시작되는 4월을 앞두고 조업 차질로 영업 타격이 예상된다. 닛케이는 “세계적인 경쟁력의 원동력이 됐던 ‘효율 중시 생산체제’의 어려움이 부각됐다”고 지적했다. 도요타 생산 방식의 기둥 가운데 하나인 ‘저스트인타임’(JIT)은 부품 재고를 남기지 않는 것이 특징인데, 효율 생산 극대화만 고려한 리스크 관리의 어려움이 다시 한 번 드러난 것이란 평가다. 공장 가동 중단에 따른 영향에 대해 나카니시자동차산업리서치는 “정지가 1주일 정도라면 경미할 것”으로 평가했다. 그러나 부품회사 관계자들은 “프리우스 증산에 대비하고 있어서 고정비용 부담이 크고, 예고 없는 공장 정지 통보로 대응이 어렵다”고 볼멘소리를 하고 있다. 도요타 측은 “재해 때에는 문제가 지적되기도 하지만 장점이 많고, 훨씬 크다”며 자사의 방식을 옹호했다. 도요타는 5년 전 2011년 동일본대지진 때 10일 동안 공장 가동을 정지한 바 있다. 도쿄 이석우 특파원 jun88@seoul.co.kr

뭐든지 적당히 먹는 게 좋다. 고기도 마찬가지이다. 고기에 포함된 단백질과 여러 영양소는 우리 몸에 필요한 것들이지만 과도한 육류, 특히 많은 양의 붉은 고기(red meat) 섭취는 암 발생률 증가와 연관성이 있다. 하지만 왜 붉은 고기를 많이 먹으면 암에 잘 걸릴까? 최근 미 국립과학원보(Proceedings of the National Academy of Sciences. PNAS)에서는 과거부터 붉은 고기 속 암 유발 물질로 알려진 Neu5Gc(N-Glycolylneuraminic acid)가 어떤 경로를 통해 암을 유발할 수 있는지를 검증했다. Neu5Gc는 시알산(Sialic acid)의 하나로 일종의 당 성분이다. 이 물질은 인간을 제외한 포유류에서 흔하게 발견된다. 인간의 경우 이 물질을 만드는 데 필요한 CMAH라는 유전자의 돌연변이로 인해서 이 물질을 생성하지 못한다. 대신 이와 유사한 물질인 Neu5Ac(N-acetylneuraminic acid)를 더 많이 생산한다. 이는 인간의 면역력을 높이는 데 도움을 주는 것으로 생각된다. 왜냐하면, Neu5Gc에 결합하는 병원성 박테리아가 인체에 침투하는 데 어려움을 겪을 수 있기 때문이다. 본래 인류의 선조는 이 물질을 합성하는 능력을 300만 년 전쯤 잃어버렸다. 하지만 인간이 섭취하는 포유류의 고기 속에는 이 물질이 함유되어 있으며 이는 인간이 붉은 고기를 섭취할 때 체내로 흡수된다. 그리고 염증 반응을 유발해 암, 동맥경화, 2형 당뇨병 등을 유발하는 것으로 보인다. 캘리포니아 대학의 아지트 바르키(Ajit Varki)박사와 그의 동료들은 이 물질이 인체에서 만성 염증을 유발하는 기전을 입증하기 위해서 동물 모델을 사용했다. 이들은 Neu5Gc를 생산하는 유전자를 파괴한 쥐를 인위적으로 만든 후, 이 쥐에게 Neu5Gc가 포함된 육류를 섭취하게 했다. 인간을 포함한 동물의 면역 체계는 자체적으로 만들지 않는 물질을 이물질로 판단해 여기에 대한 항체를 형성한다. 이 항체들은 목표 물질을 공격하는 면역 반응을 유도하게 된다. 보통의 쥐는 Neu5Gc를 생산하기 때문에 이 물질에 대한 항체가 없지만, 실험용 쥐들은 여기에 대한 항체를 가지게 된다. 그리고 이 쥐들이 붉은 고기를 먹어서 Neu5Gc를 흡수하면, 이 항체들은 만성 염증 반응을 유발하게 된다. 만성적인 염증은 악성 종양의 발생과 연관성이 있다. 이번 실험에서 이 실험용 쥐들은 정상 쥐보다 암이 생기는 가능성이 5배 높았다. 이 실험 결과는 Neu5Gc이 인체에서 암 발생의 위험을 높이는데 면역 반응이 관여함을 보여준다. 또 이런 만성 염증은 아마도 동맥 경화나 당뇨의 발생과도 연관성이 있는 것으로 추정된다. 다만 이를 확실히 입증하기 위한 인체 실험은 현실적으로 가능하지 않은 문제점이 있다. 실험을 위해서 Neu5Gc를 생산하는 유전자를 삽입한 실험 인간을 만든다는 것은 윤리적으로 있을 수 없는 일이기 때문이다. 또 이 물질을 인체에서 합성하게 되었을 때 어떤 부작용이 나타날 지 현재로썬 예측하기도 매우 힘들다. 그러나 이 물질이 실제로 인체에서 암이나 다른 질환 발생에 어떤 방식으로 관여하는지를 알아내면 이를 회피하기 위한 전략도 같이 세울 수 있을지 모른다. 단, 현재로는 골고루 음식을 섭취하며 편식하지 않는 것이 가장 좋은 방법이다. 적당한 양의 육류를 섭취한다면 암의 위험도는 크게 높아지지 않는다. 여기에 Neu5Gc를 포함한 육류(즉 붉은 고기라 불리는 포유류의 고기) 외에 다양한 동물 단백질을 섭취하면 위험도는 더 떨어진다. 즉 닭고기나 어패류를 통해 동물 단백질을 골고루 섭취하면 더 건강한 식단이 될 것이다. 마지막으로 충분한 곡물과 채소, 과일 등을 포함해 균형 잡힌 식단을 유지하고 과도한 열량과 나트륨을 섭취하지 않게 주의한다면 가장 건강한 식단이 될 것이다. 고든 정 통신원 jjy0501@naver.com

뭐든지 적당히 먹는 게 좋다. 고기도 마찬가지이다. 고기에 포함된 단백질과 여러 영양소는 우리 몸에 필요한 것들이지만 과도한 육류, 특히 많은 양의 붉은 고기(red meat) 섭취는 암 발생률 증가와 연관성이 있다. 하지만 왜 붉은 고기를 많이 먹으면 암에 잘 걸릴까? 최근 미 국립과학원보(Proceedings of the National Academy of Sciences. PNAS)에서는 과거부터 붉은 고기 속 암 유발 물질로 알려진 Neu5Gc(N-Glycolylneuraminic acid)가 어떤 경로를 통해 암을 유발할 수 있는지를 검증했다. Neu5Gc는 시알산(Sialic acid)의 하나로 일종의 당 성분이다. 이 물질은 인간을 제외한 포유류에서 흔하게 발견된다. 인간의 경우 이 물질을 만드는 데 필요한 CMAH라는 유전자의 돌연변이로 인해서 이 물질을 생성하지 못한다. 대신 이와 유사한 물질인 Neu5Ac(N-acetylneuraminic acid)를 더 많이 생산한다. 이는 인간의 면역력을 높이는 데 도움을 주는 것으로 생각된다. 왜냐하면, Neu5Gc에 결합하는 병원성 박테리아가 인체에 침투하는 데 어려움을 겪을 수 있기 때문이다. 본래 인류의 선조는 이 물질을 합성하는 능력을 300만 년 전쯤 잃어버렸다. 하지만 인간이 섭취하는 포유류의 고기 속에는 이 물질이 함유되어 있으며 이는 인간이 붉은 고기를 섭취할 때 체내로 흡수된다. 그리고 염증 반응을 유발해 암, 동맥경화, 2형 당뇨병 등을 유발하는 것으로 보인다. 캘리포니아 대학의 아지트 바르키(Ajit Varki)박사와 그의 동료들은 이 물질이 인체에서 만성 염증을 유발하는 기전을 입증하기 위해서 동물 모델을 사용했다. 이들은 Neu5Gc를 생산하는 유전자를 파괴한 쥐를 인위적으로 만든 후, 이 쥐에게 Neu5Gc가 포함된 육류를 섭취하게 했다. 인간을 포함한 동물의 면역 체계는 자체적으로 만들지 않는 물질을 이물질로 판단해 여기에 대한 항체를 형성한다. 이 항체들은 목표 물질을 공격하는 면역 반응을 유도하게 된다. 보통의 쥐는 Neu5Gc를 생산하기 때문에 이 물질에 대한 항체가 없지만, 실험용 쥐들은 여기에 대한 항체를 가지게 된다. 그리고 이 쥐들이 붉은 고기를 먹어서 Neu5Gc를 흡수하면, 이 항체들은 만성 염증 반응을 유발하게 된다. 만성적인 염증은 악성 종양의 발생과 연관성이 있다. 이번 실험에서 이 실험용 쥐들은 정상 쥐보다 암이 생기는 가능성이 5배 높았다. 이 실험 결과는 Neu5Gc이 인체에서 암 발생의 위험을 높이는데 면역 반응이 관여함을 보여준다. 또 이런 만성 염증은 아마도 동맥 경화나 당뇨의 발생과도 연관성이 있는 것으로 추정된다. 다만 이를 확실히 입증하기 위한 인체 실험은 현실적으로 가능하지 않은 문제점이 있다. 실험을 위해서 Neu5Gc를 생산하는 유전자를 삽입한 실험 인간을 만든다는 것은 윤리적으로 있을 수 없는 일이기 때문이다. 또 이 물질을 인체에서 합성하게 되었을 때 어떤 부작용이 나타날 지 현재로썬 예측하기도 매우 힘들다. 그러나 이 물질이 실제로 인체에서 암이나 다른 질환 발생에 어떤 방식으로 관여하는지를 알아내면 이를 회피하기 위한 전략도 같이 세울 수 있을지 모른다. 단, 현재로는 골고루 음식을 섭취하며 편식하지 않는 것이 가장 좋은 방법이다. 적당한 양의 육류를 섭취한다면 암의 위험도는 크게 높아지지 않는다. 여기에 Neu5Gc를 포함한 육류(즉 붉은 고기라 불리는 포유류의 고기) 외에 다양한 동물 단백질을 섭취하면 위험도는 더 떨어진다. 즉 닭고기나 어패류를 통해 동물 단백질을 골고루 섭취하면 더 건강한 식단이 될 것이다. 마지막으로 충분한 곡물과 채소, 과일 등을 포함해 균형 잡힌 식단을 유지하고 과도한 열량과 나트륨을 섭취하지 않게 주의한다면 가장 건강한 식단이 될 것이다. 고든 정 통신원 jjy0501@naver.com

코트라가 어제 ‘일본 엔고 극복사례가 주는 엔저원고 시대의 시사점’이라는 제목의 보고서를 냈다. 결론부터 요약하자면 40년 엔고(엔화가치 강세)를 버텨낸 일본 기업의 생존 비결을 연구해 지금의 원고(원화가치 강세) 시대를 극복하자는 것이다. 원화환율이 조금만 떨어져도 수출 채산성 악화 공식을 들이밀며 외환당국의 환율 방어부터 요구하는 주장에 익숙해 온 터라 코트라의 보고서는 시선을 끌기에 충분하다. 코트라는 공사(公社)이기는 하지만 무역투자진흥이라는 사명에서 보듯 기업 친화적인 조직이다. 따라서 국내 기업들은 코트라의 충고를 원론적인 얘기로 흘려들을 게 아니라 반면교사의 쓴소리로 새겨들어야 할 것이다. 아베 신조 일본 총리가 집권하면서 엔화가치는 달러당 100엔선을 돌파하며 급격한 약세로 돌아섰지만, 그 전에는 1973년부터 40년 동안 무려 400%나 절상됐다. 불과 2년 전인 2011년 10월 31일에는 달러당 75.32엔으로 전후(戰後) 최저치를 찍기도 했다. 이 기간 동안 마쓰다자동차는 소형차와 대형차에 동일한 설계 배치를 적용해 단가를 낮추는 데 성공했다. 지난해부터는 주요 차종의 미국 생산을 중단하고 국내 공장에서 생산·수출하는 체제로 바꿨다. 그럼에도 올 1분기 미국 고객의 자동차 재구매율 조사에서 포르쉐, 캐딜락에 이어 세 번째로 가장 높은 신장률을 기록했다. 토요타자동차는 JIT(Just In Time), 칸반(적시에 상품을 출시하는 스케줄링 시스템) 등 생산시스템 개혁으로 맞섰다. 아사히는 ‘맛있는 맥주’에 집중해 1987년 ‘슈퍼 드라이’라는 히트상품을 만들어 냈다. 맥주에 문외한인 은행원 출신의 최고경영자(히구치 히로타로)가 업계 화두이던 용기 경쟁에서 탈피해 핵심인 ‘맛’에 승부를 건 성공스토리는 지금도 회자되는 유명한 얘기다. 특별히 주목해야 할 대목은 1980년대 중반까지만 해도 일본 기업들은 단순한 원가 절감에만 주력했지만 그 이후부터는 차별화된 제품과 기술력 강화 등으로 엔고 시대를 이겨냈다는 사실이다. 결국 원고를 극복할 근본적 해법도 신기술, 신상품, 신서비스 개척 등 체질 개선에 있다는 점을 국내 기업들은 다시 한 번 명심하기 바란다.

지난 4일 밤 서울에서 일본 도요타자동차 인사를 만났다. 글로벌 경쟁력 회복 방안을 찾아 방한한 도요다 아키오 사장을 수행했다. 도요타에게 한국은 각별하다. 창업 후 최대위기 때 한국전쟁 특수로 회생했다. 승승장구하던 도요타. 3·11 대지진 뒤 도요타식 JIT(필요한 만큼만 부품을 조달하는) 방식이 문제가 됐다. 부품공장과 전세계 공장이 연쇄적으로 멈췄다. 리콜사태와 겹쳐 한국과 전세계에서 판매가 급락했다. 이 위기에 사장이 한국을 찾아 뒷말이 많다. 도요타 측은 방한 기간 현대자동차 등 한국 노사분규 문제에 관심이 컸다. 신차 다양화, 한국의 지진 지원, 한류도 언급했다. 도요다 사장은 안보상황 등 한국을 더 알아보겠다며 파주 통일전망대도 찾았다. ‘부품 한국투자설’만은 말을 아꼈다. 도요타의 앞날은 여전히 예측불허다. 대지진의 상처가 예상 외로 깊고 심각해지면서 도요타의 경우처럼 일본, 일본인들이 돌파구를 찾아 서쪽으로 간다. 지진과 지진해일, 후쿠시마 제1원자력발전소 폭발 사고의 직격탄을 맞은 동일본을 떠나 서진하고 있는 것이다. 국내외를 가리지 않는 현상이다. 개인도, 기업도, 단체도 옮겨가고 있다. 도쿄는 대지진에 취약하다며 오사카가 제2 수도로 거론된다. 에도바쿠후가 도쿄에 자리잡은 뒤 400년 만의 서쪽 역귀환이다. 전력 소비가 많은 기업들이 우선 위험을 분산 중이다. 원전사고 영향이 크다. 도쿄 미나토구의 한 인터넷쇼핑몰 회사는 직원 140명 중 70명을 급거 후쿠오카로 이사시켰다. 정부는 “도호쿠가 공동화되지 않도록 타지역 거점의 기업들이 위험 분산을 시도할 때 도호쿠지방에 공장을 지어달라.”고 간청하지만 공허하다. 도쿄 서쪽 500여㎞의 오사카는 미분양 아파트가 대지진 이후 자취를 감췄다. 도쿄 부유층들이 비상 대피용으로 오사카 주택을 구입하기 때문. 더 먼 오키나와의 맨션들도 불티나게 팔렸다. 인천 송도신도시 아파트를 알아보는 일본인이 늘었다. IT기업 소프트뱅크는 오는 9월까지 싸고 안정적인 전력사용이 가능한 김해에 데이터센터를 구축한다. 반도체 제조업체 르네사스일렉트로닉스는 자동차용 칩을 싱가포르에서 위탁생산키로 했다. 2000년대 중반의 제조업체 일본 유턴이 끝나고 아시아 국가로 되돌아간다. 후쿠시마 원전 주변 경계구역 등 출입제한구역 거점의 7000여개 기업 중 상당수도 서일본과 해외 이전을 검토 중이다. 농약회사 아그로카네쇼는 한국 등 해외생산을 모색한다. 스테인리스 기업 일동금속공업은 사이타마현 공장으로 종업원이 이주했다. 후쿠시마현은 땅·자금을 대며 현내 이전을 호소하지만 효과가 없다. 대지진 3개월, 일본은 자신감을 잃었다. 여전히 10만 이재민은 피난소 생활이다. 앞도 뒤도 지옥 같은 진퇴양난의 형세다. 전체 복구작업이 예상외로 늦어진다. 복구 예정지에는 엉뚱하게 땅투기 바람마저 일고 있어 어려움을 가중시킨다. 재해 복구 작업이 시급한데 개인 간 권리 충돌도 잦아 뒤엉켜 있다. 고향을 떠난 후쿠시마 원전 주변 2만여 주민은 귀향할 기약도 없다. 언론은 매일 전력예비율을 발표, 마치 준전시체제 같다. 원전 54기 중 35기가 가동 정지, 오리무중인 상황이다. 후쿠시마 원전 사고를 목격한 다른 원전 주변 지역 주민 다수도 불안감에 이사를 검토한다. 후쿠시마 원전 주변에서 12명이 굶어 죽었다는 주장이 나오며 사회가 공포감에 짓눌린 인상도 주고 있다. 매뉴얼 집착, 관료주의는 고통을 키운다. 3조원 넘는 의연금 중 15%만 현장에 지원됐다. 정치는 최악으로 치닫고 있다. 오늘 취임 1주년을 맞은 간 나오토 총리는 쓰레기 취급까지 당하는 신세다. 대안도 마땅치 않다. 일본 주식시장에서 사상 최장 29주 연속 매수우위를 보이던 외국인도 30주 만인 5월 넷째주 매도우위로 전환, 일본을 등졌다. 그런데도 패닉은 없다. 일본이라는 국가사회 시스템만은 위기 속에서도 가동되고 있는 것 같다. 일본의 위기 지속이 한국에는 어떤 영향을 미칠까. taein@seoul.co.kr

2년 전 화려하게 세계 자동차 판매 1위에 오른 일본 도요타가 어쩌다 1000만대나 리콜하며 위기에 빠져들었을까. 2006년 9월20일 도쿄시내 중심부 도요타자동차 도쿄본사에서 당시 와타나베 가쓰아키 도요타자동차 사장을 인터뷰할 때 도요타 위기 원인의 한자락을 들었다. 그는 세계 1위 등극을 기대하면서도 “기업이 커지면 커질수록 조직이 커져 문제의 전부가 보이지 않는다.”고 ‘대기업병’을 우려했다. 그즈음 직원 상당수도 비슷한 우려를 숨기지 않았다. 급기야 최근 모두의 눈을 의심케 하는 위기가 닥쳐왔다. 도요타는 2003년부터 연간 60만대씩 생산능력을 늘렸다. 2002년 500만대 선이었으나 현재는 1000만대에 달한다. 불과 8년 새 생산능력이 2배 가깝게 늘며 대기업병은 현실화됐다. 생산·판매의 급격한 세계화로 공급망이 흔들렸다. 조직관리가 어려워졌다. 과잉설비는 위기대응력을 떨어뜨렸다. 해외 자회사나 본사 일부 부서는 다국적의 종업원들이 영어로 회의, “의사소통이 안 된다.”는 고충을 토로했다. 세계 최고의 품질·안전을 강조한 오너의 생각은 말단까지 전달되지 않았다. 최고경영자의 권위가 막강해지며 듣기 좋지만 왜곡된 정보들이 보고된다는 우려가 들렸다. 과도한 비정규직도 지적된다. 당시 와타나베 사장은 사원 6만명 중 1만명 이상인 기간제사원 문제 지적에 “비교적 쉬운 현장에서 일한다. 품질(하락)과 관계없다.”고 주장했다. 하지만 한 간부는 “회식 때 와리캉(각자 나눠 계산하기)을 하는데 기간제사원 때문에 곤혹스럽다.”며 사원 일체감 형성이 어렵다고 토로했다. 이윤 극대화를 위한 원가절감도 덫이 됐다. 원가절감을 위해 한 부품을 많은 차종에 채용, 부품 하나가 문제되면 수백만대까지 리콜이 우려됐고 현실이 됐다. 세계 1위에 오르며 승리감에 일찍 도취됐다는 소리도 새어 나왔다. 문제제기, 비판은 언감생심이 됐다. 1등 기업이 되면 이전과는 시장의 잣대가 달라짐을 경시했다. 1등이 되기 전에는 1등을 뒤따라가면 됐지만 1등이 되면 잣대가 엄격해진다. 미국인들은 예전 같으면 그냥 넘어갈 문제도 태도를 바꾸어 도요타를 세차게 공격했다. 운도 안 따랐다. 일본의 정권교체로 미국과의 관계가 덜컹거리고, 지난해 6월 취임한 도요다 아키오 사장 체제가 미처 뿌리내리기 전 위기가 터졌다. 한 일본전문가는 제도의 피로감을 들었다. 가이젠(개선)이나 간반(간판) 방식 등 꽉 짜인 능률주의가 직원들을 피로하게 했다는 것. 제 시간에 필요한 부품만 대야 하는 JIT 방식은 하청업체의 희생 속에 이어지다 불량부품 문제를 낳았다. 미국에서의 방심은 결정타였다. 미국은 2인자까지는 관대하지만 정상에 오르면 엄격해진다. 결국 두 번 만났을 때 겸손하고 친화력을 보여준 아키오 사장은 위기 뒤 두 차례나 회한의 눈물을 흘렸다. 일본사회의 도요타 과보호도 문제다. 두 차례 도요타 결산설명회 때 기자들은 까다로운 질문을 피했다. 신차발표회 때도 사장에 대한 질문은 부드러웠다. 일본인 지인들도 “도요타자동차는 일본의 자존심으로 보호해줘야 한다.”고 말했다. 일본인들은 경쟁회사 차 대신 도요타차를 압도적으로 구입해준다. 언론도 최대 광고주인 도요타 논리에 젖어들면서 문제점을 눈감아 버렸다는 지적에서 자유롭지 못하다. 최근 출간된 ‘도요타의 어둠’은 도요타가 연 수조원의 광고비로 비판보도를 막는다고 폭로했다. 기자윤리가 비교적 엄격한 일본에서 도요타 담당기자들은 주말 골프접대, 주중 술접대를 받는다는 직원의 말이 떠오른다. 우리는 어떤가. 세계일류기업을 과보호하면 끝내 화를 부를 수 있다. 비대한 대기업은 위기대응에 취약하다. 세계 최고기업들이 비판을 꺼리면 위험하다는 교훈을 위기의 도요타자동차가 웅변으로 말해주고 있다. 도요타의 반격이 시작됐다. 이번 일이 도요타 위기의 출발점이 될지, 아니면 무너진 품질·안전신화를 살려낼 기회가 될지 세계인의 시선이 뜨겁다. taein@seoul.co.kr

“올 추석에도 마음으로만 고향을 찾게 됐네요. 아쉽긴 하지만 연휴에도 일해야 수출에 차질을 빚지 않는다니 힘을 내야죠.” 1일 오전 경기 양주에 있는 오성디스플레이 공장. 액정표시장치(LCD) TV와 모니터의 뼈대인 내부 섀시를 만드는 부품업체인 이 회사는 올 추석연휴 때도 공장을 정상적으로 가동한다. 이 회사는 LG디스플레이에 납품하고, LG디스플레이는 이 부품을 토대로 LCD패널을 만들어 대부분 LG전자에 공급한다. 최근 들어 북미지역 등으로 LG전자의 LCD TV 수출이 크게 늘어나면서 오성디스플레이의 생산물량은 지난해보다 30% 이상 늘어났다. 때문에 납품일정도 더 빠듯해졌고, 추석 당일에도 평소 아침 7시30분이던 출근시간만 2시간 늦출 뿐 연휴 사흘 내내 정상근무를 한다. 4년째 현장에서 일하고 있는 박예순(46)주임은 “추석 당일 아침에나 시댁에 잠깐 다녀올 수 있을 것 같다.”면서 “집안일이 서툴러서 공장에 나오는게 더 편하고, 열심히 번 돈을 부모님께 ‘상납’하면 오히려 좋은 일 아니냐.”며 밝게 웃었다. 전원 정상근무지만 아줌마 직원들이 많다 보니 남편이 꼭 고향에 내려가야 한다고 해 어쩔 수 없는 결원이 생기기도 한다. 이럴 땐 사무직 직원들이 대신 생산라인에 투입된다. 조립공정에서 작업하던 권영대(37) 개발영업팀장은 “바쁘면 사무직이라도 조립·운반도 해야 한다.”면서 “지난해 추석에는 직원 절반만 근무를 했는데, 올해는 경기가 살아나면서 지난해보다 물량이 크게 늘어 전 직원이 근무를 해야 하는 상황”이라고 말했다. 경북 안동이 고향인 권 팀장은 추석 당일 새벽쯤 고향으로 출발한다. 장남이라 차례에 빠질 수 없어서다. 그는 “구미에 있던 LG디스플레이가 파주로 올라오면서 부품업체들도 함께 올라와 부품업체 사무직 중에는 경북·경남이 고향인 사람이 많다.”면서 “다른 업체 직원들도 추석 당일에나 고향에 갈 수 있는 사정은 비슷할 것”이라고 덧붙였다. 경남 김해가 고향인 장일성(53) 공장장은 결국 올 추석 때는 고향에 못 내려가게 됐다. 장남으로 차례를 모셔야 하지만 차례 지방만 써서 내려보냈다. 그는 “추석이 끝난 뒤에나 부모님 산소에 들를 수 있을 것 같다.”고 말했다. 장 공장장은 “요즘은 과잉 재고와 과잉 설비를 줄이는 ‘적시 생산방식(JIT·Just In Time)’을 사용하고 있어 연휴라도 쉴 수 없는 경우가 많다.”고 했다. 그는 “남들 쉴 때도 쉬지 못하고 일을 해야 한다는 게 힘든 건 사실이지만 그래도 일감이 없어 연휴에 하루씩 더 붙여서 노는 것보다야 주문이 몰려들어 바쁘게 움직이는 게 더 좋지 않으냐.”고 말했다. 글ㆍ사진 김효섭기자 newworld@seoul.co.kr

Q중요한 산업기계를 만드는 H기업에 반제품을 공급하는 1차벤더 회사입니다. 우리 회사에 플라스틱 부품을 공급하는 S기업이 금융경색을 겪다가 급기야 원자재 대금과 임금, 공과금을 제때 주지 못할 위기를 맞았다는 소문이 들려 옵니다.S기업이 제때 공급하지 못하면 우리도 H기업에 납품하지 못해 우리나 H기업이나 연쇄적으로 생산차질을 겪게 될 상황입니다. -서진규(가명·46세)- A협력업체와 연계로 생산에 필요한 부품을 실시간으로 주문, 조달하는 ‘JIT(just-in-time)’ 생산방법은 시간과 공간의 절약을 통해 원가를 절감할 수 있게 해 줍니다. 그러나 어느 한 업체의 생산차질은 그 상위업체 모두의 조업에 차질을 주고 결과적으로 상위업체의 주문을 받지 못하는 다른 하부 협력업체 모두가 조업하지 못하는 피해를 보게 됩니다. 즉 S기업의 문제는 귀사뿐만 아니라 H기업의 거대한 생산라인이 멈추고 연쇄적으로 H기업에 계열화된 모든 하부협력업체의 조업을 멈추게 할 가능성이 있습니다. 거대기업은 이 같은 위험을 잘 인식하고 있기 때문에 평소 공급선을 2,3개 회사 이상으로 다변화하여 두었다가 그 중 한 협력업체가 공급을 하지 못하면 다른 협력업체에서 조달하는 방법으로 생산중단의 위험을 피하기도 합니다. 귀사의 경우에도 하부에 있는 S기업의 사정으로 귀사가 공급을 못하게 되면 아마도 H기업은 귀사의 경쟁업체로 주문을 돌릴 가능성이 크다고 봅니다. 물론 귀사로서도 S기업을 대체할 수 있는 다른 협력업체에 공급받으면 그만이지만, 문제는 그렇게 되기까지 상당한 시간이 필요할 수 있다는 것입니다. 다른 업체의 공장 증설과 인원고용 기타 생산능력의 확충이 필요할 수 있고 금형 등 자본재를 확보하지 못한 상황에서는 직접 개발하느라 1년 이상 걸릴 수 있습니다. 그렇다면 최소한 단기간이라도 S기업의 조업을 확보하는 전략적 조치가 필요합니다. 첫째로는 인수합병을 통해 S기업을 귀사의 통제 하에 두는 방법입니다. 그러나 아무리 싸게 인수한다고 하더라도 S기업은 귀사에 부담이 될 수 있습니다. 운영에 필요한 에너지, 임대료, 노임, 원재료비 같은 직접경비 말고도 이전의 경영진이 발생시킨 과거의 채권도 S기업은 책임져야 하고 또 나중에 표면화되지 않았던 우발채무가 몇 년 뒤 갑자기 현실화하기도 합니다. 둘째로는 S기업에 원재료와 자재, 부품을 귀사가 제공하면서 임가공을 하게 하는 방법입니다. 물건에 대한 소유권을 귀사가 가지고 있기에 귀사는 비교적 안전하게 S기업의 기술인력을 이용하여 용이하게 제품을 확보할 수 있지만 어디까지나 임시 조치일 뿐입니다.S기업의 채권자들은 귀사에 대해 S기업이 받을 임가공료를 압류함으로써 S기업이 기대하는 최소한의 수익마저도 박탈할 수 있습니다. 이렇게 되면 S기업은 더 이상 조업할 수 없습니다. 이 같은 장애는 통합도산법 제2편에 정한 기업회생(과거 ‘법정관리’) 절차로 해결할 수 있습니다. 이 절차에서는 과거 발생한 채권의 지급을 일단 중지하고 채권을 하나로 통합해 계획적으로 해결하는 반면 우발채무의 가능성을 제거함으로써 인수합병과 회사 운영을 용이하게 해 줍니다. 실무상으로도 회생절차는 인수합병의 전 단계로 많이 활용됩니다.

지난달 26일 시작된 현대자동차의 파업이 한달째 계속되고 있다. 직접적인 피해는 9만 1647대의 생산차질과 이에 따른 1조 2651억원의 매출 손실이다. 현대차에 모듈을 공급하는 현대모비스의 경우 파업에 동참한 노조원은 500명 미만이다. 수출용 부품 생산라인 등에서만 파업이 발생했지만 현대차 라인이 중단되는 바람에 노조와 상관없는 모듈라인도 사실상 스톱됐다. 소사장제로 운영되는 모듈라인은 현대차 라인이 설 때마다 체육대회, 안전교육 등으로 시간을 때웠지만 더 이상은 버티기 힘들다는 반응이 나온다. 협력업체의 매출 피해도 7590억원으로 추정됐다. 특히 현대차와 JIT(Just In Time) 시스템으로 생산이 직접 연동되는 70여개 협력업체들은 현대차 노조의 파업시간과 똑같이 조업이 중단되고 있다. 장기파업으로 2조원이 넘는 돈이 사라졌다. ●창립기념일 핑계로 협상 중단 파업으로 인한 생산차질이 역대 최대수준으로 악화됐지만 노사간 ‘치킨게임(두 대의 차량이 마주보고 질주하다 핸들을 꺾어 피하는 쪽이 지는 게임)’은 쉽게 중단될 기미를 보이지 않고 있다. 끝까지 버티는 쪽이 단기간 승부에서는 승자가 될 수 있지만 결국은 파국을 면키 어렵다는 지적이다. 25일 현대차 노사에 따르면 이날은 노조 창립기념일로 공장이 휴무여서 노사협상은 중단됐다. 현대차 파업을 지켜보는 협력업체, 울산시민들은 물론 국민들은 창립기념일이라는 이유만으로 노사협상이 중단됐다는 현실이 쉽게 이해되지 않는다는 반응들이다. 노사는 24일 12시간에 걸친 마라톤협상을 벌였지만 끝내 타협점을 찾지 못했다. ●마지노선 겨우 1만2000원 차이 사측은 제17차 본교섭에서 임금 7만 665원(기본급의 5.1%) 인상과 호봉제 도입분 7335원 지급, 격려금 200만원, 성과급 150% 및 실적 연동 성과급 150%, 생산·정비직에 대해 호봉제 적용 등 추가 수정안을 노조측에 제시했다. 이는 노조의 요구안(12만 5524원, 순이익의 30% 배분)에는 미치지 않지만 사측의 당초 제시안(6만 500원, 성과급 100% 및 내년 상반기 중 추가 지급 논의, 생산목표달성 격려금 50%, 격려금 100만원)에 비하면 양보한 수치다. 지난해 타결내용(기본급 8만 9000원 인상, 성과급 300%, 일시금 200만원)에 비춰봐도 크게 모자라지는 않는 것 같다. 게다가 현대차의 2·4분기 영업이익은 지난해 같은기간보다 13%나 줄어들 것으로 예상되는 등 경영사정이 나빠진 상황이다. 때문에 협상 책임자인 윤여철 울산공장장도 “더 이상 내놓을 제시안은 없다.”고 배수진을 쳤다. 하지만 노조는 요구 수준인 12만원대에 크게 미치지 못하는데다 현대중공업 노사가 잠정합의한 9만원대 수준보다 낮아 수용할 수 없다는 입장이다. 사측의 수정 제시안과 노조의 ‘마지노선’으로 알려진 9만원과는 1만 2000원 차이다.1만 2000원에 5000여 협력업체와 100만 울산시민이 울고 있는 셈이다. 류길상기자 ukelvin@seoul.co.kr

지난달 26일 이후 4주 연속 부분파업사태를 맞고 있는 현대차의 파업손실이 1조원대를 넘어섰다. 수출길도 막혔다. 다행히 수해 피해 차량 정비를 위해 정비부문 파업은 일단 중단됐다. 19일 현대차에 따르면 이날까지 17일째 계속된 파업으로 7만 4611대의 생산차질이 빚어져 1조 306억원의 매출손실이 발생했다.2004년 당시 파업손실 규모(1만 8994대·2631억원)의 약 4배, 지난해(4만 1889대·5795억원)의 2배나 되는 규모다. 현대차 노조의 파업은 형식상 ‘부분파업’이지만 사실상 전면파업에 버금간다는 지적이다. 노조는 19일 주간조 6시간 부분파업과 야간조 전면파업을 감행,6051대의 생산차질과 816억원의 매출손실을 기록했다. 정상 생산(잔업포함 20시간 가동)에 비해 생산손실률이 90%에 이른다. 협력업체들도 비상이 걸렸다. 전국 377개의 1차 협력업체와 4300여개 2차 협력업체의 생산차질액이 6100억원에 이른 것으로 추산했다. 특히 현대차와 JIT(Just In Time) 시스템으로 생산이 직접 연동되는 70여개 협력업체들은 현대차노조의 파업시간과 똑같이 조업이 중단되고 있다. 현대차 노조는 파업기간 발생한 생산차질은 재고정리로 상쇄된다고 주장하지만 장기파업으로 수출이 사실상 중단됐다. 현대차는 19일 선적을 마지막으로 23일까지 선적 계획을 잡지 못하고 있다. 평소에는 거의 매일 선적이 이뤄지지만 생산차질로 수출물량이 확보되지 않은 탓이다. 현대차는 당초 7월에만 8만여대 이상을 수출할 계획이었지만 19일 현재 선적실적은 1만여대에 그친 것으로 알려졌다.류길상기자 ukelvin@seoul.co.kr

｜특별취재팀｜‘2년 연속 1조엔 순익 기록’,‘세계 자동차 품질조사 단연 1위’,‘세계 자동차메이커들의 도요타 벤치마킹 열풍’…. 최근 도요타자동차에 따라붙는 수식어들이다. 세계적인 자동차회사인 제너럴 모터스(GM)와 포드가 정크본드 수준으로 추락할 정도로 난국에 처해 있지만 도요타는 오히려 더 잘 나가고 있다. 일본 전체가 휘청거린 ‘잃어버린 10년’에도 도요타는 딴 세상이었다. 그래선지 일본인들은 도요타에 대한 자긍심과 자랑이 대단하다. 대부분 엄지손가락을 추켜세운다. 대졸자나 대졸예정자들이 입사하고 싶은 직장 순위에서 늘 1,2위를 다투는 것도 그때문이다. 각종 서점에서도 도요타 관련 서적은 인기 상종가다. 앞으로의 기상도 역시 ‘맑음’이라는 게 전문가들의 평가다. ‘개선’과 ‘회사’의 일본어인 ‘가이젠’과 ‘가이샤’를 세계 공통어로 만든 도요타의 힘은 어디에서 나오는 걸까. 그 답을 알고 싶어 도요타시에 위치한 도요타자동차 공장을 찾았다. 나고야 신칸센역에서 자동차로 30분 정도 달려 도착한 도요타시. 차량 생산공장 4곳과 엔진 등 부품공장 8곳, 그리고 150개 협력업체들로 짜여진 도요타시는 그야말로 ‘도요타 왕국’이었다. 시 이름도 고로모에서 도요타로 바뀌었다고 한다. ●‘G21 프로젝트’ 그 중에서도 쓰쓰미 공장을 둘러봤다.114만㎡의 면적(도쿄 돔의 34배)에 6400여명이 작업을 하는 곳이다. 이 공장에서 생산되는 차종은 캠리를 비롯, 모두 8종이었다. 프레스, 용접, 도장, 조립, 최종 점검 등 각각의 생산공정을 거쳐 20시간만에 자동차가 한대씩 출고됐다. 이 공장에서만 한달 평균 3만 1000대를 생산한다. 공장 천장쪽에 설치된 ‘계획대수, 실적대수, 가동률’ 전자 계기판이 수시로 변하면서 근로자들을 독려하고 있었다. 여러 공정을 살펴보면서 도요타 특유의 작업방식으로 알려진 ‘JIT(Just In Time)’, 즉 3만개의 부품이 정확한 시간에 공급되고 있는 것을 확인했다. 부품 거치대가 라인을 따라 움직이면서 작업자를 돕거나 사소한 문제라도 생기면 라인이 자동 정지하는 모습도 눈길을 끌었다. 하지만 무엇보다 눈에 쏙 꽂힌 것은 하이브리드 카의 총아로 불리는 프리우스 차량이었다.21세기 첨단 자동차로 평가받는 하이브리드는 누구나 인정하는 환경기술 작품이다. 자동차 기술혁신의 중심에는 대기오염 감축과 이산화탄소 저감을 통한 연비 향상이 자리잡고 있다. 이는 곧 환경기술과 맥이 닿는다. 공장에서 만난 도요타맨들은 프리우스를 가족처럼 느끼는 듯했다. 하이브리드 기술에 관한 한 도요타가 세계 최고라는 자부심이 배어 있어서일까. 다이쇼 와세다대 교수는 일본의 하이브리드 기술은 미국이나 유럽에 비해 적어도 5년은 앞서 있다고 진단했다. 하이브리드 카는 저속에서는 전기로, 고속에선 가솔린으로 운행한다. 그런 하이브리드의 대표 차량이 프리우스다. 도요타는 ‘잃어버린 10년’ 기간동안 미래형 연구·개발(R&D)에 집중 투자했다. 이른바 ‘G21 프로젝트’다. 수성에만 급급했던 일본 내 다른 기업들과는 달리 해외시장 개척에도 공격 경영으로 치고 나갔다고 한다. ●“변해야만 한다” 오쿠다 히로시 도요타 회장은 지난 1995년 사장 취임 당시 취임사를 통해 “변하지 않으면 안 된다.”고 강조했고 이런 기조는 조 후지오 현 사장체제에서도 그대로 이어지고 있다. 도요타가 G21 프로젝트에 주력한 것은 갈수록 심해지는 지구온난화 현상 때문이었다고 마스다 기요시 환경부장(이사)은 전했다.2002년에는 ‘2010 글로벌 비전’까지 발표했다. 연간 생산대수를 900만대로 잡고 연료전지차, 전기차, 천연가스 차량 등 다른 환경기술 개발에 박차를 가하는 것은 물론 재생·순환형 사회에 발맞춰 자동차 폐기문제도 친환경적으로 다뤄 나가겠다는 게 골자다. 조 후지오 사장은 “환경문제에 대응하는 요구들이 점차 강해졌고 하이브리드 기술은 그 결과물”이라고 강조했다. 에너지원의 다양화도 연장선상에 있다고 덧붙였다. 고객의 수요에 발빠르게 대응해 만족할 만한 제품을 내놓는 것, 그것이 세계 일류기업을 만드는 동력임을 읽을 수 있다. 1997년부터 시판에 들어간 프리우스는 2010년 100만대 판매를 목표로 잡고 있다. 환경기술 차량이란 인지도가 높아지고 있어 판매 목표치를 초과할 가능성도 크다고 마스다 부장은 조심스럽게 전망했다. 그는 전세계 모든 자동차가 하이브리드로 바뀌면 이산화탄소 배출량을 절반가량 줄일 수 있다고 강조했다. ●노사 상생 돋보여 무엇보다 좋은 노사관계가 도요타의 오늘을 이끌었다는 게 중론이다. 마스다 부장은 “회사의 발전과 개인의 행복은 동전의 앞뒷면과 같다.”면서 “노사 모두 장기적인 시각으로 접근하고 있다.”고 자랑했다. 도요타 노조는 2년 연속 순익이 1조엔을 초과할 정도로 회사 사정이 좋았음에도 임금 동결을 선언, 다른 기업들을 갸우뚱거리게 만들 정도였다.19년전 입사한 시노하라 마사히코(37) 총무국 주임은 “일본 전체가 어려울 때도 우리는 불경기를 느끼지 못했다.”면서 “근로자들의 회사 사랑과 단체의식이 남다르다.”고 밝혔다. 시노하라는 “노조가 일반 사원들의 의견을 충분히 듣고 이를 경영진에게 전달하는 시스템도 잘 갖춰져 있다.”고 말했다. 일본 노동조합총연합회의 다카하시 요시오 부사무국장은 “도요타는 노사관계가 좋은 일본적 기업”이라면서 “임금 동결도 대기업과 중소기업의 격차를 줄이려는 노력으로 긍정 평가한다.”고 밝혔다. 공장 곳곳에 붙여져 있는 ‘좋은 품질, 좋은 생각’ 푯말이 어느때보다 가슴 속에 다가왔다.jthan@seoul.co.kr ■ “교토의정서 배출가스 규제 친환경 자동차 개발은 필수”｜특별취재팀｜“21세기 시장전략은 사람들의 꿈을 신기술로 창조하는 것이고, 그 중심에는 환경문제와 안전을 실현하는 기술개발이 있습니다.” 도요타자동차의 환경 프로젝트를 총괄하는 마스다 기요시환경부장(이사)은 환경기술 개발에 주력하고 있는 이유를 이렇게 설명했다. 넉넉한 인상의 마스다 부장은 도요타의 어제와 오늘, 그리고 내일에 대해 비교적 소상히 털어놨다. ▶도요타가 환경기술 개발에 가장 앞서 있는데. -지구 온난화 현상이 갈수록 심각해지고 있다. 대기오염과 이산화탄소 배출문제가 핵심이다. 교토의정서도 2010년 배출가스를 지금보다 6% 낮추도록 규제하고 있다.2002년말 전세계 자동차 보유 대수는 8억 1500만대였다.2050년에는 17억 8000만대에 이를 전망이다. 지구 온난화의 심각성을 보여준다. 더욱이 석유 매장량도 한계에 다다른데다 최근 유가가 고공행진을 하고 있다. 도요타차가 환경기술 즉, 하이브리드 개발에 주력한 이유다. 물론 새로운 기술을 개발하지 않으면 살아남기 힘들다는 업계 특유의 적자생존 원리도 배제하기 어렵다. 도요타가 지구환경헌장을 채택하고 ‘배기가스 제로운동’을 펼치고 있는 것도 같은 맥락이다. 세계 최대 자동차시장인 북미지역에서도 하이브리드에 대한 인식이 널리 확산되고 있다. 천연가스, 수소, 바이오에너지 등 에너지원의 다양화를 위해서도 환경기술 개발에 더욱 박차를 가할 예정이다. ▶교토의정서 발효와 환경기술 개발의 상관관계는. -대표적인 하이브리드 차량인 프리우스는 1997년부터 판매되기 시작했고, 도요타는 이미 93년 ‘21세기 미래 자동차 프로젝트’를 가동했다. 연비가 2배 이상 높고 배기가스를 대폭 줄이는 것이 1차적 목표였다. 교토의정서의 발효와는 관계없이 진행된 것이다. 프리우스는 시판 이후 올 2월말까지 34만대가 팔렸다. ▶하이브리드 기술을 다른 회사에도 제공한다는데. -현재 6종류인 하이브리드 차종을 다양화하고 판매지역도 확대해나갈 방침이다. 닛산자동차와 제휴를 맺어 2006년부터 북미지역 닛산 브랜드인 ‘알티마’에 하이브리드 엔진을 탑재한 뒤 향후 5년간 10만대를 판매키로 했다. 포드자동차에도 하이브리드 기술을 제공할 예정이다.GM측에도 하이브리드 기술을 제공할 준비가 돼 있다. ▶개발 중인 다른 환경기술 분야는. -천연가스 차량, 가솔린과 에탄올을 동시 사용하는 플렉스 차량, 수소와 산소의 전기화학반응에 의해 차량이 운행되는 연료전지 차량 등이 있다. 이들 모두 석유의 고갈에 대비하고 환경오염 최소화에 초점을 맞춘 것이다. 문제는 적정한 가격대에 실용화 할수 있는지 여부이다. 미래형 차량이라 불리는 연료전지차만 하더라도 실용화에 10년 이상 걸릴 것으로 전문가들은 보고 있다.1대당 1억엔 이상으로 추정되는 고비용도 문제지만, 수소 공급의 인프라 정비에도 많은 투자가 필요하다. ▶폐차도 친환경적으로 하는 방안을 연구중이라는데. -자동차의 리사이클 설계를 말한다. 자동차 부품도 친환경적인, 예컨대 사탕수수 등의 식물을 원료로 한 플로어 매트 등을 사용하고 폐기처분시에는 보다 쉽게 해체하고 분진이 가급적 생기지 않도록 하는 방안이다. jthan@seoul.co.kr <

기업이 경영 시스템을 구축하는 과정은 반석 위에 집을 짓는 과정에 비유될 수 있다. 어떤 일류 기업의 경영 시스템도 뿌리 없이 갑자기 만들어질 수는 없기 때문이다. 요즘 거의 매일같이 새로운 경영혁신 기법이나 낯선 용어들이 등장하고 있다. 새로 소개되는 경영기법은 과거의 경영기법을 대체하는 것이 아니라 기존의 것을 보완하고 확장하는 측면이 강하다. 예컨대 2차 대전 후 미국에서 개발된 통계적 관리기법(QC:Quality control)은 일본으로 건너가서 TQM(Total Quality Management) 운동으로 정착됐다. 이는 다시 JIT(Just In Time),6시그마,ERP(Enterprise Resource Planning) 등으로 진화돼 오늘날의 기업 현장에서도 적용되고 있다. 일본을 대표하는 도요타자동차의 경우 특유의 생산 시스템인 TPS(Toyota Productivity System)를 창조해 냈다.TPS는 JIT와 자동화 시스템이 핵심이다.JIT는 ‘필요한 것을 필요할 때 필요한 만큼 생산하는’ 운동이다. 자동화 시스템이란 조립 라인에서 문제가 생기면 생산라인 전체를 세우고 그 자리에서 문제를 해결하는 방식이다. 그런데 도요타의 생산성을 벤치마킹하는 다른 기업들이 아무리 노력해도 도요타에 미치지 못하는 이유는 도요타의 생산 시스템이 그들만의 독특한 기업문화를 바탕으로 오랜 시간에 걸쳐 자생적으로 만들어졌기 때문이다. 즉 미국의 경영학자가 만든 ‘QC’를 미국에서보다 일본에서 더 성공시킬 수 있었던 것은 도요타가 버릴 것은 버리고 취할 것은 취했기 때문이다. 현대의 경영이론은 20세기 초 미국에서 테일러의 과학적 관리법으로부터 시작됐다. 미국을 대표하는 GE는 90년대 이후 속도경쟁 시대의 전략으로 CAP(Change Acceleration Process)와 품질경영 운동인 6시그마를 창조해 냈다. 특히 6시그마는 미국에서 태동한 QC의 발전된 모형이라 할 수 있다. 아울러 회사 조직을 지구상에서 가장 비관료적이고 장벽이 없는 조직으로 재구축하기 위해 ‘Work-out Town Meeting’을 시작했다. 이는 조직내 지위에 관계없이 모든 조직원들이 참여해 공통의 문제를 토론, 해결방법을 찾아내고 함께 실행하는 프로그램이었다. 열린 기업문화를 구축하기 위한 시도였던 것이다. 이를 통해 GE는 기업 전체를 모든 조직 구성원들이 참가하는 비관료적이고 벽이 없는 조직으로 재구축함으로써 가장 경쟁력 있는 기업으로 거듭날 수 있었다. 우리나라 기업들도 70년대 들어서부터 새로운 경영기법을 본격적으로 도입하기 시작했다. 그 출발은 TQC(Total Quality Control)운동이라고 할 수 있다. 도입 초기에는 품질 향상에 기여하기도 했지만 지금은 유감스럽게도 공공기관에서 실시하는 행사용 전시물로 명맥을 유지하고 있을 따름이다. 왜 이렇게 되었을까? 기본에 충실하지 않고 유행만을 좇았기 때문이다. 즉 먼저 기초를 튼튼히 하고 그 바탕 위에 다양한 경영기법을 자기 것으로 소화해 내야 했으나 그렇게 하지 못했던 것이다. 다행스럽게도 최근에 와서는 우리나라의 많은 기업들이 그동안 겪어 왔던 시행착오에 대해 철저히 반성하고 그 바탕 위에 자기 체질에 맞는 경영 시스템을 개발해 정착시켜 나가고 있다. 그 결과 세계적으로 주목받고 있는 기업들도 속속 등장하고 있다. 이와 맞물려 정부는 국정 전반에 걸친 개혁 작업을 추진 중이다. 팀제 및 성과에 따른 보상 체계를 도입하고,GE의 ‘Work-out Town Meeting’식의 자율적 소모임도 활성화한다고 한다. 반가운 소식이 아닐 수 없다. 다만 우리나라의 많은 기업들이 그동안 겪어 왔던 시행착오들을 타산지석으로 삼아주기를 바랄 뿐이다. 기옥 금호폴리켐 사장

｜도쿄 이춘규특파원｜도요타자동차는 ‘가이젠(改善)’ ‘간반(看板)방식’ 등 독특한 기업문화를 통해 불패신화를 창조했다는 평을 듣는다.물론 도요타 문화의 상징은 ‘끝이 없는 위기의식’이다.위기의식이 없으면 문제의식도 없고 돌발위기에 대한 대응력이 떨어진다면서,전성기로 비쳐지는 지금도 위기의식이 충만하다.지난해 사상최대의 순익을 달성했지만 30% 원가절감운동으로 고삐를 죄고 있다.‘변하지 않으면 살아남을 수 없다.’면서 추진 중인 가이젠(개선의 일본어식 발음)에는 타협도 끝도 없다.지난해 1년간 모두 53만건의 종업원 제안이 이루어져 가이젠에 반영됐다는 것이 4일 쓰쓰미 공장을 안내한 본사직원 마루야마의 설명이다. ‘간반방식’이라고 이름 붙여진 생산시스템 JIT(Just In Time)도 독특하다.간판에 작업내용을 부착,작업 현장의 재고를 최소화하고 초단위의 시간까지 과학적으로 쪼개 쓴 생산혁명이라 일컬어진다.이 방식에 대해선 일부 논란이 있기도 하다.미국 하버드대 경영대학원이 도요타의 성공을 연구하면서 ‘간반’과 ‘가이젠’을 일본어 발음대로 표기할 정도로 유명해진 방식이다. 조립공장에서 인간과 로봇이 조화롭게 일하는 장면도 독특하다.덩치가 큰 로봇을 많이 철수시킨 개선의 일환이다.현장 작업자가 작업 중 문제가 생기면 생산라인을 독자적으로 세울 수 있는 것도 도요타의 문화다.문제가 있으면 즉시 해결하는 것이다.이런 식으로 하루에 20차례 안팎 라인이 세워진다. taein@seoul.co.kr˝

‘죠리퐁,콘칩,쵸코하임,쿠크다스,뽀또,미니쉘….’58년 동안 과자생산 ‘외길’을 고집해온 크라운제과가 국민의 입맛을 사로잡은 과자 이름이다.기성세대인 40∼50대가 코흘리개 때 먹던 간식에서부터 ‘첨단 세대’인 10대 입맛에도 맞춘 이들 제품에는 독특한 신개념 경영철학이 깃들어 있다. 윤영달(尹泳達·59) 사장은 창업주인 고 윤태현 회장의 장남으로 1999년 노환으로 세상을 떠난 선친의 가업을 이어 크라운제과의 외길을 이끌고 있다.연세대 물리학과를 졸업한 뒤 67년부터 크라운제과의 경영과 인연을 맺었다.77년부터 20년 가까이 자동차 부품회사 등 개인사업을 하다가 회사사정이 악화되면서 95년 대표이사로 크라운제과에 복귀했다. 윤 사장은 회사가 나이테만큼이나 부침을 겪었지만 까다로운 청소년들의 입맛을 앞서야 한다는 점을 경영신조로 삼고 있다고 했다.이에 따른 그의 경영 아이디어는 독특하다.‘크로스 마케팅’ ‘루트 세일’ 등 생경하기까지 한 경영방식을 잇따라 도입해 경영위기를 성공으로 돌려세웠다.주위에서는 이에 ‘신개념 경영’이란 말을 붙였다. 크로스 마케팅은 IMF(국제통화기금) 외환위기 때 부도났던 회사를 헤쳐나올 수 있게 했던 원동력이었다.동종업체끼리 경쟁사의 상품을 공급받아 판매하는 이 기법은 국경을 뛰어넘는 전략적 제휴이기도 했다.영어 사전에도 없는 말이지만 외국인들로부터 뜻과 맞아떨어지는 단어라는 평가를 받았다. 윤 사장은 이사직에 있을 때인 72년, 크라운제과의 최고 히트상품이면서 지금은 추억의 과자처럼 인식되고 있는 ‘죠리퐁’을 개발해냈다.여기에다 ‘루트 세일’이란 독특한 판매방식을 얹은 뒤 국민들의 입맛을 파고들어 장수제품으로 만들었다. ●한국적 유통방식 루트세일도 효과적 루트 세일은 제조업체의 유통사원이 도매상을 거치지 않고 전국 방방곡곡의 구멍가게까지 소매점을 직접 찾아다니며 물건을 공급하는 유통방식.이는 외국업체들이 쉽사리 국내시장을 뚫지 못한 방패막이 역할을 해 회사의 외환위기 극복에 일조를 했다.현재 식품업계에서 한국적 유통방식으로 정착했다. 크라운제과의 역사는 1947년 서울역 뒤편 중림동의 ‘영일당’에서 시작됐다.고 윤태현 회장이 직접 과자 틀의 쇠를 깎아가며 장수과자 ‘산도’를 만들어낸 이야기는 김혜수가 주연했던 MBC 드라마 ‘국희’의 기둥 줄거리가 될 정도로 성공 신화였다.산도 외에도 죠리퐁,콘칩,쵸코하임,쿠크다스,뽀또,미니쉘 등의 히트 상품을 거느렸던 크라운제과도 98년부터 몰아친 외환위기의 파고를 맞아야 했다. 윤 사장은 위기를 역전의 기회로 바꿀 수 있었던 크로스 마케팅 등 위기때의 역발상적인 경영기법들을 통해 회사를 이끌었다고 밝혔다. -외환위기가 오기 전에는 몸집 부풀리기에만 치중하는 확대경영을 했다.이익규모 내에서의 투자가 아니라 빚을 얻어가며 껍데기만 키우는 바보짓을 해왔다는 후회를 한다.외환위기가 오니까 금리는 올라가고 환율도 뛰고 무엇보다 대출금과 단기차입금이 압박을 해왔다.연장을 해줘야 계속 돈을 쓸 수 있는데 갑자기 단기회수를 당해 어려움을 겪었다. -1998년 1월 결국 회사가 부도나는 비운을 맞았다.50년 역사의 회사가 도산하자 화의를 신청해 융자를 받았다.많은 채권단으로부터 지원받은 고마움은 잊지 않는다.화의가 돼서 회사가 투자를 못 하자 신제품을 못 내고,거래선에서는 회사가 쓰러질지 모른다며 외상을 잘 안 주고 수금도 어려웠다.이대로 가다가는 밥도 못 먹겠다 싶어 회사의 발원지라 할 수 있는 본사 제1공장을 파는 등 일부 구조조정을 했다. -구조조정을 하고도 살아날 수 있는 길이 발견되지 않았다.신제품과 영업확대 전략을 생각하다가 내부에서 만들 능력은 없지만 외부에서 조달할 수 있지 않을까 생각했다. -크라운제과의 영업조직은 루트 세일에 기반한 강력한 조직이다.4대 과자업체 중에 크라운이 회사 규모는 가장 작지만 30년 전에 루트 세일이란 현재의 과자 영업형태를 가장 먼저 착안해서 시작했다.영업조직은 확실히 살아있어 뭔가 팔 수 있는 물건이 필요했는데,갖고 있는 제품이 진부했다.전쟁터에서 고물 무기를 들고 싸우는 격이었다.부도로 자금이 없고 설비투자도 안돼 신제품이 나올 수 없는 상황이었다. -시설은 있지만 판매를 못하는 기린·삼립·동아당 등 몇몇 회사와 접촉해서 주문자상표부착생산(OEM) 제품으로 판매를 시작했다.하지만 국내 조달은 불만스러웠고 설비가 우리보다 작은데다 새로운 설비가 아니라 진정한 의미의 신제품이 아니었다. -외국에서 수입해 판매해 보자고 생각하게 됐다.수입상이 아니라 역시 OEM으로 한다는 방침이었다.1차로 타이완 업체와 접촉했다.타이완의 1,2,3위 제과업체인 이메이,왕왕,콰이콰이를 동시에 방문했다.회사제품인 샘플 3세트를 준비해서 서로 상대회사의 제품을 팔아보자는 의향을 이야기했다. ●中·美·호주 등 대형 업체와 제휴 추진 -이메이는 타이완 1위의 종합식품회사로 자국 내에서 막강한 시장과 마케팅능력을 보유한 업체이며,왕왕은 타이완에 본사를 두고 중국에서 공장을 운영하는 세계적으로 손꼽히는 쌀과자 전문 회사다.처음에는 상호간에 이득이 될 수밖에 없는 제안에 대해 모두들 관심은 높았지만 내심을 숨기며 냉담한 반응을 보였다.한마디로 믿기 어렵다는 것이었다.또 크라운이 당시에 화의상황이라는 것도 큰 장애요인 중의 하나였다. -왕왕과는 바로 협의가 끝나 쌀과자를 들여오기 시작했다.현재 판매하고 있는 참쌀 설병,선과라는 제품이다.연간 180억원씩,모두 800억원어치를 팔았으니 성공적인 마케팅이라 할 수 있다.콰이콰이와도 거래를 계속하고 있으나 많은 양은 아니다.1위 업체인 이메이는 우리와의 거래에 있어 염려를 많이 했다.2000년 1월에 방문,2003년까지 진전이 없었다.화의를 종료하고 왕왕과의 거래를 설명하자 이메이가 우리를 이해하게 됐다.거래를 시작해서 이제 경영자원과 경영정보를 주고받고 있다.공동투자를 해서 공동사업까지 벌이는 것으로 발전했다. -중국의 남가촌과 미국 위글리사의 껌 제품,호주의 가장 큰 제과회사 아노스와도 크로스 마케팅을 협의 중이다.일부 제품은 들여오고 국내 제품도 나가는 단계다.한국 야구르트의 스낵을 크라운이 팔아주고,야구르트가 우리 죠리퐁을 러시아에 팔아주는 크로스 마케팅도 진행 중이다. -크로스 마케팅은 처음에는 ‘더덕’인 줄 알았는데 알고보니 ‘산삼’이었다.크로스 마케팅이 아니었다면 화의를 4년만에 조기 졸업하지 못했을 것이다.크로스 마케팅 덕분에 과잉투자도 모면할 수 있었다.이전에는 국내 설비상황만 보고 국내에 없는 설비는 투자해도 된다고 생각했다.하지만 타이완처럼 크로스 마케팅이 가능한 지역에 있는 설비를 하는 것은 위험하다.이제는 기업간에 국경이 없으므로 함부로 설비투자를 하다가는 큰일난다.다른 산업에서도 크로스 마케팅을 많이 활용해야 한다. -크로스 마케팅을 수입이란 관점에서 보면 국내에서 만들지 수입하냐고 하지만,바꿔서 보면 수출하는 것이다.크로스 마케팅은 수입을 통해 수출을 해보자는 생각에서 시작했다.우리 제품의 시장이 그만큼 넓어진 것이다.크로스 마케팅이 가능한 지역에는 우리제품을 얼마든지 수출하므로 국제경쟁력을 갖출 수 있다.국내 판매량보다 많은 양을 생산하므로 원가도 절감할 수 있다.경영 관점에 지구촌이란 개념을 확 받아들일 수 밖에 없는 상황이 됐다. -주변에 크로스 마케팅을 전파했더니 경쟁업체라 생각해서 가까이 가지 못하고 공장을 한번 보자는 제안도 못했는데 크라운의 사례를 보고 용기를 냈다고 했다.외국회사에서도 국내 업체의 방문을 기다리고 있었다고 했다.외국회사를 경쟁사가 아니라 파트너로 생각하니 공장도 둘러볼 수 있고,공동사업과 공동투자도 확대됐다고 하더라. -크로스 마케팅이 좀더 발전하게 되면 중국 회사인 남가촌에서 우리 제품을 만들어 중국,일본,타이완,홍콩 등에 판매하는 전략을 갖고 있다.이는 ‘트랜스퍼 트레이드’라 이름붙였다. -외국에 나가 기술을 지도하고 원하는 수준의 제품을 생산하려고 노력하다 보니 연구진의 수준이 올라갔다.크로스 마케팅으로 인해 부수적으로 얻은 결과다. -생산방식으로는 일본 자동차회사인 도요타의 적기에 정량을 생산하는 ‘JIT(Just In Time)’가 있다면,영업방식에는 크라운 제과의 크로스 마케팅이 있다고 감히 말하고 싶다.크로스 마케팅이 많이 보급돼서 다른 산업에도 도움이 됐으면 좋겠다. 크라운제과가 화의를 조기 졸업하는 원동력으로 크로스 마케팅만이 있었던 것은 아니다.윤 사장은 화의 전에는 멋모르고 골프도 쳤지만,부도난 사장이 골프치고 돌아다니냐는 손가락질은 받지 말아야겠다는 생각에 골프를 그만뒀으며 아직도 안하고 있다.대신 직원들과 등산을 한다.직원들과 함께 산에 오르며 땀을 흘리고 움직이는 과정에서 많은 아이디어가 나온다고 한다. ●4년 전부터 사내 독서회 만들어 유대강화 -등산을 한 뒤 목욕탕에서 같이 등을 밀고,신발이 떨어지면 사장이 직접 뛰어가 사오면서 힘을 결집하는 계기가 됐다.사장인 내가 몸무게가 0.1t으로 가장 많이 나가고,부사장은 저지방 진단을 받을 정도로 모든 직원이 날씬해졌다.하루에 20∼30㎞씩 걷고 아침 8시에 나가 저녁 9시에 돌아올 정도로 체력도 길러졌다.점심을 먹은 뒤 오후 3시쯤 다시 산에 오르면 지방이 타는 느낌을 받는다.최근 100회 산행 기념으로 북한산 청소를 했다.매출 목표를 달성하면 직원들과 함께 백두산에 오를 계획이다. -4년 전부터 차장·부장 독서회 두가지를 만들었는데 프리 리딩이라고 해서 무조건 책을 사서 돌린다.차장들이 책을 읽고 키워드 하나,A4용지 한장으로 정리해 회사 내부 사이버 연수원에 올린다.부장 독서회는 책을 읽고 발표한다.책의 저자를 가능한한 연사로 모셔 강의를 듣고,연사 앞에서 토론을 한다.저자 앞에서 얘기를 하다보니 굉장히 심도있는 토론을 할 수밖에 없다.서울고등학교 16회 졸업생들 20여명이 한달에 한번씩 모이는 독서회에서 하는 똑같은 방법을 사내 독서회에 쓰고 있다.도요타 관련 책을 보니 ‘강한 사원이 강한 회사를 만든다.’는 좋은 말이 나왔다.직원들에게 ‘자네는 충분히 강한가?’라고 묻는다. 정리 윤창수기자 geo@seoul.co.kr˝

좌초위기에 몰렸던 대우조선호(號)가 워크아웃(기업개선작업)을 조기졸업했다.뼈를 깎는 고통을 이겨낸 대우조선 노사는 옥포만(灣)에서 불어오는 새 바람을 맞으며 순항을 위한 돛을 달았다. 24일 경남 거제시 아주동 대우조선소.처서가 지났다고는하지만 아직도 따가운 햇살을 받으며 작업하는 현장근로자들의 표정에는 희망이 넘쳤다. 노사분규때마다 노조원들의 단골 농성장이던 ‘골리앗크레인’은 700t에 이르는 ‘블록’을 분주히 날랐으며,작업장곳곳에서는 파란 용접불꽃이 쉴 새없이 번쩍이고,대형 철구조물을 운반하는 굉음과 쇳소리가 130만평 조선소에 울려퍼졌다. 제2도크에서 위용을 드러내고 있는 그리스 헬레스 폰트사의 44만2,000t급 ULCC(극초대형 유조선)는 대우조선의 앞날을 보여주고 있었다. 박종기(朴鍾璂·46) 홍보부장은 “워크아웃 졸업이 예고돼 있었지만 공식발표이후 회사내 분위기가 눈에 띄게 달라졌다”고 설명했다.직원들의 얼굴이 한결 밝아졌다는 것이다. 휴식시간에 만난 의장2부 김관회(金寬會·48)씨는 “회사가 워크아웃에 들어갔을 때는 고향의 친지들 보기조차 민망스러웠다”면서 “지난 아픔을 잊지말고 모든 근로자들이합심해서 멋진 직장으로 가꿔 나가야 할 것”이라고 다짐했다. 대우조선은 99년 8월 대우사태를 겪으면서 워크아웃에 들어간지 2년이 안돼 졸업했다.함께 워크아웃에 들어갔던 12개 계열사중 처음이며,대기업으로서도 처음이다. 이로써 대우조선은 자율적으로 경영할 수 있는 조선전문회사로 거듭 태어났다. 그동안 땅에 떨어졌던 대외신뢰도가 급속히 회복돼 워크아웃으로 부진했던 해양플랜트부문 영업도 활기를 띨 것으로예상된다. 워크아웃기간중 임직원들은 고통을 분담하며 뼈를 깎는 자구노력을 했다. 노조는 임금동결을 수용하는 등 고통을 감내했고 회사측은 투명경영으로 보답했다.노사간 강한 결집력과 JIT(Just in Time)운동으로 연 20%이상 생산량을 늘렸으며,생산성도 8%이상 향상시켰다.회사측은 인원을 감축하지 않았다. 지난해부터는 세계적으로 선박대체 물량이 늘어나면서 호황기를 맞았다.고부가가치선인 LNG선 시장이 부각되고,선박의대형화 추세 등으로 발주물량이 급증했다.선주들의 신뢰로 재발주율도 53%에 달할 정도였다. 대우조선의 올해 경영목표는 매출 2조9,673억원,경상이익2,216억원이다. 정사장은 “앞으로 주주본위로 경영하고,자율이 강조되는직장분위기를 만들어 대우조선 직원이라는 사실만으로 자부심을 가질 수 있는 회사로 만드는데 최선을 다하겠다”고경영포부를 밝혔다. 거제 이정규기자 jeong@. ■정성립 대우조선사장“건조선박 차별화로 세계 석권”. “액화천연가스(LNG)운반선과 초대형 선박건조에 주력,세계시장을 선점하겠다.” 워크아웃에 들어간 대우계열사 가운데 가장 먼저 졸업한정성립(鄭聖立·52) 대우조선사장은 “조기에 워크아웃에서졸업할 수 있었던 것은 외국 선주들의 신뢰와 채권단의 헌신적인 지원으로 가능했다”며 미래에 대한 자신감을 강하게 내비쳤다. 그는 또 “사내 권위주의를 완전히 타파해 자율이 강조되는 분위기를 토대로 경쟁력을 강화시켜 나가겠다”고 강조했다. ◆워크아웃 졸업 의미는. 독자경영이 가능한 조선전문회사로 다시 태어나게 됐다는것이다. ◆앞으로의 경영계획은. 회사의 가치를 높여 주주와 그동안 고생한 임직원들에게어떻게 보답할 것인지에 초점을 맞추겠다.회계의 투명성이확보되고 이사회를 통한 합리적인 의사결정구조가 갖춰졌으므로 전 세계에서 가장 투명하고 모범적인 기업으로 거듭나는 것이 목표다. ◆영업전략은. 건조선박의 주종을 다른 조선소와 완전히 차별화하겠다. 고부가가치선인 LNG선과 30만∼40만t급 초대형선 건조에 주력하겠다. ◆근로자들의 사기 진작책은. 상하간 경직된 분위기속에서는 경쟁력이 강화될 수 없다고 생각한다. 모든 임직원들이 소신있게 할 말은 하는 직장 분위기로 만들 계획이다. 거제 이정규기자

“IMF요? 우리 조선소에 그런 말은 없어요” 건조중인 초대형 원유운반선의 마무리작업에 열중하고 있는 의장1부 申春亨씨.그는 지난해 7월부터 쉬어본 날이 손가락으로 꼽을 정도라고 투덜대면서도 즐거운 표정이다. 지난 4일 거제시 대우중공업 옥포조선소 1도크.축구장 7.5배 크기로 세계최대를 자랑하는 1도크에는 4척의 대형 선박이 동시에 만들어지고 있었다.도크에 설치된 121m 높이의 골리앗크레인이 거대한 선박구조물을 번쩍 들어올리며 위용을 과시한다.‘골리앗’은 900t의 물체를 지상 91m까지 끌어올리는 세계 최대의 크레인.1도크와 나란히 기네스북에 올라 있는 명물이다. 대우중공업은 지난해 임금이 동결됐지만 정기승급을 실시했고 성과급도 두차례 주었다.내년 12월까지 노사합의로 정리해고도 하지 않기로 해 고용불안도 해결된 상태. 1도크 오른쪽에 있는 뉴판넬공장.커다란 철판조각이 컨베이어벨트를 타고들어오면 자동으로 용접 위치가 정해진다.곧바로 철판 12개를 한꺼번에 용접할 수 있는 자동용접장치가 작동하기 시작한다.용접이 끝나면 일정한 간격으로 철판모양이 만들어지고 밋밋한 철판은 어느새 구조물의 형태가 된다. 이러한 구조물을 붙여서 하나의 블록을 만들고 수백여개의 블록들을 도크에 모아 연결하면 선박이 된다.마치 어린이들의 블록놀이와 비슷하다.운반용특수차량이 곳곳에서 100∼500t 가량의 블록을 실어나르고 500t 이상의 슈퍼블록은 골리앗크레인이 옮긴다. 옥포조선소의 넓이는 120만평.여기서 1만5,000명의 인원(협력사 포함)이 지난해 220만GT(총t수)를 건조했다.97년보다 15% 는 것이다.3조원의 매출을 올리며 순이익도 2,000억원을 넘어설 것으로 보인다.지난해 수주액은 상선,특수선 등 26억달러어치.97년 수주액 36억달러에는 못미치지만 현재 수주잔량만 67척,540만GT로 2001년 상반기까지 일감이 확보돼 있다. 옥포조선소의 호황은 1차적으로는 환율상승에 따른 가격경쟁력 회복에서 기인하지만 무엇보다 끊임없는 구조조정을 통한 경쟁력 확보에 성공했기 때문이다.먼저 조직을 기존의 부·과체제에서 팀제로 바꿔 의사결정을 신속하게했다.지난해 7월에는 종업원주주회사 형태로 수송과 조경업무를 분사(分社)했다.2002년까지 전체 인력의 30%인 2,700명의 비핵심분야 직원을 분사시킬예정이다. 내부시설의 자동화에도 힘썼다.지난 한해 공장자동화에 투입된 돈은 모두 800억원.선체용접용 자동로봇이나 선상용 간이크레인의 기계화장치 등을 개발했고 도장 분야의 자동화연구에도 박차를 가하고 있다.이와 함께 일본 도요타자동차의 JIT(Just In Time)시스템을 생산공정에 도입하는 등 경쟁력 강화를 극대화하면서 노동생산성이 전년에 비해 15%나 뛰어올랐다.97년 노사관계가 가장 원만한 기업에 주는 ‘보람의 일터’ 대상을 받는 등 91년 이후 노사분규가 전혀 없다는 점도 큰 몫을 하고 있다. 宋旼昊상선생산본부장은 “2∼3년 내 일본 수준의 노동생산성에 도달할 것”이라며 “건조시설의 회전율 등을 고려한 종합생산성은 이미 일본을 앞질렀다”고 말했다. 올해 조선시장 전망은 밝지 않다.세계 경제의 침체에 따른 해운시장의 불황과 신규 발주물량의 감소 탓이다.환율하락에 따른 가격경쟁력의 약화도 변수다.그럼에도옥포조선소는 활기에 차있다.오히려 올 수주목표액을 지난해보다 1.7배 증가한 43억6,000만달러로 높이고 생산량도 지난해보다 17%나 늘려 잡았다.광케이블선 여객선 등 고부가가치 선박의 건조와 플랜트설비의 수주로 시장을 개척한다는 전략이다. “80년대 극심한 노사분규와 장기불황으로 회사가 어려울 때 이미 구조조정의 교훈을 얻었다”는 宋본부장은 “세계 최대 조선소라는 이름보다는 어떤불리한 여건에서도 최고의 경쟁력을 가질 수 있는 일등 조선소를 만들겠다”고 자신했다.丁升敏 theoria@

◎“경영의 근본 되새겨야 기업 발전”/「고객 만족의 극대화」를 경영목표로 잡아야 『무한경쟁시대에 기업을 잘 이끌어 나가기 위해서는 경영의 근본원리로 되돌아 가야 합니다』 최근 「정보화시대의 역설경영학」(문이당 간)을 펴낸 손영규(손영규)뉴욕시립대교수는 『경영의 많은 관행들이 그동안 진리에서 너무 많이 벗어났다』고 전제하고 『역설을 통해 경영의 근본원리로 되돌아 가도록 하기 위해』 책을 냈다고 말했다. 저서에서 그는 「한국은 미국이다」「이익을 좇으면 이익을 놓친다」「높은 생산성을 경계하자」「값싸고 품질 좋아도 안 팔린다」「변화와 실패를 사랑하자」「헌것이 새것보다 낫다」「조직이 기업을 망치고 있다」「기존측정방법을 무시하면 기업이 잘된다」「안 보일수록 측정하자」 등의 숱한 역설로써 기존 경영기법이 무시하기 쉬운 부분들을 지적하고 있다. 『세상이 제대로 돌아갈 때는 원리가,거꾸로 돌아갈 때는 역설이 힘을 발휘합니다.예수나 부처의 역설이 참다운 삶을 살고자 하는 사람들에게 진리이듯 성실히 노력하는 기업들에 이 역설들은 진리입니다』 손교수는 최근 리엔지니어링,총체적 품질관리(TQM),적시공급(JIT) 등 경영정보기술이 넘쳐나는 것에 대해 『결코 독창적이지 못한 각색물로서 대증요법적 성격때문에 장기 효과가 불투명한데도 만병통치약처럼 남발되고 있다』면서 경영의 근본을 되새겨야 한다고 강조했다.또 기업은 「홍익인간」을 경영이념으로 하고 고객을 왕으로 생각해 「고객만족의 극대화」를 경영목표로 잡아야 한다고 역설했다. 현재 뉴욕바룩대 종신교수이기도 한 손교수는 생산분야에서 세계 최고의 상이라 할만한 「알프레드 보딘상」을 비롯,「메리트상」「유진 그랜트상」「로비 에버델상」 등 많은 상을 받은 정보기술경영 분야의 권위자.그는 고도정보화시대를 맞아 주부들의 역할이 커지고 있다면서 주부들에게도 자신의 책을 한번 읽어보기를 권했다.